王一越

在受困于新冠疫情的日子里，服裝代工大戶申洲國際與同行的焦慮高度一致。

2020年第一季度，國內工廠無法及時復工復產;2020年第二季度，國外客戶開始砍訂單，或要求延遲發(fā)貨;2020年下半年，生產恢復了，國際物流的效率卻一塌糊涂;2021年上半年，東南亞地區(qū)又出現(xiàn)疫情反復——總有些不遂人意的狀況。

服裝代工不是一個容易賺錢的行業(yè)。根據(jù)東吳證券的測算，成衣制造的毛利率通常在15%到30%、凈利率在5%到10%。再加上疫情影響，像魯泰A、晶苑國際這樣的代工企業(yè)，2020年的營收就分別掉了30%和22%。但申洲國際2020年的營收仍增長1.6%，凈利潤增長0.2%，展現(xiàn)出了很強的短期抗壓性。

申洲國際的成長性更優(yōu)秀。公司2005年在香港上市后，發(fā)行價只有2.63港元，但在2021年內一度突破202港元，目前總市值接近2553億港元（約合2121億元人民幣）。同樣計算上市以來的股價變化，會發(fā)現(xiàn)魯泰A累計上漲不到40%、晶苑國際反而下跌了65%。

熱捧申洲國際，也體現(xiàn)了投資者近年來對“中國制造”的濃厚興趣。只要是中國制造業(yè)擅長的領域——不論是鋰電池、化妝品還是電子煙——但凡是有潛力的代工企業(yè)，似乎都會被問一句：“能不能變成下一個申洲國際？”

其實，申洲國際的獨特價值，在于它將看似簡單、低端的服裝代工，改造成了一個規(guī)范的、利潤率更高的、有國際競爭力的生意。這家公司的發(fā)展史，也是中國紡織服裝制造業(yè)穿越巔峰和低谷的過程。

從紗線到成衣

申洲國際的前身為1988年成立的寧波織造，由寧波市北侖區(qū)政府牽頭組建，邀請了在上海針織二十廠做過副廠長的馬寶興參與管理。馬寶興去日本接受過培訓，對針織面料頗有研究。在日本，他看到嬰兒成衣對面料的要求遠超行業(yè)標準，定價甚至超過成人打底衫。所以，申洲國際當時從出口日本的中高端嬰兒成衣起步。

一件衣服的誕生，以棉麻、動物毛、化學纖維等原料為起點，要經過紡紗、織造、染色、印繡、制衣等工序，最后送到品牌商手中。這是一條漫長的供應鏈，以往需要紗線廠、紡織廠、印染廠、制衣廠各司其職，最終的交付時效很容易受上游環(huán)節(jié)的影響。

如果將這些繁瑣的步驟放在一個生產基地、甚至一家企業(yè)里，便可以集中安排、調度生產，中間的溝通、物流、交接等流程一概縮短，效率因此提高。申洲國際選擇的，就是這種“縱向一體化生產”的模式——從購買紗線開始，一路做到成衣，中間的所有步驟都由自己整合完成。

通常，成衣制造商要至少提前一個月向面料商下單，等拿到面料再生產，交貨時間起碼需要3個月。而申洲國際的平均交貨周期在45天左右，最快可以在15天內交貨。

申洲國際現(xiàn)任董事長馬建榮，曾在接受央視采訪時提過一個例子：2018年世界杯后期，法國隊的奪冠呼聲越來越高，申洲國際在16個小時里為耐克生產了上萬件法國隊隊服。當這批隊服空運到法國時，正好趕上法國隊奪冠時球迷的狂歡。

縱向一體化生產的另一個優(yōu)勢在于易拓寬利潤空間。從行業(yè)上市公司經營數(shù)據(jù)可見，在紡織服裝制造業(yè)鏈條上，越靠近鏈條前端的部分，毛利率往往越低。比如業(yè)務集中在上游、中游的天虹紡織，其中游環(huán)節(jié)（坯布、針織和梭織面料）的毛利率就要顯著高于上游環(huán)節(jié)（紗線業(yè)務）。所以，天虹紡織目前也在向下游拓展，尋找一體化生產的機會。

紡織服裝產業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的公司的利潤表現(xiàn)

注：公司與產業(yè)鏈環(huán)節(jié)的對應，僅代表該環(huán)節(jié)產品為公司的主要產品。數(shù)據(jù)來源：各公司財報、華金證券研究所

2008年至2020年申洲國際股價變化

數(shù)據(jù)來源：Wind

下游集中的企業(yè)如果向上游延伸一體化生產，最大的好處是可以通過自主研發(fā)面料，提升產品的附加值，進而提高毛利率。面料坯布的制造門檻不高，壁壘在于作為原料的特殊功能纖維開發(fā)、面料結構設計和印染環(huán)節(jié)。申洲國際手握的面料研發(fā)技術，滿足了運動品牌把技術概念包裝成產品賣點的需求，也讓客戶沒法輕易更換代工廠。

截至2020年年底，申洲國際申請了新材料面料專利技術183項，主要專利產品成果轉化的有34個系列。和品牌共同開發(fā)的面料技術包括耐克的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece、TechKnit和優(yōu)衣庫的AIRism等。

以耐克主要的鞋面科技之一FlyKnit為例：這是由紗線編織成的一體式鞋面，像襪子一樣貼合腳部。2011年，耐克先找到另一家供應商研究Flyknit工藝。彼時Flyknit制成的產品還不確定能否順利推廣但為此購買的設備不能生產其他產品，這家供應商最后放棄了訂單。次年，申洲國際一次性購買2000臺設備，承接了全部Flyknit訂單，迄今它仍然供應了Flyknit鞋面近70%的產量。

和整個制造業(yè)一樣，紡織服裝業(yè)近年來也被卷入“工業(yè)4.0”的浪潮中。為了優(yōu)化每個工序的生產效率，申洲國際在上市后從來不吝在生產設備上大幅投入，最終演變?yōu)閷φ麠l生產線的數(shù)字化、智能化改造。

目前，申洲寧波工廠的立體倉庫可以容納1.5萬噸面料，每天吞吐量達到1200噸。每個貨架、每匹布都有一個條形碼，每匹布的進出都會在后臺數(shù)據(jù)系統(tǒng)上顯示。計劃部門掌握每個合約需要的面料數(shù)量。

生產車間里，還有近20臺AGV小車穿梭其間，工人只需要掃描二維碼，AGV小車就會將面料運到目標鋪布機旁。這個動作的準確率最初是98%，后來調整到接近100%，用這20臺機器操作，就節(jié)省了40個搬運工。此外，面料印花工序使用的自動化數(shù)碼設備，速度比傳統(tǒng)套色印花快10倍?？蛻舭颜掌蟼?，印花車間可以在5分鐘之內上機生產。

申洲國際甚至會為某一款服裝定制模具，員工以前至少培訓3個月才能上手的工序，用定制模具可以在幾個小時內學會。當然，這么做的前提是：客戶要為一款單品給出足夠規(guī)模的訂單。

巨頭捆綁巨頭

1997年，申洲國際拿下了優(yōu)衣庫一筆35萬元的加急訂單，在20天內交付完畢。自此，優(yōu)衣庫成為申洲國際的第一個國際大客戶，申洲國際也由此切入休閑服飾領域。

1990年代末期，正是優(yōu)衣庫梳理SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）模式的關鍵時間，品牌與代工廠的配合愈發(fā)緊密，甚至會直接派駐熟練工到申洲國際做技術指導。優(yōu)衣庫的“明星單品”搖粒絨外套，此后熱賣上千萬件，申洲國際實實在在分享到了優(yōu)衣庫的成長紅利。

2006年，申洲國際的休閑服飾業(yè)務占比還高達81%，大多由日本市場貢獻。但到2009年，這一比例迅速降至47%。同期，運動服飾收入占比上升到42%，這便是申洲國際業(yè)務發(fā)展的“第二曲線”。

2000年代中期，申洲國際開始強化與耐克、阿迪達斯等運動鞋服品牌的關系，并在2006年和2007年分別為這兩大品牌建立專用工廠。事實證明，這是一個合理的轉向。

受全球金融危機的沖擊，中國的外貿服飾業(yè)到了2008年前后，情況已相當艱難。中國海關的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2009年國內紡織服裝出口收入同比下降了10%。接不到訂單的中小型代工企業(yè)被洗牌出局，資源進一步集中到頭部企業(yè)。同期，北京奧運會對于運動服飾的帶動效應卻十分明顯，這輪機會使申洲國際的股價在2008年一年內翻了7倍。

接著到來的是“運動休閑”潮流。時尚品牌的概念和玩法滲透到運動鞋服領域，把街頭風格融入運動鞋服的設計語言中。運動品牌突破專業(yè)體育的圈層，變成普通消費者的日常穿著，運動鞋服市場再次被刺激，進而繁榮。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，2007年到2019年間全球運動服飾市場的年復合增長率達4.1%，同期全球鞋服整體市場的年復合增長率僅為1.7%。

由于提前多年與頭部運動品牌布局合作關系，申洲國際再次享受了這輪增長紅利，綁定也步步深入。2020年，申洲國際來自前四大客戶的收入，在公司總收入中的占比已接近85%。

申洲國際的前四大客戶貢獻了大部分營收

數(shù)據(jù)來源：公司財報

耐克、阿迪達斯、彪馬這些申洲國際的大客戶，在市場上互為競爭對手。申洲國際給出的解決方案就是設立品牌專用工廠保證供貨的同時嚴格保護商業(yè)機密。這些專用工廠內還有設計和開發(fā)中心，配有常駐的設計、研發(fā)團隊，制造環(huán)節(jié)可以直接對接設計環(huán)節(jié)，方便接收和反饋指令。這也是與品牌共同研發(fā)、定制Flyknit這類面料的過程得以實現(xiàn)的重要基礎。

在品牌端，越來越多的公司傾向于將訂單集中到優(yōu)質的頭部供應商手中——這更要求供應商有縱向一體化的生產能力。

2012年，耐克就提出了“可持續(xù)發(fā)展供貨指數(shù)”（SMSI）概念，通過量化精益生產能力、社會責任和環(huán)保意識，將供應商分成金、銀、銅、黃、紅5個等級，計劃到2020年讓所有供應商至少處于銅級水平。

表面看來，這是跨國公司為履行社會責任義務做出的調整。實際上，這也是篩選、調整供應商的最佳手段之一。2014年到2020年間，耐克的服裝供應商數(shù)量從430家減到329家，同期阿迪達斯的供應商數(shù)量也從340家減少到277家。

有些代工企業(yè)將這種變動視作發(fā)展自主品牌的契機，采用山東如意集團那樣直接收購品牌的做法。畢竟品牌在消費者市場才意味著主導權，以及“微笑曲線”最高點的利潤。

2010年，申洲國際也推出過自有品牌MAXWIN（馬威），從定位上看幾乎是另一個優(yōu)衣庫。申洲國際鮮少公布MAXWIN的信息，但在2016年，公司向網易轉讓了MAXWIN 49%的股份。2019年，申洲國際因“未能取得理想發(fā)展”徹底放棄了這個零售業(yè)務，希望“集中資源服務本集團的客戶”。當時MAXWIN僅剩位于寧波和余姚的兩家門店。

制造和品牌是兩套思路，前者鉆研產銷平衡、生產效率和品質管控，后者需要的是消費者洞察、產品創(chuàng)新和營銷能力。代工廠做品牌缺乏經驗，轉型自然艱難，但也不乏薇諾娜、小熊電器、潤百顏這樣的成功案例。然而，像申洲國際這樣把服務意識掛在嘴邊又和品牌深度綁定的代工企業(yè)，做出一個與核心客戶如此相像的自有品牌，不得不解決與既有業(yè)務的沖突性。

新世紀的下南洋

2009年接受《經濟參考報》采訪時，申洲國際董事長馬建榮提過兩個觀點：勞動密集型產業(yè)轉型升級不只是創(chuàng)牌子，最重要的是提高生產力;國內中西部還有大量剩余勞動力沒有利用起來，東南亞雖然人工和原材料價格低廉，但政治環(huán)境不穩(wěn)定、工人效率低下、產業(yè)鏈不成套，放棄國內的制造優(yōu)勢去東南亞國家太可惜。

回頭再看，申洲國際的確一直在通過技術改造降本增效，但馬建榮也沒有放棄東南亞的市場機會。

歷史上，全球紡織及服裝制造業(yè)經過4次大規(guī)模的產業(yè)轉移。它起步于工業(yè)革命時期的英國，先遷至美國、德國、法國等地;“二戰(zhàn)”后轉移至日本，再到中國港臺地區(qū);1990年代進入中國東南沿海地區(qū)，如今正在向東南亞國家過渡。

申洲國際成衣產能因疫情受限

數(shù)據(jù)來源：華金證券研究所，開源證券研究所，興業(yè)證券經濟與金融研究院根據(jù)公司公告估算

申洲國際的利潤率碾壓同行

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)公司財報估算

申洲國際不同地區(qū)銷售收入占比（%）

數(shù)據(jù)來源：公司財報

從過去30年中國紡織服裝的出口數(shù)據(jù)中，可以清晰地看到這一趨勢：1990年至2010年間，中國紡織服裝的出口額持續(xù)上升，1994年中國升級為全球紡織服裝的第一大出口大國。2010年，中國紡織服裝出口份額的增速開始放緩，尤其是附加值較低的成衣制造業(yè)率先外遷。

東南亞近年來成為全球新的服飾制造業(yè)腹地，這與部分國家吸引外商投資的激勵政策有關。例如在柬埔寨，一旦被政府認定為“合格投資項目”，企業(yè)在3至9年內免征大部分進口關稅和出口稅;免稅期過后，如果企業(yè)將利潤用于再投資，同樣可免征9%的利潤稅。

另一方面，東南亞國家也在積極與發(fā)達國家簽訂各類自由貿易協(xié)定，以進一步降低服裝等產業(yè)出口的門檻。目前，越南與歐盟、日本、韓國均有自由貿易協(xié)定，以紡織品為主的越南出口商品關稅正逐步被減免。2020年，越南更是躍升為全球第二大紡織品出口國，僅次于中國。

馬建榮沒有料到的是，隨著外賣騎手、網約車司機等更多新職業(yè)出現(xiàn)，國內的年輕勞動力已經越來越不愿意進廠打工。另一方面，東南亞地區(qū)的政策紅利豐厚，但許多產業(yè)落地問題還得由中國企業(yè)解決。

2005年，申洲國際在柬埔寨的第一家工廠就已實際投產。2012年后，申洲國際在東南亞的擴張速度加快，于柬埔寨和越南分別投產了3家成衣廠。在越南，申洲國際目前另有一家2014年投產的面料廠，和制衣廠設在一起，它希望把國內的縱向一體化模式整個復制到海外。近期東南亞地區(qū)疫情多變，多工廠的布局就變成了一種優(yōu)勢，因為可以在不同生產基地之間調度訂單。

但這只能略微彌補一些損失——今年3月，申洲國際的柬埔寨生產基地停工了兩周;7月，公司位于越南西寧省的制衣廠又停擺了，兩個面料廠的實際產量縮水至正常產能的30%和33%。按照申洲國際測算，其越南生產基地開工受限每滿兩周，公司的布料和服裝的年度總產能就將分別下降約2%和1%。

現(xiàn)在，申洲國際在國內和海外的面料產能占比幾乎是五五開，海外的成衣產能則占到40%，預計在未來3到5年內，成衣產能也可以和國內規(guī)模相當。隨著海外基地的生產規(guī)模上升，留在國內的產線要在成本日益高企的環(huán)境中繼續(xù)運轉起來，不得不依靠人效的提升。

申洲國際已經提前越過了“拼人力”的階段，它那種強化技術能力、讓機器服務于人的做法被視作一種新的方法論。而對于更多吃慣國內人口紅利的代工企業(yè)來說，如果不向海外轉移，就會隨著行業(yè)集中而萎縮。

代工廠們都在嘗試突破瓶頸。有的公司接住了大量涌現(xiàn)的國內新興電商品牌，把過去龐大的服裝供應鏈變得輕量和柔性，為的是迎合這些小品牌快速上新、先預售再補貨的方法，滿足“多款少單快返”的需求。

有的公司接受了阿里巴巴、京東或網易等互聯(lián)網公司的合作甚至改造。后者或是向前者下單，接替它們的品牌客戶，以“網易嚴選”“淘寶心選”的品牌名義在自有渠道上銷售，或是用流量扶持它們孵化的新消費品牌。

至少目前看來，這些代工企業(yè)的階段性成果，說明紡織服裝制造業(yè)巔峰時期的榮光還在以各種新形態(tài)延續(xù)下去。沒有永遠朝陽的產業(yè)，只有夕陽西下的公司。