文 / 孟華

汽車業(yè)內(nèi)今年迄今最大的并購案來了。8月14日，法國零部件巨頭佛吉亞與德國汽車照明和電子集團海拉簽署“合并”協(xié)議。前者收購海拉60%股份，剩下40%股份也提出了收購要約（每股60.96歐元），完全收購將導致海拉退市。如果監(jiān)管批準的話，交易將于2022年初完成。

胡克家族和羅普克家族一起持有海拉60%股份。順利的話，兩大家族將一起退出競爭日益激烈的零部件行業(yè)。

海拉很努力，但無濟于事

法國汽車零部件企業(yè)對德國同行的并購，非常罕見。但是全球第8大供應(yīng)商收購第41位供應(yīng)商，又是合理的財務(wù)動作。佛吉亞完全合并海拉業(yè)務(wù)后（不考慮裁撤），位次依然不變。這證明零部件行業(yè)的規(guī)模鴻溝仍然清晰，博世、采埃孚、麥格納和大陸大幅領(lǐng)先的格局，已經(jīng)接近10年沒有變化了。

但實際上，無論巨頭還是二線供應(yīng)商，都深刻地感覺到行業(yè)內(nèi)的競爭格局正在迅速地劣化，否則就無法解釋胡克家族執(zhí)意要兜售海拉。

倒退5年，海拉在車載燈具行業(yè)中幾近封神，而且這幾年也沒有躺平。海拉憑借傳感器產(chǎn)品線，一直是歐洲整車廠信賴的核心供應(yīng)商。能源管理（IBS）、ECU控制模塊、ABS控制器、LED控制器、中央網(wǎng)關(guān)控制器等，海拉設(shè)計制造的傳感器幾乎遍及全車。

這幾年，海拉重點投資了ADAS有關(guān)的傳感器能力，包含毫米波雷達、攝像頭和激光雷達。海拉提供的自動泊車解決方案，更為業(yè)界青睞。這些業(yè)務(wù)都處于領(lǐng)先地位。

海拉將在2021年8月19日發(fā)布正式的2020-2021財報（2020.6.1-2021.5.31）。初步財務(wù)結(jié)果顯示，海拉營收65億歐元，同比增長13.3%，息稅前利潤5.1億歐元，同比增長8.0%。

海拉因何不斷剝離業(yè)務(wù)

一切看上去還不錯，胡克家族為什么還要賣掉海拉？出讓下金蛋的鵝，不合商業(yè)邏輯。

掌管海拉超過17年的CEO羅爾夫·布賴登巴赫（Rolf Breidenbach）曾經(jīng)隱晦地提到，在車燈和電子器件方面，海拉受到全球供應(yīng)商持續(xù)挑戰(zhàn)，整車廠不斷將訂單給予“更具性價比”的供應(yīng)商。

這樣一來，問題就相當簡單了。和其他老牌歐企一樣，在綜合成本上，海拉已經(jīng)“卷不過”亞洲供應(yīng)商。2019年上海車展上，那套有名的矩陣大燈（幾何多光束）還炫耀式地展出過；到了2021年上海車展，在同樣的展位展出新銳車燈的廠家，變成了華域視覺。

如今海拉痛感到，自身的“技術(shù)護城河”沒有深到隔絕低成本對手的程度。在剛結(jié)束的財年，海拉通過嚴厲的成本管理措施（裁員、賣掉部分業(yè)務(wù)）實現(xiàn)了盈利，但海拉管理層和胡克家族都知道，這是不可持續(xù)的。

去年9月，海拉將前置攝像頭+軟件業(yè)務(wù)（與ADAS能力有關(guān)），以1.2億歐元賣給大眾子公司。

今年7月，在與佛吉亞的秘密談判接近尾聲（外界當時并不知曉進度）的時候，布賴登巴赫說，全球供應(yīng)鏈和資源瓶頸，對業(yè)務(wù)產(chǎn)生了明顯的負面影響，該狀況很可能無法在本財年得到改善。他抱怨稱，“成本競爭越來越激烈”，但他同時也聲稱“我們能夠應(yīng)對挑戰(zhàn)”。

這些話里，如果去掉外交辭令和強行樂觀的調(diào)子，海拉業(yè)務(wù)的最大底氣，只剩下近10億歐元的流動資金和ADAS傳感器的有關(guān)技術(shù)專利。此前賴以行走江湖的照明業(yè)務(wù)，已經(jīng)被蠶食得千瘡百孔。盡管有專家預測，全球2030年LED車載照明市場規(guī)模還將提升50%，但這和海拉關(guān)系已經(jīng)不大了。

海拉還有些核心資產(chǎn)，尚未被大打“性價比”牌的對手侵蝕干凈。這個時間點，已經(jīng)是最佳賣出點。無需多么富有遠見，海拉已經(jīng)明白它們身處下坡路，而且這段路不會太長。

這意味著海拉不斷剝離業(yè)務(wù)，假若海拉在該業(yè)務(wù)上無法實現(xiàn)領(lǐng)先地位。秉持同一邏輯，海拉退出了激光雷達業(yè)務(wù)，理由是“開發(fā)成本高昂，競爭壓力巨大”。海拉只鐘情于競爭壓力沒那么大的細分業(yè)務(wù)，譬如24GHz毫米波雷達，海拉一騎絕塵，幾乎沒有對手。

“利基”生意不可持續(xù)

老歐洲的家族企業(yè)，大多都有一個通?。褐辉敢庾觥袄鄙?。利基（niche）脫胎于法語，意即企業(yè)從自身優(yōu)勢出發(fā)，開辟一個邊界清晰的細分市場，向特定客戶提供針對性、專業(yè)性很強的產(chǎn)品，在缺乏競爭對手的情況下，獨享利潤。

這意味著企業(yè)必須透過專利群，維系技術(shù)代差或者極大的技術(shù)優(yōu)勢，別人仿不出或者無法繞過專利墻。這種玩法，從歐洲、日本整車企業(yè)到供應(yīng)鏈下的Tier1、Tier2，再到家庭作坊式的小企業(yè)，都駕輕就熟而且樂在其中。

但是，擁有勞動力、土地、政策、基礎(chǔ)設(shè)施成本優(yōu)勢的對手，如果透過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，拿到現(xiàn)金流，就會不可避免地投資高端產(chǎn)品。他們面臨的問題，是既有供應(yīng)鏈的排他性。從整車廠到Tier1、Tier2，都不信任新公司，哪怕對方報價比老供貨商低50%。強調(diào)供應(yīng)鏈安全的OEM，不想因為砍削一點BOM成本，就毀掉品牌口碑。

無論新供應(yīng)商什么來路，有多少技術(shù)積累，都只能去找二線、三線車企。而越是資歷尚淺的車企（譬如新勢力），越是不敢找新供應(yīng)商供貨。前者對于整車技術(shù)狀態(tài)尚未吃透，穩(wěn)妥起見，基本都會找大型供應(yīng)商?！斑^度堆料”，是新品牌比較容易犯的毛病，他們往往還將其作為賣點。

但這種狀態(tài)不會永遠持續(xù)。一些中國品牌在供應(yīng)商套路上已經(jīng)很純熟，新車型第一年，往往都會找大供應(yīng)商，將零部件品控風險壓到最低；第二年開始，如果供應(yīng)商不答應(yīng)“年降”，就把訂單給中小供應(yīng)商，后者往往是主打“性價比”牌。

品控代價當然會有，但整個業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢無疑逐年惡化。到了豪華品牌親自下場，通過下延產(chǎn)品線、副品牌等策略來參與價格戰(zhàn)的時候，供應(yīng)鏈就面臨重整。

而電動化的到來，明顯破壞了利基業(yè)務(wù)的邊界。對供應(yīng)鏈變化更敏感的老供貨商，特別是歐洲無數(shù)歷史悠久的中小型供應(yīng)商，逐漸面臨生存危機。就像水煮青蛙，不知道從哪一天開始，他們就需要執(zhí)行嚴苛的成本策略。說白了也就幾項：裁人、賣掉不掙錢的業(yè)務(wù)、不接利潤微薄的單子。

他們不會選擇直面價格競爭，或者仿效對方的成本競爭手法。這是基因決定的，從勞動力成本到研發(fā)費用的使用效率，日益不如對手。

海拉的規(guī)模當然比家庭作坊或者幾十號人的小微企業(yè)大多了，但是它的運營風格仍然是傳統(tǒng)的。還是布賴登巴赫，他表示：“作為家族企業(yè)，海拉擁有不高估自己的傳統(tǒng)。純粹的規(guī)模本身，對海拉來說也沒有任何價值?！?/p>

“傳統(tǒng)”意味著以利潤為核心，而非以規(guī)模為重。當前傳統(tǒng)供應(yīng)鏈風雨飄搖，低杠桿、內(nèi)斂的運營風格，短期風險看似較低，但長期而言，這種企業(yè)無法克服固有的成本困局，一旦技術(shù)優(yōu)勢不明顯，衰落是早晚的事。

從整個歐洲汽車供應(yīng)鏈而言，小企業(yè)（營收30億歐元以內(nèi)的）被逐漸整合，仍然是一條幸運的出路。

全球電動供應(yīng)鏈的加速導入，基于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的零部件企業(yè)固然失去了增長機會，就算有新銳業(yè)務(wù)，但龐大的研發(fā)投資需求和削減成本的矛盾，也讓整個行業(yè)開始洗牌。在這個時代絞肉機里，無人能置身事外。