王琛子　康在龍

摘要：黨的十九大提出“培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”，沒(méi)有一流的管理就沒(méi)有一流的企業(yè)，建設(shè)世界一流企業(yè)必須加快提升企業(yè)管理水平。青島能源集團(tuán)深入貫徹黨的十九大精神，加快推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，全力創(chuàng)建一流能源企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新企業(yè)績(jī)效管理模式，將體量規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量發(fā)展優(yōu)勢(shì)，用高質(zhì)量能源支撐服務(wù)地區(qū)建設(shè)。文章開展能源集團(tuán)組織績(jī)效管理體系研究，創(chuàng)新提出了適應(yīng)新時(shí)代改革發(fā)展新要求的一流能源企業(yè)OKR-KPI組織績(jī)效管理模式，為進(jìn)一步提升企業(yè)管理能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展提供支持。

關(guān)鍵詞：OKR;KPI;績(jī)效管理;國(guó)有企業(yè);指標(biāo)評(píng)價(jià)

一、構(gòu)建國(guó)企中層干部績(jī)效考評(píng)體系

與其他類型企業(yè)相比國(guó)有企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)上具有自身的特色。由于它具有營(yíng)利性、公益性等多重屬性在追求利潤(rùn)最大化的同時(shí)還要在維持國(guó)民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定、保證國(guó)家財(cái)政收入、保持國(guó)家經(jīng)濟(jì)獨(dú)立、維持社會(huì)和諧穩(wěn)定等方面承擔(dān)更多的責(zé)任在推動(dòng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著特殊的作用。國(guó)企中層干部處于管理層的中間對(duì)上級(jí)來(lái)說(shuō)，他們是下屬，是指令的執(zhí)行者，對(duì)下級(jí)來(lái)說(shuō)，他們是上級(jí)的代言，其言行代表著企業(yè)與上級(jí);對(duì)于平級(jí)來(lái)說(shuō)，他們既是競(jìng)爭(zhēng)者又是合作者，在企業(yè)起著承上啟下的作用。他們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的實(shí)施和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建具有無(wú)可替代的價(jià)值。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，國(guó)企中層干部實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望比一般員工更強(qiáng)烈，他們更希望在推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)程中有所作為，更希望通過(guò)績(jī)效考評(píng)體現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)和價(jià)值。基于兩種績(jī)效管理模式的特點(diǎn)，本文將兩種模式進(jìn)行創(chuàng)新結(jié)合，以KPI管理流程為基礎(chǔ)，引入OKR管理理念，構(gòu)建OKR-KPI組織績(jī)效管理新模式，推動(dòng)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)層層落地，強(qiáng)化績(jī)效管理過(guò)程中的定期績(jī)效溝通及績(jī)效輔導(dǎo)，激發(fā)管理內(nèi)生動(dòng)力，營(yíng)造全員共同為績(jī)效目標(biāo)奮斗的良好氛圍。

二、國(guó)企中層干部績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系構(gòu)建

指標(biāo)體系是績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)，是有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。用什么樣的指標(biāo)來(lái)考評(píng)績(jī)效員工就會(huì)相應(yīng)以什么樣的態(tài)度對(duì)待績(jī)效。結(jié)合國(guó)企的特點(diǎn)中層的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)可設(shè)計(jì)為能力素質(zhì)類指標(biāo)、業(yè)績(jī)類指標(biāo)、獎(jiǎng)懲類指標(biāo)“三位一體”的指標(biāo)體系。

（一）確定指標(biāo)的主要原則和方法

1. 主要原則。指標(biāo)主要來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、員工崗位職責(zé)以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求和企業(yè)內(nèi)外客戶需求。在確定指標(biāo)時(shí)要堅(jiān)持SMART原則即指標(biāo)要具體化Specific、可測(cè)量Measurable、可實(shí)現(xiàn)Attainable、有關(guān)聯(lián)性Relevant和時(shí)效性Time。

2. 主要方法。一是頭腦風(fēng)暴法。這種方法要營(yíng)造一個(gè)不評(píng)價(jià)、不批評(píng)的自由討論環(huán)境使與會(huì)者在限定時(shí)間內(nèi)暢所欲言。這種方法追求觀點(diǎn)的數(shù)量鼓勵(lì)狂熱夸張的觀點(diǎn)不忽視任何微弱的聲音，從而能產(chǎn)生出大量的創(chuàng)造性的意見(jiàn)。二是魚刺圖分析法。這種方法用魚刺圖形式分析問(wèn)題及原因并按一定邏輯層次表現(xiàn)出來(lái)。三是關(guān)鍵成功因素法。這種方法用樹枝因果圖識(shí)別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功因素，確定若干關(guān)鍵因素，最后識(shí)別出與目標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵成功因子及關(guān)鍵指標(biāo)。

（二）能力素質(zhì)類指標(biāo)體系構(gòu)建

國(guó)企中層能力素質(zhì)類指標(biāo)主要來(lái)源于現(xiàn)代企業(yè)管理制度以及科技興企、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)能力的要求。一般可分為戰(zhàn)略思維能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、培養(yǎng)下屬能力、全局觀念和公眾形象等方面的具體指標(biāo)。在確定各指標(biāo)的權(quán)重分值時(shí)可以綜合運(yùn)用主觀經(jīng)驗(yàn)判斷法和德爾菲法。

（三）業(yè)績(jī)類指標(biāo)體系構(gòu)建業(yè)績(jī)考評(píng)步驟

1. 確定國(guó)企的戰(zhàn)略性目標(biāo)。組織專業(yè)部門和專家運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法確定出企業(yè)的一系列戰(zhàn)略目標(biāo)再根據(jù)平衡記分卡將目標(biāo)按財(cái)務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類、客戶類、成長(zhǎng)發(fā)展類等四個(gè)維度進(jìn)行整理分類。

2. 確定中層的業(yè)績(jī)類指標(biāo)。結(jié)合單位部門的管理職責(zé)和管理幅度，綜合運(yùn)用魚刺圖法和關(guān)鍵成功因素法，將四個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各單位部門，再結(jié)合中層的職責(zé)將單位部門的目標(biāo)分解到每一名中層。管理部門中層的一級(jí)指標(biāo)一般可分成“管理業(yè)績(jī)、管理職責(zé)、員工培養(yǎng)、客戶滿意度、黨群工作”。生產(chǎn)單位中層的一級(jí)指標(biāo)一般可分為“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、技術(shù)指標(biāo)、節(jié)能減排、專業(yè)管理、員工培養(yǎng)、客戶滿意度、黨群工作”。

3. 確定指標(biāo)的目標(biāo)值。結(jié)合該指標(biāo)前三年平均值和同類企業(yè)先進(jìn)水平，綜合運(yùn)用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法，確定這樣既不脫離企業(yè)實(shí)際又確保目標(biāo)值具有先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)性。

4. 確定評(píng)分規(guī)則。根據(jù)科學(xué)發(fā)展觀思想綜合運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)增減法、間歇增減法確定業(yè)績(jī)類指標(biāo)評(píng)分規(guī)則，可避免考評(píng)對(duì)象過(guò)度追求某目標(biāo)忽略其他目標(biāo)。評(píng)分規(guī)則規(guī)定如果達(dá)到目標(biāo)可得基本分，增加或降低分別設(shè)置兩個(gè)區(qū)間，處于某個(gè)區(qū)間就在基本分基礎(chǔ)上相應(yīng)增減。評(píng)分規(guī)則設(shè)置了最高目標(biāo)和最低目標(biāo)，如果超過(guò)最高目標(biāo)成本就會(huì)增加，若降到最低目標(biāo)及以下時(shí)會(huì)對(duì)生產(chǎn)不利，因而超過(guò)最高目標(biāo)不再加分，到最低目標(biāo)及以下時(shí)要扣全部基本分，最高加分不超過(guò)該指標(biāo)基本分的20%。

5. 獎(jiǎng)懲類指標(biāo)體系構(gòu)建

獎(jiǎng)懲類指標(biāo)主要是為了激勵(lì)中層不斷提升績(jī)效、避免失誤。獎(jiǎng)勵(lì)類指標(biāo)重點(diǎn)對(duì)中層所獲得的綜合性榮譽(yù)稱號(hào)、管理工作所取得的優(yōu)秀成果、專項(xiàng)工作給予的突出貢獻(xiàn)等方面在最終考評(píng)中直接予以加分。懲處類指標(biāo)重點(diǎn)對(duì)中層在各項(xiàng)工作中由于失誤失察而造成損失或不良影響的以及違規(guī)違紀(jì)的在最終考評(píng)中直接扣分或一票否決。對(duì)同一事件進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)或懲處只取最高級(jí)別獎(jiǎng)勵(lì)或懲處一次不重復(fù)加分或扣分。

三、OKR-KPI組織績(jī)效管理核心實(shí)施路徑

OKR-KPI組織績(jī)效管理模式核心實(shí)施路徑包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管控兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（一）績(jī)效計(jì)劃：設(shè)定年度績(jī)效目標(biāo)和年度績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是選取關(guān)鍵指標(biāo)并形成正式書面績(jī)效合約。在這方面，OKR-KPI模式的核心思路是根據(jù)上級(jí)單位下達(dá)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，注重行業(yè)內(nèi)對(duì)標(biāo)，分析各項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)而確定企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)與各項(xiàng)關(guān)鍵考核指標(biāo)。制定績(jī)效計(jì)劃關(guān)注以下4個(gè)重點(diǎn)：