周之琳，王 鈺，周 爽，趙天文，宋 皎，陳國慶

(四川大學錦城學院，四川 成都 611731)

20世紀80年代改革春風吹滿地，經(jīng)濟體制改革逐漸趨于全局化，黨將關(guān)注焦點聚焦到解放和發(fā)展生產(chǎn)力上，以此來調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑構(gòu)架，從而構(gòu)建出屬于中國特色的體制機制。在這個時代潮流中，中國國土上逐漸踴躍出一批批極具商業(yè)頭腦的人物及如雨后春筍般的活力工商業(yè)。最初的L集團是以房地產(chǎn)開發(fā)為主，后來逐漸為了融入市場，產(chǎn)業(yè)鏈不斷拓展，旗下主要經(jīng)營涉及范圍分為商管集團、文化集團、地產(chǎn)集團、投資集團。L集團也被譽為世界領(lǐng)先的不動產(chǎn)企業(yè)，其中商管集體旗下產(chǎn)業(yè)中的L廣場在全國最為著名，截至2020年12月31日，L集團共擁有運營管理的已開業(yè)L廣場323個，L廣場也成了一個具有全球商業(yè)領(lǐng)先的品牌“專業(yè)戶”，是一座集娛樂、休閑、零售、美食等多功能一體的獨立大型商圈，能夠代表一座城市的中心。

1 針對L集團營運能力分析的原因

L集團營運能力指標主要從5個不同的指標入手分析，如圖1所示。通過對L集團2016年-2020年這5年間的各種營運能力指標分析，大致可以得出一個結(jié)果，L集團的整體營運能力偏低[1]。2019年受疫情的影響，在2020年這一年度中，各項營運指標都急劇下降，隨之而來的結(jié)果是營運管理效率下降。營運能力的高低也與盈利能力和償債能力相關(guān)，一旦營運能力偏低，那么就可能會存在償債能力低的問題出現(xiàn)，導(dǎo)致L集團營運能力有所欠缺的原因可能是該企業(yè)內(nèi)部決策者的失誤，但最主要的原因還是歸結(jié)到對資金的運用不合理，缺乏一個合理科學平衡的資金管理體制。L集團固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降的原因很可能是營運資金過少，而導(dǎo)致固定資產(chǎn)智能依靠流動性較高的融資來運行，讓企業(yè)經(jīng)營方面存在困難。對于流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率質(zhì)量不高的原因可能是存在資金量過大，變現(xiàn)能力強導(dǎo)致潛在的償債壓力過大[2]。

圖1 L集團營運能力指標

2 L集團具體營運能力分析

一個企業(yè)的成功發(fā)展受到各種內(nèi)外部因素影響，外部因素主要是市場經(jīng)濟、政治環(huán)境等宏觀影響，內(nèi)部因素則主要是企業(yè)經(jīng)營管理、財務(wù)管理、資源利用等。在財務(wù)管理中，合理科學的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)對加強財務(wù)營運能力起到至關(guān)重要的作用，在財務(wù)中所謂的營運能力就是指企業(yè)對資金的營運效率與效益，對資金運用是否高質(zhì)量化，也可以說是一種投入與產(chǎn)出比。判斷企業(yè)的營運能力強弱也需要結(jié)合各種數(shù)據(jù)指標分析得出，如通過結(jié)合企業(yè)相關(guān)報表進而算出總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，得出運營能力分析結(jié)果。多數(shù)的周轉(zhuǎn)率指標都是越高越好，可以說明企業(yè)的資金運營質(zhì)量高，但例如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率并非所有指標都越高越好，應(yīng)遵循適度原則，在可控范圍內(nèi)最為適宜。

2.1 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是說明企業(yè)在一定時期內(nèi)的銷售能力強弱，越強即是在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高時呈現(xiàn)，所體現(xiàn)的是資產(chǎn)投資收益高[3]。由表1可知，L集團在2018年這一年的資產(chǎn)流動速度放緩，說明L集團的資產(chǎn)管理質(zhì)量不佳，有待提高，可能會引起市場占有率不高等一系列問題。L集團在2016年-2020年這5年間的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率小于1，大致呈現(xiàn)出平穩(wěn)下降趨勢，特別是在2020年，受新型冠狀病毒肺炎疫情的影響總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率直接暴跌到了0.1258，暴跌0.4966。對于L集團來說，本來總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就逐漸放緩，在2019年好不容易有了起色，2019年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率得到控制，平穩(wěn)發(fā)展，說明L集團注意到資產(chǎn)質(zhì)量問題并采取了措施。而疫情的出現(xiàn)直接讓L集團到了面臨破產(chǎn)的境地。

2.2 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率能表明該企業(yè)短期償債能力強弱。一個企業(yè)中的流動資產(chǎn)高低能夠一定程度表明企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的態(tài)勢，企業(yè)資金流動鏈條較為順暢，企業(yè)整體經(jīng)營情況不錯可以表明流動資產(chǎn)較多[4]。由表1可知，2019年，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標有所回升，說明L集團汲取經(jīng)驗，采取相關(guān)措施，促進了流動資產(chǎn)的利用效率。L集團在2016年-2020年這5年間流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大于1，且呈現(xiàn)降低趨勢發(fā)展，只有2020低于1，2020年相比2019年，下降了2.8478，對于L集團來說，這一年對流動資產(chǎn)的管理質(zhì)量有所大幅度下降，資金周轉(zhuǎn)速度放緩，銷售能力變差。

2.3 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析

從增長率、更新率、退廢率、損失率、凈值率這5大指標進行分析處理，從而判斷得出該固定資產(chǎn)使用時所能帶來的經(jīng)濟效益。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高可以側(cè)面反映出投入與產(chǎn)出呈反比方向發(fā)展、投入較小、產(chǎn)出較高，為企業(yè)帶來更多利潤效益[5]。由表1可知，L集團在2016年-2020年5年間，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總體指標高于同行業(yè)水平，但與內(nèi)部同比分析，5年間呈逐年下降趨勢。2016年-2019年間表明L集團在同行業(yè)間處于“領(lǐng)頭羊”地位，雖是“領(lǐng)頭羊”，但同時必須重視內(nèi)部的綜合管理能力，達到固定資產(chǎn)利用效率最大化，讓L集團利潤最大化。在2020年，受新型冠狀病毒肺炎疫情的影響，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率直接大跌5.2278。L集團必須在新型冠狀病毒肺炎疫情大環(huán)境下，尋找屬于L集團不斷發(fā)展的道路，以適應(yīng)疫情長期性，才能更好地發(fā)展，讓L集團重回巔峰。

表1 2016年-2020年L集團營運能力指標分析

2.4 存貨周轉(zhuǎn)率分析

存貨周轉(zhuǎn)率是較為綜合性的評價指標。由表1可知，L集團2016年-2020年5年間存貨周轉(zhuǎn)率都大于1，總體呈上升態(tài)勢，但2017年相比2016年有所下降，說明這一年內(nèi)，該集團對存貨的流轉(zhuǎn)質(zhì)量不高，未能通過存貨的銷售流通環(huán)節(jié)獲取到更大的利潤，在存貨綜合利用效率方面有所欠缺，存貨積壓過多，市場占有率不高。但2018年，存貨周轉(zhuǎn)率又有所增加，說明L集團有采取措施應(yīng)對存貨周轉(zhuǎn)率下降問題。對于存貨管理問題，也為了提高存貨高度管理化水平，可以采用ERP倉庫管理系統(tǒng)，這是一種全方位多功能智能管家系統(tǒng)，多平臺多倉庫，訂單，庫存，銷售，存儲一體化。提高對存貨的管理存儲后，在一定程度上能夠為存貨提供一個有利的條件。

2.5 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分析

由于L集團前期的瘋狂擴張，實體商場受到線上購物沖擊，時至今日受到新冠肺炎疫情的巨大影響等一系列原因，商場運營愈加慘淡，集團體量過大導(dǎo)致的虧損巨大問題逐漸顯現(xiàn)，集團已逐漸無力支撐企業(yè)繼續(xù)運營。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率并非越高越好，過高可能會限制企業(yè)長遠的發(fā)展。由表1可知，2016年-2020年這5年間L集團應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率處于急驟下降趨勢，表明L集團這些年來對應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的管理利用效率不夠高，企業(yè)的壞賬損失可能存在增加問題，回收資金慢，存在造成資金鏈短缺。

3 針對L集團營運能力分析的建議與展望

對于L集團營運能力總體偏差的情況，從上述內(nèi)容中得知應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的指標下降格外顯著，所以針對這一指標存在的問題，可以通過多發(fā)催款函的方式，盡量挽回損失。針對流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降情況，企業(yè)也可以先自查自糾，看資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理，再規(guī)劃一個合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。但從另一個維度講，L集團作為行業(yè)領(lǐng)先者，本身實力是十分強大的。L集團如若在后續(xù)過程中適當修改發(fā)展策略，則必會發(fā)展得更好、走得更遠。同時L集團應(yīng)該堅持自身發(fā)展的同時帶動其他集團的發(fā)展，在進行企業(yè)發(fā)展的時候注重個人的發(fā)展，最終實現(xiàn)發(fā)展效能最大化。各美其美、美美與共，堅持共同發(fā)展，必將更上一層樓。