劉昀玫

隨著網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的深入，管理的精細(xì)化對(duì)于銀行的轉(zhuǎn)型和發(fā)展的推動(dòng)作用越來越限制員工，管理的精細(xì)化意味著精細(xì)與具體的目標(biāo)管理、精準(zhǔn)的過程跟蹤、及時(shí)的結(jié)果督導(dǎo)與激勵(lì)。而作為銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營生命線的基層機(jī)構(gòu)，網(wǎng)點(diǎn)管理的核心-績(jī)效考核的精細(xì)化轉(zhuǎn)型，也是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要命題。

通過對(duì)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核與管理模式的變化的分析與研究，網(wǎng)點(diǎn)主要經(jīng)歷了三個(gè)分配模式：“均衡分配式”績(jī)效考核階段，“買單計(jì)價(jià)”激勵(lì)階段、“綜合績(jī)效貢獻(xiàn)度”應(yīng)用階段。

一、“均衡分配式”績(jī)效考核階段

“均衡分配式”是指在過往長(zhǎng)期的基層網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部績(jī)效考核與分配中，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部基層員工的考核過程中弱化崗位之間的績(jī)效差異，減少不同崗位之間的績(jī)效分配差距，考核主體會(huì)綜合權(quán)衡“差距”，“避免內(nèi)部矛盾、避免內(nèi)部差異”等多方因素，促使基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在內(nèi)部管理與考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。

在過往的發(fā)展中，銀行考核體系、營收考評(píng)結(jié)構(gòu)、基層員工考核體系均非常粗放，市分行對(duì)公業(yè)務(wù)、個(gè)金業(yè)務(wù)的營收無法準(zhǔn)確和清晰的予以量化;同時(shí)沒有科學(xué)合理和規(guī)范的考核要求與規(guī)章制度來約束基層網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效考核制度與考核方式，沒有系統(tǒng)工具支持網(wǎng)點(diǎn)管理崗位進(jìn)行績(jī)效測(cè)算與評(píng)價(jià)，這些因素很大程度上制約了網(wǎng)點(diǎn)管理的精細(xì)化工作。而在銀行基層網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部，從崗位設(shè)置來看，崗位分工意識(shí)薄弱，一人兼多崗現(xiàn)象普遍存在;從營收結(jié)構(gòu)與崗位貢獻(xiàn)度來看，公司業(yè)務(wù)和個(gè)人信貸業(yè)務(wù)基本創(chuàng)造了80%左右的營業(yè)收入，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部人員間創(chuàng)收不均衡;從網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理思路來看，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人工作中更多的關(guān)注存款和貸款營銷，而團(tuán)隊(duì)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營能力薄弱，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理中更關(guān)注網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)良好的工作氛圍，一定程度導(dǎo)致了網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)和管理的缺位，無法形成基層網(wǎng)點(diǎn)良性的績(jī)效考核體系。

網(wǎng)點(diǎn)長(zhǎng)期的均衡分配式的績(jī)效考核實(shí)踐來看，在增進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合度和凝聚力的表象下，實(shí)則為網(wǎng)點(diǎn)管理買網(wǎng)點(diǎn)管理買下了負(fù)面的種子。均衡分配式缺乏對(duì)積極和優(yōu)秀工作崗位的正向激勵(lì)，缺乏對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)各崗位的崗位職責(zé)與工作流程的監(jiān)督與考核評(píng)價(jià)，以致各崗位工作目標(biāo)意識(shí)薄弱，沒有職業(yè)晉升和崗位發(fā)展的清晰思維，業(yè)務(wù)經(jīng)營基本依賴網(wǎng)點(diǎn)大客戶、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人等來達(dá)成。長(zhǎng)期以往，形成了網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)不清、崗位模糊、目標(biāo)意識(shí)不清的普遍現(xiàn)狀。

二、產(chǎn)品“計(jì)價(jià)激勵(lì)”績(jī)效考核階段

計(jì)價(jià)，即“買單”、“計(jì)件”績(jī)效考核模式，計(jì)價(jià)激勵(lì)模式產(chǎn)生于工業(yè)革命中，工人在生產(chǎn)環(huán)節(jié)以單個(gè)合格產(chǎn)品的數(shù)量為基礎(chǔ)，計(jì)算工作薪酬。在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工廠環(huán)境中，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的伸長(zhǎng)模式，產(chǎn)品的額產(chǎn)出對(duì)于工人的付出和工時(shí)都有著相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和量化的要求與考評(píng)，因而買單模式對(duì)于工人的激勵(lì)產(chǎn)生的非常大的激勵(lì)作用。

隨著銀行管理行為的變化發(fā)展，計(jì)價(jià)激勵(lì)模式逐步引入基層網(wǎng)點(diǎn)的考核管理中。在應(yīng)用過程中，普遍采取以產(chǎn)品個(gè)數(shù)、產(chǎn)品金額為計(jì)價(jià)基數(shù)，賦予某項(xiàng)指標(biāo)或產(chǎn)品一定的金額或單價(jià)。如手機(jī)銀行每戶陸元，有效信用卡每張陸拾元等。

計(jì)價(jià)模式激勵(lì)作用的有效發(fā)揮，是基于各崗位工作流程高度標(biāo)準(zhǔn)化和流水化，在同樣的環(huán)境下個(gè)人個(gè)體和能力的差別不會(huì)影響產(chǎn)出效能的變化。但在銀行網(wǎng)點(diǎn)的工作環(huán)境中，銀行基層網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)了很多的變化，工作崗位專職專崗化，產(chǎn)品體系逐步豐富，考核指標(biāo)中“規(guī)模指標(biāo)、客戶指標(biāo)和產(chǎn)品指標(biāo)”三位一體的形成，且規(guī)模與客戶指標(biāo)成為難以掛鉤員H人力資源工個(gè)人進(jìn)行量化評(píng)估的指標(biāo)。迅速變化著的網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境對(duì)計(jì)價(jià)績(jī)效考核模式提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。隨著網(wǎng)點(diǎn)管理環(huán)境的變化，弊端也逐步顯現(xiàn)：1、以“件”買單的考核形式，逐步被以“有效客戶、有效動(dòng)戶”為標(biāo)準(zhǔn)取代，但后者統(tǒng)計(jì)上存在較長(zhǎng)的滯后性與不確定性，無法及時(shí)有效的予以量化，計(jì)價(jià)考核的簡(jiǎn)單、直觀、及時(shí)的優(yōu)勢(shì)逐步弱化;2、銀行網(wǎng)點(diǎn)崗位的差異、崗位職責(zé)和崗位定位、崗位優(yōu)勢(shì)均不同，造成無法以同等的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同崗位進(jìn)行產(chǎn)品計(jì)價(jià)兌現(xiàn)，同時(shí)網(wǎng)點(diǎn)管理崗在分配中亦會(huì)進(jìn)行一定的權(quán)衡，普遍帶有平均的色彩;3、計(jì)價(jià)機(jī)制適合于明確以“個(gè)”為標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品計(jì)量，但對(duì)于客戶指標(biāo)、規(guī)模指標(biāo)、文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)、考試學(xué)習(xí)等卻無法精確的予以量化，因而出現(xiàn)了各類罰款、監(jiān)控抽檢等負(fù)面激勵(lì);4、計(jì)價(jià)的考核方式關(guān)注與當(dāng)前的成果獎(jiǎng)勵(lì)，過度關(guān)注當(dāng)前的同時(shí)造成了基層部分員工選擇性服務(wù)與營銷的行為，偏重于計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)高、簡(jiǎn)單容易營銷的產(chǎn)品與指標(biāo)，同時(shí)也出現(xiàn)了為了拿到產(chǎn)品買單而不顧崗位履職的現(xiàn)象，過度關(guān)注短期效應(yīng);5、計(jì)價(jià)考核模式比較鮮明的體現(xiàn)員工的營銷業(yè)績(jī)的同時(shí)，無法體現(xiàn)崗位員工的崗位履職和個(gè)人發(fā)展，因而無法形成以買單為評(píng)價(jià)依據(jù)的員工職業(yè)晉升和職業(yè)發(fā)展的考核和評(píng)價(jià)體系，在基層網(wǎng)點(diǎn)員工的日常工作中管理能力、客戶經(jīng)營能力、學(xué)習(xí)能力等的評(píng)價(jià)薄弱。

三、完善績(jī)效管理體系的對(duì)策分析

管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’;其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果?！蓖晟凭W(wǎng)點(diǎn)員工績(jī)效考核體系，既要做好“最后一公里”的考核，還要做好與之緊密相關(guān)的考核傳導(dǎo)過程管理，重點(diǎn)要做好以下幾方面工作：

（一）完善網(wǎng)點(diǎn)員工考核激勵(lì)體系

首先是統(tǒng)一績(jī)效考核的導(dǎo)向，結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合優(yōu)化改革，基于網(wǎng)點(diǎn)不同崗位的職責(zé)分工，堅(jiān)持以客戶和效益為導(dǎo)向，梳理完善各類崗位的考核評(píng)價(jià)體系，探索總結(jié)有效的指標(biāo)設(shè)計(jì)與考核管理方法。市分行層面負(fù)責(zé)提出網(wǎng)點(diǎn)員工績(jī)效管理的總體方向、基本原則和工作方法，提供基層行之有效的管理案例及考核模板。例如：柜員崗位業(yè)務(wù)差錯(cuò)、文明服務(wù)、產(chǎn)品營銷分值。支行層面則要根據(jù)分行工作要求，結(jié)合自身實(shí)際選擇適合自己的考核管理模式，制定網(wǎng)點(diǎn)各類崗位員工考核激勵(lì)的具體辦法，組織實(shí)施好網(wǎng)點(diǎn)員工績(jī)效考核全流程管理。其次是建立多級(jí)聯(lián)動(dòng)的考核管理體系，各級(jí)機(jī)構(gòu)都要加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工考核激勵(lì)管理的關(guān)注與參與，分工協(xié)同、各有側(cè)重。鼓勵(lì)支行因地制宜地實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)員工穿透式考核和直通式管理，解決傳導(dǎo)鏈條過長(zhǎng)、導(dǎo)向逐級(jí)衰減的問題。綜合考慮管理幅度、管理基礎(chǔ)、網(wǎng)點(diǎn)崗位標(biāo)準(zhǔn)化程度等因素，鼓勵(lì)具備條件的一級(jí)支行直接確定網(wǎng)點(diǎn)員工的考核指標(biāo)和權(quán)重，直接考核定量指標(biāo)，增強(qiáng)考核透明度與公平性。

網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人作為網(wǎng)點(diǎn)員工的直線管理者，賦予其適當(dāng)?shù)目己嗽u(píng)價(jià)權(quán)和收入分配權(quán)，主要負(fù)責(zé)確認(rèn)員工定量業(yè)績(jī)、評(píng)價(jià)定性指標(biāo)，做好員工績(jī)效溝通與輔導(dǎo)。同時(shí)，還要建立健全完整的績(jī)效管理流程。在績(jī)效計(jì)劃和考核方面，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工的考核要基于崗位職責(zé)，以客戶和效益為中心選取考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)目標(biāo)任務(wù)，有限制地使用產(chǎn)品計(jì)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制?？己酥笜?biāo)數(shù)量不宜過多，聚焦核心職責(zé)與重點(diǎn)任務(wù);計(jì)算方法簡(jiǎn)潔明了，易于員工理解領(lǐng)會(huì)。在績(jī)效溝通和應(yīng)用方面，著眼于員工的全面發(fā)展和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，引導(dǎo)員工充分參與績(jī)效管理過程，加強(qiáng)對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)，全面有效地應(yīng)用考核結(jié)果。

（二）加強(qiáng)考核傳導(dǎo)過程管理

首先，加強(qiáng)各級(jí)經(jīng)營管理人員績(jī)效考核。根據(jù)支行的戰(zhàn)略發(fā)展要求，按照干部管理權(quán)限，逐級(jí)加強(qiáng)對(duì)管理人員導(dǎo)向一致、規(guī)則簡(jiǎn)潔的績(jī)效考核機(jī)制建設(shè)，并將考核評(píng)價(jià)結(jié)果與干部收入分配和進(jìn)退留轉(zhuǎn)緊密掛鉤，促進(jìn)管理人員充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，做實(shí)核心業(yè)績(jī)。其次，結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果，做好對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的能力評(píng)估和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，有針對(duì)性地培養(yǎng)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的績(jī)效管理能力和有效解決問題能力，提高新形勢(shì)下用新方式、新手段組織推動(dòng)業(yè)務(wù)的能力。再次，加強(qiáng)資源配置傳導(dǎo)戰(zhàn)略的作用。根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營要求，支行對(duì)于上級(jí)行的重點(diǎn)指標(biāo)配備激勵(lì)資源，確保網(wǎng)點(diǎn)分配逐級(jí)傳導(dǎo)到位。

中國農(nóng)業(yè)銀行武寧縣支行 332300