梁英

隨著集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)張，員工不斷充實(shí)，集團(tuán)公司的成本日益增大，員工的成本控制意識(shí)淡泊，公司管理層只關(guān)心業(yè)績增長，而不注重成本控制，人均效能低下，傳統(tǒng)的薪酬體系已不能滿足集團(tuán)發(fā)展的需要。因此，建立集團(tuán)公司績效考核體系已勢在必行。只有充分考慮崗位性質(zhì)與分工，將個(gè)人績效與企業(yè)部分財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，結(jié)合工作量、創(chuàng)收能力、成本控制指標(biāo)，才能建立一套完整、有效的考核體系，以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，從而使公司實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展。

一、績效管理在集團(tuán)公司中的作用

1.有利于提升企業(yè)管理水平。績效考核是指以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過一些可量化的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行定量、定性評估，并通過評估的結(jié)果為員工在未來的工作行為規(guī)范和業(yè)績進(jìn)行引導(dǎo)的過程和方法。集團(tuán)公司通過把戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到月度、季度、年度，再通過績效考核促使目標(biāo)的完成，有效地保障了個(gè)人目標(biāo)與集團(tuán)公司目標(biāo)保持一致，以促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有利于充分激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)收能力，促進(jìn)預(yù)算完成。在集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中，有一個(gè)重要指標(biāo)就是人均創(chuàng)收（收入/職工人數(shù)），人均創(chuàng)收能力越強(qiáng)，公司盈利能力越強(qiáng)。公司在努力增加收入的同時(shí)，還需適當(dāng)控制職工人數(shù)，人均創(chuàng)收能力才會(huì)增強(qiáng)。而完善的績效考核體系，在充分考慮員工招聘、成長空間、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、薪資待遇等多方面后，才能有效地提高人均創(chuàng)收能力，保障預(yù)算目標(biāo)的完成。

集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理中，強(qiáng)調(diào)全成本核算的重要性，只有通過全過程的成本控制和全員參與成本管理才能實(shí)現(xiàn)。這就要求績效考核體系必須考慮到成本方面，只有將考核指標(biāo)與公司成本利潤相結(jié)合，才能促使員工主動(dòng)參與到成本控制中，有意識(shí)地節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)全成本核算。

3.完善績效考核體系。能讓企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展、完善的績效考核體系，包括企業(yè)經(jīng)營的全流程、全崗位、多層次的考核，通過績效考核可以促進(jìn)公司與員工的共同成長，讓全員參與公司管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，實(shí)現(xiàn)公司和員工的雙贏，這也是促進(jìn)集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展能力的一種重要措施。

二、目前集團(tuán)公司績效考核存在的問題

1.績效體系固態(tài)化，不能充分激發(fā)員工積極性。我國的人力資源管理發(fā)展較晚，集團(tuán)公司績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略沒能建立有效聯(lián)系，而部分集團(tuán)公司的績效管理還處于初期較單一的績效考核，沒能形成一套適合自身發(fā)展的有效的績效管理考核體系，強(qiáng)調(diào)于事后獎(jiǎng)懲，薪酬體系以固定工資和獎(jiǎng)金形式體現(xiàn)，僅針對市場營銷和生產(chǎn)部門有績效工資（且考核部分占比較?。溆噍o助部門和行管部門獎(jiǎng)金沒有量化到工作流程，考核指標(biāo)單一固定;同時(shí)績效考核指標(biāo)沒有根據(jù)公司自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制訂，簡單模仿或生搬硬套，缺少關(guān)鍵崗位的核心指標(biāo);或者缺乏定量硬性指標(biāo)，以自我評價(jià)為主，將績效考核流于形式，績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，不能達(dá)到激勵(lì)員工作用，無法保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.績效指標(biāo)片面化，只考核收入未考核成本。部分集團(tuán)公司因管理者一味追求短期收入最大化，沒有關(guān)注長遠(yuǎn)發(fā)展，對成本控制重視不足，因此績效指標(biāo)僅片面地考核到收入，未能融合到公司的可控成本;再加上核算不夠精細(xì)的因素，未將收入成本核算細(xì)化到部門、崗位及個(gè)人，也直接影響到績效指標(biāo)無法量化到個(gè)人，導(dǎo)致績效指標(biāo)只能考核到員工的收入和工作量，無法實(shí)現(xiàn)全員有成本考核指標(biāo)，最終結(jié)果是收入往往超額完成預(yù)算，成本指標(biāo)無法得到有效控制。

由于集團(tuán)公司各分子公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不一致，所處發(fā)展階段并不完全相同，特別是對處于發(fā)展初期的公司和剛開發(fā)的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，都需要在一段時(shí)期內(nèi)給予政策扶持，如果單一地采用相同的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，不考慮實(shí)際經(jīng)營困難，必然會(huì)影響員工的積極性和創(chuàng)造力，嚴(yán)重的還會(huì)影響到新產(chǎn)品開發(fā)和新公司的發(fā)展，最終阻礙集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程。

3.信息系統(tǒng)不健全，核算工作量大。集團(tuán)公司信息系統(tǒng)搭建中，因前期績效管理發(fā)展的滯后，而直接導(dǎo)致信息系統(tǒng)跟不上績效管理要求。同時(shí)，很多管理者受自身格局所限，對績效管理不夠重視，認(rèn)為在信息系統(tǒng)方面投入財(cái)力物力不能在短期內(nèi)直接產(chǎn)生效益，讓績效計(jì)算僅依靠于手工統(tǒng)計(jì)，這就導(dǎo)致因績效改革反而招入大量人員核算統(tǒng)計(jì)而增大了長期成本投入，也違背了績效考核的最初目的。此外，使得績效管理部門不敢改革，由于大量增加直接管理部門工作量，也增大了績效考核核算難度，以及計(jì)算的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，大多數(shù)績效管理部門會(huì)采取多一事不如少一事的態(tài)度，最終讓考核體系方案在實(shí)施環(huán)節(jié)受阻。除此之外，由于我國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展較晚，相關(guān)人才較為匱乏，使得不同產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)成本較高，就目前績效管理系統(tǒng)定價(jià)一般在幾十萬到上百萬不等，再加上后期的維護(hù)成本，管理者在權(quán)衡投入成本與產(chǎn)出時(shí)也大多選擇放棄，最終選擇了較簡單的績效考核指標(biāo)，進(jìn)行人工粗略核算，這也是影響績效考核體系不健全的重要因素。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)績效考核的對策

1.建立可量化的績效考核指標(biāo)?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重要手段，而如何去建立適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的績效考核指標(biāo)又是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。在眾多考核指標(biāo)中可通過巴列特定律的“二八原則”，找到適合集團(tuán)內(nèi)部管理和發(fā)展的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI），再利用“SMART”原則和“WBS”任務(wù)分解法，根據(jù)集團(tuán)公司中不同層級、不同崗位、不同成員的工作職責(zé)細(xì)分量化，分別設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)和工作流程，以及上級審核和主管負(fù)責(zé)的二級考核體制，區(qū)分管理層和員工分別制訂不同的績效考核量化指標(biāo);在KPI制訂過程中，要求與各成員充分溝通，傾聽員工意見，與員工建立信任關(guān)系，秉乘“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的原則，通過績效考核適當(dāng)拉開績效差距，以此來提高員工的歸屬感和工作積極性，保障績效考核制度的公開、透明和相對公正性。

集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各分子公司所處的階段不同，各分子公司激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)也不完全一致。為適應(yīng)各分子公司發(fā)展需要，往往績效考核在集團(tuán)各公司間并非一成不變，各分子公司可根據(jù)自己所處發(fā)展階段特點(diǎn)，建立與之相適應(yīng)的績效體系，根據(jù)自身的不斷發(fā)展應(yīng)建立階段性考核體系，明確階段性考核目標(biāo)，在后期恢復(fù)正常后及時(shí)作出調(diào)整和修正。

2.建立全過程的考核體系，落實(shí)成本利潤績效考核指標(biāo)。績效考核最終目的是促成預(yù)算目標(biāo)的完成，因此在建立考核體系時(shí)還應(yīng)結(jié)合企業(yè)的成本管理，將兩者有效銜接，落實(shí)責(zé)任到部門和個(gè)人，強(qiáng)化全員參與成本管理，這樣才能充分調(diào)動(dòng)各成員積極性和創(chuàng)造力，主動(dòng)節(jié)約和控制成本。績效考核體系要以全面預(yù)算為導(dǎo)向，將預(yù)算目標(biāo)用科學(xué)合理的方法分解至部門，讓人人都有預(yù)算指標(biāo)，以預(yù)算指標(biāo)的完成情況為考核依據(jù)設(shè)計(jì)績效方案，涵蓋企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營管理崗位預(yù)算完成情況，且涵蓋到企業(yè)文化滲透和落地方面，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面、思想政治素養(yǎng)方面等。考核結(jié)果與價(jià)值分配緊密聯(lián)系，建立月度、季度、年度全過程的績效考核體系?？冃Э己梭w系還應(yīng)注重階段性績效回顧和溝通，特別是績效考核運(yùn)行初期，要保證績效評估結(jié)果的可靠性，給予員工申訴的機(jī)會(huì)，充分尊重員工正確合理的意見。好的績效管理系統(tǒng)能與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連，讓員工明確自身目標(biāo)，把個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，最終才能達(dá)成集團(tuán)公司目標(biāo)。

3.推進(jìn)信息化系統(tǒng)在績效考核中的運(yùn)用?？冃Э己梭w系既是全過程、全成員的考核，也會(huì)根據(jù)各崗位各成員而導(dǎo)致考核指標(biāo)不一致，集團(tuán)公司必須根據(jù)自身管理和發(fā)展需要，開發(fā)一個(gè)符合自身特點(diǎn)的信息系統(tǒng)，以此全方面反應(yīng)各成員的工作量，有效收集和核算可控成本量，以此核算每個(gè)成員的績效，滿足績效管理的真正需要，保障績效考核的有序推進(jìn)。

例如醫(yī)療行業(yè)常見的信息系統(tǒng)有HIS系統(tǒng)、庫房管理系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、EHR系統(tǒng)等，HIS是醫(yī)療管理的系統(tǒng)，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)對臨床科室各成員工作量的績效認(rèn)定;庫房管理系統(tǒng)可以將成本細(xì)分到各部門，CRM系統(tǒng)是對市場渠道業(yè)績管理和認(rèn)定的系統(tǒng);績效管理系統(tǒng)是對前面所有系統(tǒng)數(shù)據(jù)按照公司的績效考核體系設(shè)定方案進(jìn)行重新提取并分配計(jì)算，形成各成員的最終績效工資，EHR系統(tǒng)是人資管理系統(tǒng)，通過對各成員學(xué)歷、職稱、工齡、崗位等基本信息維護(hù)，與績效管理系統(tǒng)接軌后，可以實(shí)現(xiàn)對各成員基本工資、崗位工資、職稱工資、工齡工資、考勤扣款、績效工資、個(gè)稅等一系列的自動(dòng)計(jì)算，將五者實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一后，就能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)、高效、準(zhǔn)確的業(yè)績核算。

四、結(jié)論

績效考核是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，一套良好的績效考核體系能充分激發(fā)全體成員潛力，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值;而不健全的考核體系會(huì)適得其反，讓員工消極、懈怠，阻礙公司發(fā)展。因此，集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，也需要制訂不同的績效考核指標(biāo)，只有不斷優(yōu)化和完善績效考核方案流程，建立科學(xué)有效的績效考核體系，并在員工薪酬中加以體現(xiàn)，才能充分發(fā)揮績效管理職能，以此提高自身經(jīng)營管理能力，保障集團(tuán)公司的持續(xù)健康發(fā)展。

（作者單位：成都青白江區(qū)中醫(yī)院集團(tuán)）