劉海芳

近年來，我國建筑基礎配套設施項目建設突飛猛進，在“一帶一路”政策倡議下，我國大型建筑生產企業(yè)快速走向國際建筑市場早已是企業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢，這就需要管理水平與國際接軌。2019年12月，住建部和發(fā)改委聯(lián)合印發(fā)了《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)[2019]12號）（簡稱工程總承包管理辦法），工程總承包模式大大減少了項目業(yè)主的管理環(huán)節(jié)，縮短了管理鏈條，降低了協(xié)調難度。在提供發(fā)展機遇的同時，工程總承包模式也帶了一定挑戰(zhàn)，如何更快更好地適應市場需求，在工程總承包中扮演更加重要的角色，工程總承包模式投資周期相對較長且金額數(shù)量相對較大。因此，建筑企業(yè)應切實加強對工程總承包項目的全過程造價管理，全方位展開對工程造價部分的管控。

一、EPC模式下的工程造價分析

1.EPC模式分析。EPC（Engineering Procurement Construction）是指受業(yè)主單位委托，按照承包合同中的約定，對一個建設項目的設計、采購、施工、試運行等工作實行一個全過程或若干階段的業(yè)務承包。目前，國內工程項目的發(fā)包管理施工環(huán)節(jié)多，設計和項目施工環(huán)節(jié)融合度低，協(xié)調性差，傳統(tǒng)的平行項目發(fā)包管理模式下工程項目管理環(huán)節(jié)跨度大，協(xié)調性和難度高，對項目設計、施工、監(jiān)理、采購等單位均需分頭對接，導致成本消耗大，造成了企業(yè)的一定虧損，亟待整合產業(yè)鏈，提高管理效能，加快提質增效。切實加強在造價層面上對EPC項目建設的控制，確保我國基礎設施建設促進城市化的長效發(fā)展。

2.基于EPC模式分析工程造價管理。EPC總承包模式下的工程造價管理，主要含義是指項目建設單位招標，發(fā)出有關EPC總承包模式工程招標公告或者投標邀請書后，總承包方在項目現(xiàn)場進行實地踏勘、資料收集調查、生產要素及前期分包項目詢價后，擬定總承包模式項目的投標報價，并且在項目中標后，根據(jù)雙方簽訂的有關EPC總承包項目合同約定進行全過程造價管理，以期獲得最大限度利潤的一個過程。

二、EPC模式下建筑工程全過程造價管理存在的問題

1.決策階段。在投資決策階段，建設單位會組織專業(yè)項目管理人員進行項目可行性研究，總承包商可以參與進來幫助此項工作的順利完成。但經常由于總承包商前期項目經營管理力度不夠，到后期建設單位開始進行項目招標后才正式開始進行介入。此時已經錯過了前期投資咨詢階段，投資成本估算已經完成，建設單位的投資成本估算結果可能與實際有偏差，這些偏差很有可能給總承包商的后期項目造價成本控制工作造成很大壓力。

2.設計階段。設計階段對后期工程造價影響最大，EPC項目中標后，設計人員嚴格按照設計規(guī)范原則進行設計，沒有充分考慮到工程造價的影響情況，雖然他們會在設計時進行多方案經濟性的比較，但依舊會設置很高的保險系數(shù)。若與后期施工結合不緊湊，往往造成造價過高。

3.施工階段。施工階段也是項目造價成本控制的重要階段，施工管理過程中現(xiàn)場項目管理人員實際工作的職責范圍太窄，他們只考慮項目施工的成本，極少與設計人員之間進行有效地溝通，造成對現(xiàn)場設計變更的洽商以及施工簽證掌控不好，以至于結算時在這些方面大大增加了成本。

4.結算階段?？⒐そY算往往會控制造價，總承包商應該及時搜集關于竣工結算的所有相關資料，管理人員經常會整理保存變更洽商和簽證，但是這些相關資料卻經常保存不完整，分包單位也沒主動向其提供相關資料，所以分包結算時往往造成了施工成本的大大增加。在與業(yè)主之間交流意見時，口頭上的變化沒有及時落實形成施工合同，這些情況都會給今后竣工價款結算造成麻煩。

三、EPC模式下建筑工程全過程造價管理的措施建議

1.前期決策管理。確定項目優(yōu)化目標，對項目內部環(huán)境進行充分研究、調查，對優(yōu)化目標內容進行充分分析，正確合理選擇整體最優(yōu)目標。對項目運營目標關鍵要素體系構成、獲取資源渠道以及這些關鍵要素的組合優(yōu)化以及組合方法進行分析。以此數(shù)據(jù)為基礎，依據(jù)項目資源成本計劃、資源成本單價、項目成本數(shù)據(jù)庫以及對一定時間的成本估計即可完成前期項目成本估算。對內控制項目投資概算，嚴格把握項目投資，為項目后續(xù)建設階段工程造價控制實施打下良好基礎。

2.設計階段管理。EPC總承包項目一般施工方案已經基本確定，屬于初步設計階段，總承包單位需要進行具體施工圖紙的設計。因此，要好好合理利用這個可能影響后期工程造價成本可能性為5%～35%的設計階段，將承包項目的施工成本降到最低。在項目設計階段，必須充分明確業(yè)主的設計意圖，避免產生合同糾紛。在深化設計階段，通?？蓮囊韵聨c進行著手：①在公開投標前，仔細認真審查相關招標文件，確認符合相關設計標準，以免在后期的項目設計和工程施工中可能出現(xiàn)設計偏差。②在工程施工圖設計階段應優(yōu)化設計措施，并對分包后的設計項目采取限額設計。③設計過程中如業(yè)主要求變更或修改原始設計方案，應及時辦理設計方案變更及索賠相關手續(xù)。

3.施工階段管理。①要嚴格控制工程量。堅持以合同約定為計量依據(jù)，在保證工程質量的前提下嚴格進行工程量的審核。掌握項目具體的承包業(yè)務范圍、工程技術手段和工程計量方法，以工程施工圖紙為主要依據(jù)明確確定工程總量。動態(tài)及時掌握當?shù)毓こ踢M度和施工管理情況，了解工程施工現(xiàn)場環(huán)境和原材料市場具體價格，對當?shù)匚飪r水平進行市場調研，對實物材料的具體尺寸及規(guī)格，設備的品種型號以及數(shù)量等進行現(xiàn)場實測核算，復核已完成的實物工程量，并做好配套措施及費用的階段性占用比例分析。②有效避免設計變更和現(xiàn)場簽證。設計變更后的簽證審核需要經過總承包單位嚴格審批，對相關設計變更后的工程量及簽證內容等都需嚴格審核及監(jiān)督。在工程施工過程中，依據(jù)工程設計圖紙，需要經常去現(xiàn)場查看施工成本情況，收集數(shù)據(jù)了解工程實際執(zhí)行情況，及時準確掌握工程施工成本動態(tài)，按實際施工情況及時調整目標成本數(shù)據(jù)，做好必要的準備工作，為更好地完成工程結算提供合理依據(jù)。③EPC工程總承包項目的一個關鍵問題是材料及設備的采購問題。除了對工程材料的市場價格波動進行分析外，還需要綜合考慮與材料價格波動有關的一系列其它問題。比如，根據(jù)國際匯率、利率等實際情況，選擇合理的分期付款方式和貨幣形式，合理利用項目周轉資金;根據(jù)工程施工周期計劃，選擇合適的設備進貨商及設備數(shù)量;根據(jù)對設備供貨商的資金情況和企業(yè)信譽進行調查，選擇合適可靠的設備供貨商。通過降低設備采購成本有效減少技術風險及經濟損失，從而有效降低整個工程項目的造價。

4.結算階段管理。項目完工后，總承包單位應及時組織編制項目竣工結算，報工程監(jiān)理單位和有關部門審核。同時，嚴格審核工程分包單位上報的工程結算，根據(jù)現(xiàn)場實際施工情況，依據(jù)分包合同約定進行審核，特別是對設計變更和現(xiàn)場簽證等預算外的其他費用進行嚴格控制。對未按施工圖紙設計要求進行施工以及未按國家規(guī)定施工程序要求辦理的現(xiàn)場簽證一律不予核減，凡分包合同中或費用清單說明中沒有明確或清單暗示已包含的相關費用，一律不予核減，嚴格把好分包結算的審核工作關。

四、結論

EPC總承包工程項目本身管理系統(tǒng)復雜，成本費用相對較高，項目管理工作難度較大，風險也高，EPC工程總承包項目中利潤和風險總是并存的。因此，在EPC項目建設全過程中，必須不斷加強全過程造價管理，有利于不斷提升項目建設經濟效益。EPC承包管理模式下進行建設項目全過程工程造價管理模式研究，有助于承包商在項目投資決策、項目設計以及工程施工階段及結算階段加強工程造價管理，從而讓企業(yè)在EPC承包模式下有效地規(guī)避風險，實現(xiàn)企業(yè)自身利益的最大化。