文/王 亮 張 凱

每個(gè)做區(qū)域連鎖的企業(yè)都懷有一個(gè)走出去的夢，但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。絕大多數(shù)的區(qū)域連鎖企業(yè)囿于管理能力、團(tuán)隊(duì)、品類等，在跨出去和沉下去之間徘徊。還有部分企業(yè)則在此局面下選擇了“躺平”，覺得維持現(xiàn)有的區(qū)域市場和利潤就挺好。

BD就是這樣一家典型的區(qū)域型連鎖品牌。作為河北省Q市的烘焙連鎖龍頭，BD品牌經(jīng)過近20年的發(fā)展，目前已擁有近百家門店。過去幾年，BD也曾雄心勃勃，希冀走出去甚至走向全國。碰壁之后，BD也沒有躺平，而是選擇沉下去繼續(xù)深耕市場。

在不能和不甘之間，BD還在繼續(xù)尋找機(jī)會。

BD的發(fā)展史也是草根連鎖創(chuàng)業(yè)和區(qū)域型連鎖發(fā)展的一個(gè)縮影，從中我們可以探究區(qū)域連鎖破局的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

戰(zhàn)略混沌期：只是個(gè)養(yǎng)家糊口的生意

BD的創(chuàng)始人老李當(dāng)初開第一家店時(shí)的想法其實(shí)很簡單，掙錢娶妻，養(yǎng)家糊口。

為了做好蛋糕，從產(chǎn)品口味上抓住消費(fèi)者，老李特意南下拜中國臺灣烘焙大師為師，習(xí)得一手精湛的烘焙手藝。

好產(chǎn)品自己會說話。第一家店開業(yè)后，生意異?；鸨?。一年之內(nèi)，老李就順勢開了第二家門店。

此時(shí)的門店可謂五臟俱全，所有烘焙設(shè)備一應(yīng)俱全，所有烘焙步驟也一步不少。由此也帶來一定的問題：門店面積大、設(shè)備投入多、對人（面點(diǎn)師、烘焙師）的依賴度太高。好在老李自己就是個(gè)技術(shù)人才，管理上也還能應(yīng)付。

看著門店生意火爆，老李的一些親戚也陸續(xù)加入進(jìn)來，開了幾家BD門店。由于關(guān)系特殊，老李也竭力扶持，整體經(jīng)營還算不錯(cuò)。

這一階段的BD沒有什么大理想，也沒有什么使命、愿景、價(jià)值觀，更談不上什么戰(zhàn)略。但是，憑著老李的天賦和勤奮，BD在Q市市區(qū)首戰(zhàn)告捷，并有了一席之地。

差異化發(fā)展：別人直營我加盟

自己的店加上親朋好友的店越開越多，生意也是家家火爆，于是開始不斷有人找上門來要求加盟。

老李開始發(fā)愁了。

一方面，彼時(shí)的烘焙連鎖品牌基本都是直營，大到好利來這種跨區(qū)域品牌，中到味多美這種區(qū)域龍頭，小到遍布全國的各個(gè)縣城小連鎖。在老李看來，其中只有少部分是堅(jiān)定的直營派，認(rèn)為直營管理更可控、獲利也更高，但更多的還是由于不具備發(fā)展加盟的能力，害怕加盟管控不到位，砸了企業(yè)招牌。畢竟食品安全無小事，而現(xiàn)場烘焙要求更高。那些縣城直營小連鎖也很痛苦，既沒有能力親自管理更多店面，也沒有實(shí)力聘請高級管理人才，難以擴(kuò)大規(guī)模。

另一方面，如果發(fā)展加盟，現(xiàn)有的體系、人才和公司管理能力根本無法支撐加盟商發(fā)展。一旦加盟，更多的還得靠加盟商自力更生，其存活率堪憂。

短暫的彷徨之后，老李想清楚了一件事情，就是BD要堅(jiān)定地發(fā)展加盟。理由有三：

其一，直營投入大、人才要求高、管理更復(fù)雜，當(dāng)然也更容易遭遇發(fā)展的天花板；

其二，只要能突破加盟的關(guān)鍵點(diǎn)，就可以迅速做大規(guī)模，搶占市場，而且利用別人的資金發(fā)展品牌，風(fēng)險(xiǎn)更小；

其三，也是最重要的，老李希望走一條和行業(yè)主流不一樣的差異化道路。跟著別的品牌亦步亦趨，風(fēng)險(xiǎn)小但也很難突破，因?yàn)榧词故切袠I(yè)頭部玩家也面臨各自的困境。

確定這一關(guān)鍵性的差異化戰(zhàn)略后，老李提出了兩個(gè)關(guān)鍵性的舉措——自建中央工廠和迅速梳理標(biāo)準(zhǔn)化，以應(yīng)對未來加盟時(shí)的難點(diǎn)問題。

自建中央工廠

老李的出發(fā)點(diǎn)很簡單，自建工廠生產(chǎn)成品和半成品（如冷凍面團(tuán)），既能把控產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)成本，又能降低門店的總投資（門店面積、設(shè)備和人工都會減少）和操作難度，使門店從原來的五臟俱全變成零售為主+簡單加工，經(jīng)營難度和管理難度可以迅速下降。

工廠的建設(shè)需要投入巨大的資金，這也是其他區(qū)域小連鎖不敢突破的重要原因。而這也恰恰是老李的魄力所在，認(rèn)定了的目標(biāo)就一往無前，甚至不惜砸鍋賣鐵。當(dāng)然，老李也做了三個(gè)配套動作：

其一，中央工廠整體規(guī)劃，分階段建設(shè)，減小資金壓力；

其二，中央工廠注冊為獨(dú)立的公司，通過稀釋部分股份向合作伙伴及親朋好友進(jìn)行融資，降低全部依靠銀行貸款的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

其三，根據(jù)中央工廠建設(shè)進(jìn)度，提前和此前的意向加盟商簽約，保證工廠投產(chǎn)后能盡可能飽和運(yùn)轉(zhuǎn)。

后面的發(fā)展態(tài)勢顯示，老李的這一戰(zhàn)略之舉雖讓BD在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)背負(fù)了巨大的財(cái)務(wù)壓力，但也讓BD開始拉開與同城競爭對手的差距。

迅速梳理標(biāo)準(zhǔn)化

連鎖加盟的核心是管理能力的輸出。在通過中央工廠大幅降低門店的經(jīng)營管理難度之后，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營也變得更加容易。當(dāng)然，這一階段的標(biāo)準(zhǔn)化只是初級階段的標(biāo)準(zhǔn)化，只是將一些核心的運(yùn)營流程和規(guī)范做了最基本的提煉和梳理。不過，在當(dāng)時(shí)的形勢下，已足夠應(yīng)對加盟商的需求。

初步的差異化競爭戰(zhàn)略以及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的迅速落地，讓BD迅速迎來了第一輪發(fā)展小高峰，門店數(shù)量迅速增至近30家。

垂直整合：打造“一體兩翼、五位一體”戰(zhàn)略雛形

生產(chǎn)是整個(gè)連鎖加盟產(chǎn)業(yè)鏈中最重要的一環(huán)，但并非全部。隨著意向加盟商越來越多，老李針對核心環(huán)節(jié)逐一梳理，并制定了各個(gè)模塊的具體戰(zhàn)略。

比如物流，雖然很重要，但投入大、毛利低，在眼下這個(gè)階段還不適合自建物流體系。老李與當(dāng)?shù)匾患倚⌒臀锪鞴竞炗喠藨?zhàn)略合作協(xié)議，保證對加盟店進(jìn)行日配。

比如裝修，此前因?yàn)榱啃?，都是由各門店自行尋找裝修公司，裝修質(zhì)量和裝修價(jià)格都沒有保證。由于加盟店越來越多且都在Q市本地，老李此次也找了一家裝修公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，為未來所有BD加盟店提供統(tǒng)一裝修。在未來時(shí)機(jī)合適時(shí)，再組建自己的裝修公司。

最終，老李為BD確定了“一體兩翼、五位一體”的戰(zhàn)略雛形：

所謂“一體”，即BD烘焙連鎖實(shí)體，其中加盟占絕對比例；

所謂“兩翼”，即未來助力BD騰飛的互聯(lián)網(wǎng)和資本；

所謂“五位”，即由BD總部為門店提供基礎(chǔ)配套支持的五大核心環(huán)節(jié)，包括培訓(xùn)學(xué)校（對內(nèi)培訓(xùn)、對外招生）、工廠（研發(fā)、生產(chǎn)、統(tǒng)一配送）、供應(yīng)鏈整合（統(tǒng)一采購門店物品）、品牌管理（運(yùn)營BD實(shí)體店）、設(shè)計(jì)裝修（負(fù)責(zé)店面設(shè)計(jì)及跟進(jìn)統(tǒng)一裝修）。

這其中，前期培訓(xùn)學(xué)校、投資公司、設(shè)計(jì)公司不僅服務(wù)BD實(shí)體，還是對外的獨(dú)立運(yùn)營體，后期五者皆可既對內(nèi)也對外，形成真正的開放性的封閉式良性循環(huán)體。待業(yè)務(wù)足夠多時(shí)，逐步分拆每項(xiàng)業(yè)務(wù)并成立獨(dú)立的公司，單獨(dú)核算、獨(dú)立融資、對外開放。

走出去，還是沉下去？

隨著市區(qū)及縣城門店密度越來越高以及BD公司戰(zhàn)略逐漸成型，老李開始有了走出Q市，走進(jìn)鄰近省市，最終走向全國的打算。

重新定位：走出去，成為王者

在老李看來，一方面，低線市場消費(fèi)者對烘焙的需求越來越大、對品質(zhì)的要求越來越高；另一方面，一二線連鎖企業(yè)不了解低線市場，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格帶、經(jīng)營模式、物流等都還存在諸多障礙，市場給BD留下了絕佳的空間。

作為區(qū)域烘焙連鎖龍頭企業(yè)，BD有機(jī)會走向全國，甚至有機(jī)會成為中國低線市場烘焙連鎖之王。

為此，老李不僅系統(tǒng)地完善了公司的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營規(guī)范和手冊，還重新梳理了公司的整體戰(zhàn)略和模式，并做了重新定位。

針對資本市場，提出打造BD生態(tài)共贏平臺。即以烘焙連鎖為切入口，不斷整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，完善資本、生產(chǎn)、物流、貿(mào)易、品牌管理、培訓(xùn)學(xué)校等相關(guān)產(chǎn)業(yè)板塊，各板塊之間既相互連接，也可獨(dú)立融資、獨(dú)立運(yùn)營。

針對加盟市場，提出打造中國烘焙業(yè)生態(tài)創(chuàng)投平臺。即BD可為創(chuàng)業(yè)者提供優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目、完整的營建、全面的培訓(xùn)、有效的督導(dǎo)、系統(tǒng)的管理甚至運(yùn)營的資金等360度全方位保障服務(wù)，真正讓優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

與此同時(shí)，BD也確定了“四步走”的地域發(fā)展戰(zhàn)略：

第一步，在穩(wěn)定現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，全面布局Q市市場，鞏固Q市大本營；

第二步，在現(xiàn)有Q市門店的基礎(chǔ)上，深耕周邊市場，探索異地?cái)U(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)；

第三步，總部正式搬遷至北京，擴(kuò)展至華北市場，進(jìn)一步積累異地經(jīng)驗(yàn)；

第四步，以華北為中心，逐步向華東、華南、東北擴(kuò)張，全面開花。

但在老李雄心壯志踐行“往外走”戰(zhàn)略的過程中，他逐漸發(fā)現(xiàn)困難重重，幾家外地門店的經(jīng)營狀況也并不如人意。事后老李總結(jié)了幾點(diǎn)原因：

其一，烘焙極度受限于配送半徑，其中既有品質(zhì)的考量，也有成本的因素。如果按規(guī)定由總部統(tǒng)采統(tǒng)配，成本必將大幅上升；如果像現(xiàn)有Q市等外埠店一樣由加盟商自主在店內(nèi)現(xiàn)制，則失去了加盟的意義，且管理難度變大。好在這幾個(gè)加盟商都是沾親帶故，相對好管理。

解決辦法很簡單，要么先建區(qū)域中央廚房、工廠，然后發(fā)展店面，完全復(fù)制Q市模式；要么先開設(shè)足夠多的店面后再建區(qū)域中央廚房、工廠。最后就變成了一個(gè)雞生蛋、蛋生雞的問題。對于老李和BD來說，既沒有資金實(shí)力也不愿冒風(fēng)險(xiǎn)去外地再建設(shè)中央廚房、工廠。

其二，BD在外地基本沒有品牌知名度，招攬加盟困難重重。尤其是BD擅長的區(qū)縣市場，基本都被當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢小連鎖占據(jù)著。

其三，總部人才儲備不夠。加盟商不好招，招來了運(yùn)營成本高，總部也難給予更多的扶持。

當(dāng)然，再多的困難也并非不能解決，關(guān)鍵是要權(quán)衡解決成本尤其是機(jī)會成本。

聚焦本地，擊穿市場

老李經(jīng)過一段時(shí)間的反思之后，認(rèn)為無論品牌還是人才，公司各個(gè)方面的資源其實(shí)還不能匹配其走向全國的戰(zhàn)略雄心，還需要時(shí)間的積累。權(quán)衡之后，老李決定聚焦Q市，并進(jìn)一步下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，真正擊穿市場。

Q市擁有10個(gè)縣、160多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，加上市區(qū)市場，可以容納200～300家店的規(guī)模，還有足夠的發(fā)展空間。

于是，老李又帶著BD在Q市下屬各個(gè)區(qū)縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)開疆拓土。從“走出去”到“沉下去”，看似戰(zhàn)略退縮，實(shí)則是著眼現(xiàn)實(shí)后的最佳戰(zhàn)略選擇。

雙軌制多品牌發(fā)展

雖然老李繼續(xù)帶著BD在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做得風(fēng)生水起，但他和BD仍然沒能解決走出去時(shí)遇到的幾個(gè)問題，尤其是人才的沉淀。因總部在Q市，也讓其很難吸引優(yōu)秀的人才。

在Q市市場容量以及烘焙品類市場容量雙重天花板的壓力之下，老李不得不重新思考接下來BD的公司戰(zhàn)略：未來走向何方？如何贏得競爭優(yōu)勢？

深思熟慮后，老李給BD定了兩條核心戰(zhàn)略：

一是深耕Q市市場，做強(qiáng)BD烘焙的同時(shí)，利用自身的各種政商關(guān)系及加盟商資源，積極尋求多品牌發(fā)展。對于新品牌的來源，一方面，由老李帶著新團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)、模仿，自己新創(chuàng)；另一方面，積極尋找外部潛力連鎖品牌，成為其Q市區(qū)域加盟商。通過這種“雙軌制”的多品牌發(fā)展路徑，BD也重新確定了Q市區(qū)域連鎖運(yùn)營商的戰(zhàn)略定位。

二是在北京注冊新公司，運(yùn)營在Q市市場驗(yàn)證過的、適合走向全國的新項(xiàng)目和新品牌，以期他日重拾舊夢。

區(qū)域連鎖企業(yè)為何總被困在小區(qū)域？

跨區(qū)發(fā)展乃至全國連鎖，說難很難，但說易也易。一些你可能從來都沒聽說過的品牌，不知不覺之間就開到了大江南北。但還有更多像BD一樣的品牌，一二十年之后仍然在小區(qū)域打拼。其中緣由，值得深思。

品類和賽道首先要易于區(qū)域突破

老話說，選擇大于努力。很多品類注定只能在區(qū)域發(fā)展才有活力，比如一些極具地方特色的小吃，因?yàn)槭鼙娪邢蓿m合在某些特定區(qū)域發(fā)展。

還有些品類，雖然理論上可以走向全國，但難度極大。比如BD所從事的烘焙業(yè)，各個(gè)區(qū)域無論大小，都有非常強(qiáng)勢的地頭蛇。當(dāng)BD想跨區(qū)發(fā)展時(shí)，品牌沒有知名度，物流配送沒有成本優(yōu)勢，管理能力有限，如何突破？有沒有破解之道？

有！最好的辦法就是用錢砸，進(jìn)軍一個(gè)異地市場，先建工廠再發(fā)展加盟店。當(dāng)然，如果有實(shí)力雄厚的區(qū)域加盟商看好BD的模式和能力，并選擇加盟，跨區(qū)發(fā)展也不是不行。

因此，如果想跨區(qū)發(fā)展甚至全國擴(kuò)張，你的品類和賽道就要在大區(qū)域甚至全國范圍內(nèi)有足夠的消費(fèi)認(rèn)知和市場基礎(chǔ)。比如同樣是大餐飲，烘焙跨區(qū)就困難重重，但火鍋連鎖卻一馬平川。

總部要有足夠的管理能力和團(tuán)隊(duì)來支撐

很多區(qū)域型連鎖企業(yè)都處在一種非常尷尬的境地：

一方面，原來只有幾家門店時(shí)，老板憑著個(gè)人能力就能把控住，也不需要太多的標(biāo)準(zhǔn)體系，自己勤奮點(diǎn)就行。但一旦突破了某個(gè)臨界點(diǎn)，比如超過10家店后，原來依靠老板個(gè)人能力的管理方式就很難再行得通，此時(shí)就需要建標(biāo)準(zhǔn)、理流程。老板成了公司成長的天花板。

另一方面，為了突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，最好的辦法就是引進(jìn)外部的高素質(zhì)人才和職業(yè)經(jīng)理人。但尷尬的是，這個(gè)階段的區(qū)域連鎖企業(yè)往往因?yàn)槌杀竞屠麧櫟脑?，并不能給予人才很好的待遇，因此也很難引進(jìn)合適的人才。

跨區(qū)擴(kuò)張時(shí)，需要有足夠的人才和管理支撐，而這恰恰是很多區(qū)域連鎖企業(yè)人才瓶頸最嚴(yán)重的時(shí)期。BD在擁有30多家門店時(shí)開始提出跨區(qū)發(fā)展，但原有團(tuán)隊(duì)的能力和視野還不足以支撐其大規(guī)模走出去。

破解的方式之一是，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)尤其是創(chuàng)始人必須有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力和自身進(jìn)化能力，帶著企業(yè)闖過跨區(qū)發(fā)展的龍門關(guān)。一旦突破這個(gè)難熬的瓶頸期，收入和利潤會相應(yīng)增加，才更有資本來網(wǎng)羅優(yōu)秀的人才跨區(qū)擴(kuò)張。

創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)要有事業(yè)心和野心

企業(yè)要有使命和愿景，創(chuàng)始人要有事業(yè)心和野心。實(shí)踐中，許多連鎖品牌的衰落往往始于創(chuàng)始人的小富即安，躺在自己取得的小成就簿上自我滿足。如此，不用奢談什么跨區(qū)擴(kuò)張。

當(dāng)然，跨區(qū)擴(kuò)張、全國連鎖并非適合所有區(qū)域連鎖企業(yè)，也不一定是最優(yōu)解，市場競爭如逆水行舟，不進(jìn)則退，這才是關(guān)鍵。