嚴學鋒

企業(yè)家越是身居高位，越要保持謙遜，這樣才能謹言慎行，行穩(wěn)致遠。

2020年，海底撈全年凈利潤3.093億元，相比上年同期的凈利潤23.45億元下降了86.8%。凈利潤暴跌導致股價大降，“火鍋第一股”海底撈盛名不再，陷入困境。

2021年6月，在一次交流會上，海底撈的大股東、董事長張勇稱公司內(nèi)部管理存在問題，錯誤判斷了趨勢，去年6月盲目作出的擴店計劃不符合市場規(guī)律，導致公司業(yè)績大幅下降。從輝煌跌入低谷，海底撈備受爭議，由業(yè)內(nèi)“神話”變成了“笑話”?！昂５讚票淮蠹疑窕?，我本人非常反感。企業(yè)家或者企業(yè)一旦被神化，就離笑話不遠了。”張勇感慨道。

身家百億元營銷費用為零

海底撈火鍋憑借優(yōu)良的服務和口味，一度被譽為業(yè)界現(xiàn)象級“神話”。作為公司董事長的張勇，一躍成為中國餐飲業(yè)的首富，身家數(shù)百億元，聲名顯赫。

1971年，張勇生于四川省簡陽市，技校畢業(yè)后入職四川拖拉機廠。1994年，張勇聯(lián)合三個朋友共同籌資8000元，在簡陽創(chuàng)辦了第一家海底撈火鍋店。

張勇是火鍋店的經(jīng)營主導者，在他的嚴格管理和精心引導下，海底撈迅速發(fā)展，在各大城市遍地開花，建立了良好的市場口碑，創(chuàng)建了獨樹一幟的品牌特色，各個方面都實現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展。

首先，企業(yè)獲得大發(fā)展。1999年，海底撈走出四川，進駐西安;2012年，進入新加坡，開啟全球化擴張。2017年，公司營業(yè)收入超100億元，凈利潤11.9億元，累計服務顧客超1億人次。2018年，海底撈在香港聯(lián)交所上市。

其次，創(chuàng)富成績驚人。2017年，張勇以50億元身家位列中國餐飲界首富。2018年海底撈上市前，張勇夫妻持股約62%，上市當日持股市值近600億元。合伙人施永宏同樣成超級富豪，幾個持股的高管身家全部過億元。

再者，開創(chuàng)全新的服務模式。雖然海底撈屬于傳統(tǒng)行業(yè)，但其運營模式有諸多創(chuàng)新之處：為等待位置的顧客提供免費的美甲、擦鞋、零食等貼心服務，讓等待不再無聊，變成享受。海底撈的特色服務備受歡迎，獲得顧客的認同和喜愛。顧客主動義務宣傳，吸引更多的人前去用餐，免去了公司的廣告費。按張勇今年6月的說法，公司的營銷費用為零。

“海底撈你學不會”，這句話一度很火，可一窺海底撈被神化的程度。對海底撈的公開贊揚者有很多，包括一些著名企業(yè)家。萬科創(chuàng)始人王石認為，海底撈這家后起之秀的管理模式富于創(chuàng)新，有許多值得萬科尤其是萬科物業(yè)學習借鑒的地方。小米公司董事長雷軍去吃了幾次海底撈，稱“嘆為觀止，服務員非常熱情”。

隨著時代的發(fā)展，人力資源的重要性日益凸顯，給予員工更多激勵和授權(quán)，將會賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。海底撈抓住這一市場規(guī)律，讓服務員獲得授權(quán)：不論什么原因，只要其認為必要，可以給顧客加一個菜，乃至免單。這個細節(jié)彰顯了一個很現(xiàn)代化的經(jīng)營理念：企業(yè)怎么對員工，員工就怎么對客戶。給予員工合理的授權(quán)，有利于更好地服務客戶，獲得客戶認可，進而有利于企業(yè)發(fā)展。

管理層自身的問題

這些年，海底撈的商業(yè)版圖不斷擴張，勢如破竹，卻在2020年遭遇滑鐵盧，神話傳說破滅。

2020年6月，張勇開啟擴店計劃。當年，公司新開店544家，門店達1298家。海底撈年報顯示，2020年公司營收增長7.8%至286.1億元，擴店是主要驅(qū)動力;但凈利潤大降86.8%至3億元。相較今年2月的股價高點，7月2日股價已腰斬?？陀^上，餐飲行業(yè)受新冠肺炎疫情影響不小。張勇稱，擴店是盲目自信導致的錯誤舉措。

2017-2019年，海底撈的單店利潤均超300萬元，2020年則下降到23萬元;翻臺率2018-2020年連降，分別為5.2次/天、4.8次/天、3.5次/天。經(jīng)歷這一挫折，張勇總結(jié)經(jīng)驗教訓，得出結(jié)論：“餐飲是傳統(tǒng)行業(yè)，不是業(yè)務范圍越大成本就越低，開店多了可能是增收不增利。片面地追求做大規(guī)模，缺乏對規(guī)模經(jīng)濟的正確認識，最終只能自嘗苦果。”

海底撈管理層回復：“這樣的經(jīng)營結(jié)果（利潤大降）為管理層敲響了警鐘，暴露了管理短板和反應能力不足的缺陷，這種短板和缺陷無關(guān)疫情，而是管理層自身的問題。此外，我們還需辯證認識‘規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模越大，成本越低，從而收益遞增;但超過一定規(guī)模（邊際收益=邊際成本）后，收益遞減，即得不償失?！?/p>

2021年6月，張勇稱公司業(yè)績下降最重要的原因是內(nèi)部管理存在問題，包括制度化管理、流程化操作、跟蹤式監(jiān)督、數(shù)據(jù)化考核，公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在還沒有真正建立完全科學的制度。他稱，大家神化海底撈了，所有餐飲企業(yè)面臨的困難，海底撈同樣面臨;其他餐飲企業(yè)不能解決的問題，海底撈也不一定就能解決。以此來看，張勇相當理智、客觀。

企業(yè)家再成功也是凡人，最多成為卓越的人，在道德、才能、功績方面表現(xiàn)突出，但也會走到生命的終點;企業(yè)類似，也有生命周期，有榮就有枯。兩者都成不了神話。企業(yè)被神化，就有遭“捧殺”的風險;企業(yè)家如果接受被神化，乃至自我神化，那么吃大虧、走向“毀滅”、成為“笑話”的概率就很大。

別神化任何企業(yè)

被神化后，人容易自我膨脹、言行很不理性、胡作非為，如個人過度集權(quán)、盲目自信、驕奢淫逸、創(chuàng)新能力減弱、瘋狂投資并購等。縱觀商界，被神化、接受被神化者，幾人能不栽跟頭？一如胡雪巖、巨人集團史玉柱、樂視網(wǎng)賈躍亭、凡客誠品陳年、聚美優(yōu)品陳歐，全是從神話巔峰跌入谷底的典型人物。

中國企業(yè)家中，史玉柱是經(jīng)典案例。1993年，巨人大廈開建，彼時巨人集團董事長、31歲的史玉柱是改革開放以來最早的億萬富豪之一，被過譽為“神話”人物。他作了一個非理性決定：將巨人大廈的規(guī)劃樓層不斷加高，要建全國最高的樓宇。但該規(guī)劃需要12億元投資，遠超企業(yè)的資金實力。其后，公司資金出問題，巨人大廈爛尾24年，史玉柱跌成“首負”。

樂視創(chuàng)始人賈躍亭則是近年的典型。2016年，賈躍亭以420億元身家位列富豪榜，本來名利雙收，卻作出錯誤的判斷，導致身敗名裂。他認為“抓住機會蒙眼狂奔是非常必要的”，帶領(lǐng)企業(yè)進入眾多行業(yè)瘋狂擴張。結(jié)果，樂視衰落、負債累累，賈躍亭“避居”美國不敢回國，2020年個人破產(chǎn)，2021年被中國證監(jiān)會罰款2.4億元?！跋轮芑貒Z躍亭”，最終成了大笑話。

疫情背景下，海底撈大肆擴張，遭遇市場的反噬，還好張勇及時發(fā)現(xiàn)問題，積極補救，為時不晚。張勇稱，是自己的盲目自信釀成了苦果，自信是好品質(zhì)，但要把握好分寸，分析清楚形勢，再作決定。

做人、做企業(yè)，想要成功，自信是基石。企業(yè)做強做大很難，企業(yè)家需要異于常人的強大自信。自信帶來成功，成功后自信會增強，形成良性互動;但另一方面，獲得較大成功后，一些人的自信會異化為自負，甚至自我神化，從而導致失敗。外界對成功的吹捧、神化，也加大了失敗的可能。

海爾集團CEO張瑞敏說過：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。不變的是變，當今時代，技術(shù)改革、企業(yè)商業(yè)模式、管理方式等日新月異，競爭激烈，唯有持續(xù)創(chuàng)新才可能跟上時代需要。”所以，企業(yè)、企業(yè)家昨天的成功經(jīng)驗，僅僅適合昨天，有可能成為今天的絆腳石、明天的大坑。在這個角度看，神化、自我神化昨天的成功，很不理性，不合時宜。

人貴有自知之明。近年來，華為公司創(chuàng)始人、總裁任正非有被外界神化之勢。然而，任正非這兩年的眾多言行顯示，他相當謙虛、理性、務實。受美國政府打壓的華為，在一些方面已全球領(lǐng)先，任正非仍多次呼吁向美國學習，剖析華為的問題，還呼吁網(wǎng)友“別神化我”。

有自知之明、保持謙遜，方可抵御被外界神化之擾、不自我神化，進而理性前行。張勇反感外界神化海底撈，反思企業(yè)自身的問題，說明其有清晰的自我認知，這種理性有利于幫助企業(yè)快速走出困境。他稱，企業(yè)家接受被神化、自我神化，離成為笑話就不遠了。

稻盛和夫說過：“真正的成功者，盡管胸懷火一般的熱情和斗志，但他們同時也是謙虛的人、謹慎的人。”滿招損，謙受益，企業(yè)家越是身居高位，越要保持謙遜，如此謹言慎行，才能行穩(wěn)致遠。

（作者系第三力學國際董事學院研究員）

（見習編輯 謝云鳳 2861126366@qq.com）