許紅軍

雖然大型企業(yè)占據(jù)的市場份額大，但是仍給中小型企業(yè)留出了足夠的發(fā)展空間。其中，餐飲行業(yè)便是中小企業(yè)的典型代表。目前，隨著人們生活節(jié)奏的加快，該行業(yè)得到了迅速地發(fā)展。為了進(jìn)一步規(guī)范行業(yè)市場，相關(guān)管理人員應(yīng)該加強(qiáng)對公司的治理。本文就此問題展開討論，以供參考。

對于餐飲行業(yè)來說，利用相對傳統(tǒng)的方式管理企業(yè)并不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，跟隨市場的發(fā)展創(chuàng)新管理方法才是中小企業(yè)管理人員需要進(jìn)行的工作。并且，中小企業(yè)的抗風(fēng)險能力不強(qiáng)，管理人員更需要健全企業(yè)內(nèi)部的管理規(guī)范。秉承著以人為本的理念，關(guān)注員工的精神需求、物質(zhì)需求，通過言語激勵、股權(quán)激勵等方式讓員工與企業(yè)形成利益共同體，從而推動餐飲企業(yè)的整體發(fā)展。

一、中小餐飲企業(yè)的管理現(xiàn)狀

（一）企業(yè)文化建設(shè)薄弱

企業(yè)文化有助于凝聚工作人員的思想，引導(dǎo)工作人員按照企業(yè)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行工作。然而，中小企業(yè)對于企業(yè)文化的認(rèn)知不夠。在大多數(shù)餐飲管理者的眼中，餐飲企業(yè)與企業(yè)員工只是簡單的雇傭關(guān)系。管理人員不會向員工傳遞企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)發(fā)展方向，也未關(guān)心員工精神層面的需求;而員工也不會深入了解所在的餐飲企業(yè)，僅完成自己的工作任務(wù)即可。這樣一來，弱化了餐飲企業(yè)與員工之間的聯(lián)系，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（二）管理人員能力不足

中小企業(yè)的發(fā)展是需要經(jīng)過時間積累的?，F(xiàn)已形成規(guī)模的企業(yè)在創(chuàng)立之初管理人員的水平普遍不高，經(jīng)營模式相對單一，能夠迎合當(dāng)年的消費(fèi)者即可。但是，市場是瞬息萬變的，管理人員若是不提升自身素養(yǎng)、改變經(jīng)營方式便很難滿足現(xiàn)代消費(fèi)者的需求，其在競爭中立足的可能性也會降低。中小企業(yè)中大部分經(jīng)營者都會出現(xiàn)固執(zhí)己見的問題，不接受新思想，不關(guān)注市場動態(tài)，僅憑管理經(jīng)驗(yàn)行事自然不能管理好企業(yè)員工。

（三）人力資源配置不合理

餐飲行業(yè)對于員工的要求不高。除了廚師需要要求其具備一定的烹飪技術(shù)，其他崗位對于員工的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能限制不多。這也就造成了餐飲企業(yè)員工的素質(zhì)參差不齊。具體來說，餐飲企業(yè)的管理部門要求員工具備本科以上的學(xué)歷，其他工作員工則不會限制學(xué)歷，只要工作踏實(shí)即可成功上崗。除此之外，餐飲行業(yè)的人員流動性很大。許多員工選擇餐飲行業(yè)只是為了進(jìn)行簡單的過渡，在上崗不久后便會選擇離職，削弱了餐飲企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（四）員工發(fā)展前景有限

具有發(fā)展前景的工作對于員工的誘惑力最大。但是，餐飲企業(yè)中的很多崗位卻并沒有十分引人注目的發(fā)展前景。簡單來說，餐飲行業(yè)的大部分工作不需要較強(qiáng)的專業(yè)技能，這也意味著員工的可替代性高，工作的發(fā)展?jié)摿Σ淮?。此外，員工薪酬的分配也不科學(xué)。一般來說，餐飲企業(yè)的員工薪資相對固定，不利于調(diào)動員工工作的積極性。總的來說，企業(yè)管理人員需要深度挖掘餐飲工作崗位的可發(fā)展空間，并提出更為合適的薪酬獎勵制度，提高員工的工作熱情。

（五）企業(yè)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新

在信息時代的背景下，餐飲企業(yè)的管理需要發(fā)生改變，而改變則意味著企業(yè)需要投入更多的管理成本。對于部分經(jīng)營者而言，餐飲企業(yè)的改變與否對經(jīng)營的具體狀況影響并不大，便節(jié)約了這部分投資，仍舊依照傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行。但是，這無形之中就會降低企業(yè)的競爭力，同時也縮減了企業(yè)的收益。在此情況下，員工的薪資待遇自然會下降。長此以往，員工便會對企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)疑，缺乏歸屬感與安全感，員工的工作效率便會下降，從而形成非良性的循環(huán)。

二、中小企業(yè)的股權(quán)激勵制度

（一）激勵對象

股權(quán)激勵的目的在于吸引并提高人才的留存率，進(jìn)而提升企業(yè)的整體業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。一般來說，董事會和監(jiān)事會成員、高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干、有突出貢獻(xiàn)的人員、與公司簽訂勞動合同，且工作滿一年的員工均可以作為股權(quán)激勵的對象。其中，依據(jù)法律法規(guī)，不能擔(dān)任董事會、監(jiān)事會成員的員工，以及嚴(yán)重違反公司規(guī)定的員工不可以成為激勵對象。當(dāng)激勵對象定為企業(yè)內(nèi)的全體員工時，股權(quán)激勵方式屬于全員持股。這是給予企業(yè)員工的一種福利，能夠增強(qiáng)員工對于企業(yè)的歸屬感。但其缺點(diǎn)也十分明顯，沒有競爭壓力不容易產(chǎn)生前進(jìn)的動力，激勵效果相對較弱。當(dāng)激勵對象定為企業(yè)高管及骨干人員時，股權(quán)激勵方式屬于少部分人持股。這一方式能夠?yàn)槠髽I(yè)留住關(guān)鍵性人才，有助于企業(yè)進(jìn)行長期發(fā)展。當(dāng)激勵對象定為企業(yè)高管時，股權(quán)激勵方式屬于關(guān)鍵人員持股，有利于確保企業(yè)的穩(wěn)定性。

（二）激勵方式

股權(quán)激勵的方式不是一成不變的，中小企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，選擇合適的股權(quán)激勵方式，從而保證股權(quán)激勵制度的框架更為清晰，股權(quán)激勵制度的效用性更強(qiáng)。最常見的股權(quán)激勵方式有增資擴(kuò)股、股東轉(zhuǎn)讓股份、股份回購。就增資擴(kuò)股來說，這是一項加法運(yùn)算。在進(jìn)行股權(quán)激勵時，需要在原有股數(shù)的基礎(chǔ)上增加股數(shù)，并將新增股數(shù)中的部分股份進(jìn)行留存，作為未來股權(quán)激勵的來源，其余部分則按照股權(quán)激勵系數(shù)進(jìn)行分配。值得注意的是，在進(jìn)行股份注冊時，股權(quán)應(yīng)由股東代持，新增股東具有收益權(quán)，轉(zhuǎn)讓權(quán)。當(dāng)新增股東出現(xiàn)離職問題時，股權(quán)應(yīng)由代持人按照原價進(jìn)行回收。就股東轉(zhuǎn)讓股份來說，這是一項減法運(yùn)算，股票的來源主要是原股東的股權(quán)轉(zhuǎn)出。就股份回購來說，是非上市公司獲取股份的一種方法。僅在公司注冊資本低、與持有本公司股份的公司合并、用于股權(quán)激勵、股東要求回購時方可進(jìn)行。

（三）激勵額度

確保股權(quán)激勵額度的合理性，有利于維護(hù)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。確定股權(quán)激勵額度一般有兩種方法，一是根據(jù)股東建議確定股票激勵的總額;二是直接確定激勵股票占總股的比例。在股權(quán)激勵定量上，應(yīng)保證激勵股權(quán)的總量小于股本總額的10%，被激勵對象累計收獲的股權(quán)激勵額度不能超過股本總額的1%。其中，高管的股權(quán)激勵收益應(yīng)在其總薪酬的30%以內(nèi)。除此之外，股權(quán)激勵額度也可以依據(jù)不同員工的崗位進(jìn)行劃分。例如，高層管理人員、中層管理人員、骨干人員可以按照4：2：1的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵額度的劃分;總經(jīng)理、副總經(jīng)理可以按照2：1的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵額度的劃分;中層管理人員可依據(jù)崗位劃分出五個等級，在進(jìn)行股權(quán)激勵時，依據(jù)崗位的不同，逐級遞減15%。再如，企業(yè)也可以實(shí)行積分制度，結(jié)合職務(wù)積分、工齡積分、考評積分、違紀(jì)扣分等因素核算員工的最終積分，再依據(jù)積分的多少進(jìn)行股權(quán)激勵，若股權(quán)激勵股份持有10年則可以轉(zhuǎn)換成實(shí)際股份，由此來促進(jìn)員工在企業(yè)中長期穩(wěn)定的發(fā)展。