濟南歷下控股集團有限公司 山東 濟南 250000

人力資源管控是現(xiàn)代企業(yè)集團總部對下屬公司實施管控的重要抓手和途徑，而人力資源管理本身涉及面廣，具體工作可謂千頭萬緒，本文對現(xiàn)代企業(yè)集團人力資源管控中的重點工作進行了一些探討。

1 現(xiàn)代企業(yè)集團人力資源管理重要性

在集團管控中人力資源管控是最重要的手段和方式之一，尤其在現(xiàn)代企業(yè)集團，人力資源是企業(yè)的最核心資源以形成共識，企業(yè)間的競爭核心是人力資本的競爭。除了具有單一企業(yè)人力資源管理的基本特點外，現(xiàn)代企業(yè)集團的人力資源管控還具有其獨特性。第一，組織機構的多層次性。現(xiàn)代企業(yè)集團是由母公司與各子公司形成的多層次企業(yè)聯(lián)合體，各子公司在法律上是獨立的法人實體，但在管理活動上具有與母公司內在的密切聯(lián)系。為實現(xiàn)集團協(xié)調效應最大化，各子公司需要在業(yè)務單元的管理上服從母公司的統(tǒng)籌管理，形成多層次性的人力資源管理體系。第二，管理主體的多元性。現(xiàn)代企業(yè)集團中，母公司與子公司都是獨立的法人主體，母公司與子公司之間以股權關系為基礎而產生，各個子公司作為獨立法人，具有相對獨立的自主經營權和管理權。所以現(xiàn)代企業(yè)集團的存在本身就意味著存在人力資源管理多主體的特殊性。第三，工作的宏觀指導性?，F(xiàn)代企業(yè)集團普遍具有多元化、多分支、跨行業(yè)、跨地域等特點，因此集團人力資源管理工作通常不是針對具體的事務性工作。而主要是針對宏觀政策和核心人才開展工作，要求集團人力資源管理團隊具有制定政策的宏觀視野和抓大放小的把控能力，善于統(tǒng)籌解決問題，能進行宏觀指導。

2 集團人力資源管控常見問題與分析

2.1 管控手段單一 很多企業(yè)集團存在過度依賴行政審批的行為。比如，很多全國性企業(yè)集團總部要對下屬企業(yè)具體的人員招聘計劃和人員錄用結果進行審批，可想而知，總部的審批只能是形式上的、且存在著大量的博弈行為。審批只是人力資源管控的手段之一，過度依賴審批勢必扼殺下屬企業(yè)的積極性，且會加劇總部少數(shù)人員用較少時間卻要決定眾多下屬企業(yè)所有人力資源管理行為的悖論。比行政審批更進一步的是，很多集團人力資源部還要直接執(zhí)行下屬企業(yè)人力資源管理行為。當然，在某些關鍵管理活動上這是合理且必要的，但是集團人力資源部過度向下級企業(yè)延伸則是有害的。比如，某些企業(yè)借鑒總部向下屬企業(yè)外派財務人員的方式，也大量向下級企業(yè)外派人力資源管理人員。

2.2 管控能力欠缺 人力資源管控對集團人力資源部門能力提出了非常高的要求。因為，總部人力資源管控的核心不再是“選、育、用、留”等直接的人力資源管理操作，而是對下屬企業(yè)人力資源管理的宏觀調控，而且下屬企業(yè)又存在著多元化、管理水平差異的問題，這就需要總部人員一方面對于人力資源管理具有深刻的理解，另一方面又能夠在集權與分權、統(tǒng)一與差異之間進行有效平衡。但是，總部由于與企業(yè)具體管理實踐相對隔離，而產生了總部政策滯后于下屬企業(yè)實踐的問題。總部和各層級人員能力不足也是一個顯著的問題：如果總部行政化色彩濃厚、晉升難度較高，總部人力資源人員向下屬企業(yè)單向流動成為一個問題，總部人員能力低于下屬企業(yè)人員，卻反過來要制定整體政策。

2.3 管控協(xié)同不足 很多集團存在著較為突出的協(xié)同問題，比如某些在行政力量下整合起來的企業(yè)集團，由于下屬企業(yè)早于集團建立，下屬企業(yè)各類制度規(guī)范各行其是、互不相關。再如，由于下屬企業(yè)之間存在一定的差異性，集團總部無法在薪酬問題上進行有效平衡，導致下屬企業(yè)之間相互攀比、博弈問題突出；對于某些可以在集團內部實現(xiàn)規(guī)?；墓芾砘顒?，由于缺乏必要的共享平臺，下屬企業(yè)各自為政，制約了規(guī)模效應的實現(xiàn)，比如集團化的招聘、培訓活動等。

3 現(xiàn)代企業(yè)集團人力資源管控的重點

3.1 企業(yè)集團人力資源運營體系建設 首先，應當加強企業(yè)文化體系建設。企業(yè)集團人力資源管理過程中，其終極目標在于建立上下團結一致的文化體系，因為文化是企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的靈魂所在，文化體系建設是企業(yè)集團人力資源管理過程中的重要工作內容，企業(yè)文化的塑造、傳播是企業(yè)集團總部的重要職能之一?；诂F(xiàn)代企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀，總結和提煉文化并將之全面貫徹和落實到各二級集團、子公司之中，可以確保企業(yè)集團能夠真正地站在制高點上，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。其次，企業(yè)子公司之間的人力資源管理工作應當保持協(xié)同合作。企業(yè)集團的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略應當通過管理標準、模式的制定者，以及創(chuàng)新者來體現(xiàn)，通過對各企業(yè)集團的成功經驗進行匯總。提煉人力資源管理標準，從而提高企業(yè)集團管理經驗的復制能力。在企業(yè)集團人力資源管理過程中，應當發(fā)揮溝通、交流以及提供平臺的作用。同時，應當認真做好企業(yè)集團日常人力資源管理工作，做好部署、檢查以及督導和考核工作，保證企業(yè)集團人力資源管理工作能夠全面推進，人力資源運營體系能夠得到高效的運作。

3.2 基于企業(yè)文化的管控體系 集團整體企業(yè)文化問題，“一流企業(yè)靠文化，二流企業(yè)靠制度，三流企業(yè)靠領導”。加強員工的歸屬感和凝聚力，構建與與企業(yè)發(fā)展目標相適應的支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的集團管控的企業(yè)文化，用優(yōu)秀的企業(yè)文化塑造人，以先進的文化力激活生產力，用適宜的企業(yè)文化增強凝聚力，打造執(zhí)行力，激發(fā)創(chuàng)造力，提升企業(yè)核心競爭力。人類有了夢想才偉大，企業(yè)因文化而繁榮，一個人的力量是微小的，團隊的力量才能變的完美，集團管控同企業(yè)文化融合，才能起到四兩撥千斤的功效。

3.3 人力資源績效管理 薪酬具有不可替代的激勵和導向作用，是調動人力資源最有力的杠桿?？冃c薪酬有著密切的關系，因此，提升績效是降低人力成本的有效法寶之一。如何提升績效，使績效考核走出“走過場”和“流于形式”的怪圈，關鍵是績效考核目標如何科學量化、考核如何具體操作的問題。一個平衡性的薪酬設計方案必須兼顧兩個方面：確保薪酬能夠吸引、激勵和保留員工；保持組織在市場上有競爭性的成本結構。一個合理的薪酬設計是降低人力成本的又一有效手段。薪酬設計必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，充分考慮企業(yè)發(fā)展的特定和支付能力，能充分體現(xiàn)員工的價值，使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調起來，保持員工創(chuàng)造與員工待遇之間短期和長期的平衡，充分考慮各種因素，相對的公平公正，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

4 結束語

正是基于這一判斷，可以預見的是，隨著中國市場經濟的深入發(fā)展、企業(yè)集團法人治理結構的不斷完善以及集團管理水平的不斷提升，集團人力資源管控不應越來越強化，而是回歸到法人治理框架下的正常管理狀態(tài)。