陳 娟

（上汽通用五菱汽車股份有限公司重慶分公司，重慶 400000）

近十年，汽車行業(yè)在中國快速發(fā)展與崛起，隨著經(jīng)濟發(fā)展繁榮，消費者對于汽車產(chǎn)品有著更高的需求，各大車企競爭白熱化，都期望以更快的更新迭代來立于不敗之地，隨之而來的是開發(fā)類型從預測型到敏捷型的逐步轉(zhuǎn)變，從前開發(fā)一款車型需要4年，現(xiàn)在只需要2年到1年甚至更短。而且對于整個車身的造型A面，是車型更新?lián)Q代最容易更改的地方，也就意味著車身制造系統(tǒng)改變最為頻繁，改動范圍也最大。

1 范圍闡述

汽車產(chǎn)品開發(fā)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，產(chǎn)品設計系統(tǒng)及制造設計系統(tǒng)作為兩大模塊，從項目立項階段就開始相輔相成，從圖1可以看到在整個開發(fā)周期，制造工程全程參與到產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段。從騾子車到軟工裝，再到全工裝直至SOP，每個階段的制造策略也不盡相同，因此每個階段我們都應該作為一個子項目來進行管理，本文將重點截取ME TRYOUT（全工裝試造車）階段的現(xiàn)場施工及設備調(diào)試來做詳細闡述。

圖1 產(chǎn)品開發(fā)制造流程

2 項目整體工作流程

項目整體規(guī)劃如圖2所示。

圖2 施工現(xiàn)場管理工作流程

2.1 啟動

雖然作為生產(chǎn)現(xiàn)場的施工管理，但實際這項工作應該盡早開始，最好從招標完成，采購與供應商或者相關(guān)方簽訂合同之時開始，盡早地進行介入與干預，為后續(xù)現(xiàn)場施工奠定基礎。

2.2 規(guī)劃

2.2.1 項目整合管理

對于一個大型項目，這項工作在最初的規(guī)劃階段就有較為粗略的整體規(guī)劃，到項目現(xiàn)場管理這個階段應當漸進明晰，將所有的計劃逐漸細化，方便精確地指導后續(xù)工作。

2.2.2 工作范圍規(guī)劃

詳細的工作需求在SOR（需求說明書）已經(jīng)闡述，為了方便項目目視管理，可將大致內(nèi)容在一頁紙PPT（根據(jù)內(nèi)容多少進行數(shù)量的調(diào)節(jié)）中進行簡單描述，格式不限，目的在于將大篇幅的文字轉(zhuǎn)化為便于所有項目相關(guān)人員查閱的簡圖（見圖3）。

圖3 XX車型生產(chǎn)線改造內(nèi)容簡圖

2.2.3 時間進度規(guī)劃

前期規(guī)劃為項目施工最重要的部分，對項目的順利開展起著決定性作用，根據(jù)設備進場情況又將其分為兩個模塊。

第一個模塊：設備加工期，具體規(guī)劃工作如下：

（1）根據(jù)項目節(jié)點，確定設備完成時間，并根據(jù)設備加工周期，排出設備開發(fā)計劃，包括數(shù)模設計、圖紙發(fā)放、設備加工、預驗收、發(fā)貨等。

（2）根據(jù)各個模塊實際情況，定期跟蹤供應商的開發(fā)進度，及時反饋項目，以提前應對風險。按需進行供應商走訪，設備預驗收，以確保設備能準時到達現(xiàn)場。

第二個模塊：設備進場安裝調(diào)試期，具體規(guī)劃工作如下：

（1）確定各項工作之間的邏輯性，以及工作間的相互制約性。

（2）對每個模塊的工作內(nèi)容進行充分評估，確認工作量。

（3）通過對工作細節(jié)的詳細拆分，找到每項工作的瓶頸，并且集中資源消除它。

本過程常用表達方式有：里程碑、甘特圖，對于復雜的項目可以借助項目管理軟件進行管理。

2.2.4 質(zhì)量控制規(guī)劃

質(zhì)量規(guī)范雖然在SOR中得到了詳細的闡述，但是作為項目執(zhí)行，我們可以借助checklist（核對清單）來對最終現(xiàn)場交付進行逐一檢查。前期需要每個工程模塊的負責人提供一版詳細的驗收checklist，并由區(qū)域?qū)＜疫M行校對審核，目的在于避免遺漏。

2.2.5 風險管理規(guī)劃

對于各個工程模塊，由對應區(qū)域的相關(guān)負責人進行風險識別，識別得越多越好，進行記錄，并進行備選方案的研究及編制，項目組織召開相關(guān)會議，所有涉及人員一并進行審核確認，最終需對所有風險形成有效的應對措施。

2.2.6 安全管理規(guī)劃

首先遵循國家的施工現(xiàn)場安全管理規(guī)范，其次結(jié)合每個企業(yè)的標準以及現(xiàn)場實際情況進行詳細管理，此處不展開闡述。

2.3 執(zhí)行

2.3.1 設備加工階段

按照規(guī)劃階段輸出的詳細計劃，執(zhí)行項目工作。并根據(jù)每個項目的實際情況，定期跟蹤供應商的開發(fā)進度。

2.3.2 物資進場階段

在確定最終改造日期之后，根據(jù)改造計劃確定相關(guān)物資到貨最晚時間，并推算發(fā)貨時間，全程跟蹤供應商物資到貨情況。根據(jù)項目大小，施工方可能有幾個到十幾個不等，為了更好地管理施工方，維護現(xiàn)場5S，項目需要提前做好場地規(guī)劃，根據(jù)施工方物資情況劃定場地大小，并做好標識，有序?qū)⑽镔Y放入指定區(qū)域。

2.3.3 項目現(xiàn)場實施

（1）召開開工大會，作為現(xiàn)場施工之前最為重要的會議，需要甲方所有區(qū)域負責人，一般包括車間負責人、維修區(qū)域、B+U（基礎設施）、工藝、工裝、電控、機器人、CCR（輸送）等區(qū)域，以及供應商所有相關(guān)方共同參與。

會議主要有以下幾項內(nèi)容：

a.組織機構(gòu)確定并目視化到現(xiàn)場。

b.安全第一，宣傳貫徹安全施工手續(xù)及安全處罰條例。

c.對工作內(nèi)容再一次梳理，明確范圍、時間、進度、質(zhì)量等重要內(nèi)容，并于會后逐個與施工單位做開工評估，包含人、機、料、法、環(huán)等內(nèi)容評估，達到開工條件才能允許施工。

d.對每個施工單位的人資進行確認，確保前期計劃有效性。

e.確保交叉施工的可操作性，確保安全及工作效率達到一個有效的平衡點。

（2）在整個現(xiàn)場施工期間，應嚴格按照計劃執(zhí)行，并根據(jù)項目實際情況，定期將實際工作完成進度反饋到項目管理，形成績效信息，供決策分析。

2.4 監(jiān)控

2.4.1 控制范圍

項目團隊僅作經(jīng)過審批的項目范圍內(nèi)容，相關(guān)方在審批完成后發(fā)起的范圍變更，如果不影響范圍基準，以及成本、進度、質(zhì)量等項目相關(guān)因素，項目經(jīng)理視情況進行決策。如果影響范圍基準，則需要發(fā)起變更，最終獲得領導批準后方可執(zhí)行。

2.4.2 控制進度

對進度的嚴格控制才能把握工期，才能確保項目的順利開展。嚴格要求供應商按照原定的時間計劃、人資、方案等開展工作，每日或者每半日（根據(jù)項目的緊急情況自行定義）檢查進度及原定交付物，及時發(fā)現(xiàn)及預測風險，并制定應對措施。

2.4.3 控制質(zhì)量

項目應派遣專業(yè)科室人員常駐現(xiàn)場，對于已完成的交付物運用前期制定的驗收標準checklist進行一一核對，如發(fā)現(xiàn)無法滿足招標文件中的技術(shù)要求，需要及時糾正供應商并進行整改。

2.4.4 控制風險

針對前期梳理的進度重大風險項，定期進行回顧，如果風險已發(fā)生，則迅速啟用備用計劃進行應變。盡可能降低不可控因素對項目整體進度造成的影響。

2.4.5 監(jiān)控安全

車間作為施工區(qū)域，必須配備專員安全工程師，施工前負責安全宣傳貫徹、供應商作業(yè)方案安全審核等，施工后負責監(jiān)督供應商按照科學的作業(yè)規(guī)范進行施工作業(yè)。

每個施工單位都必須配備專業(yè)的安全員，持證上崗，且是全職狀態(tài)，安全員主要負責施工前的安全評估、施工方案的安全審核、施工過程中的安全監(jiān)督。

嚴格按照GDHS（全球安全設計規(guī)范），對實施階段的設備進行標準化安裝管理，特別對于電氣設備，做好能量鎖定，及安全上電檢查。

2.4.6 監(jiān)控溝通

（1）根據(jù)項目階段、實際情況及進度，進行月報、周報、日報、甚至半日或者按小時匯報（緊急項目），匯報形式為郵件、微信或者其他溝通工具，根據(jù)具體項目而定，確保所有相關(guān)人員都能及時收到推送信息。

（2）定期召開項目例會，溝通項目整體狀態(tài)及風險。對于專業(yè)領域的，按需開展專題討論。

（3）項目期間遇到任何問題，按照問題升級流程及時對其進行處理。

2.4.7 利用評分工具對各供應商安全、進度、質(zhì)量、響應幾個方面進行評價，一方面可以掌握供應商的整體狀態(tài)，識別潛在風險，另一方面可對后續(xù)項目的供應商能力做一個綜合評估（見圖4）。

圖4 供應商積分管理

2.5 項目結(jié)束

（1）完成現(xiàn)場改造之后，會進行試生產(chǎn)驗證，原則上這條生產(chǎn)線上的所有車型都必須進行一輪試生產(chǎn)。驗證內(nèi)容包括：工藝工裝設備的驗證、安全聯(lián)鎖驗證、生產(chǎn)節(jié)拍驗證、三坐標質(zhì)量驗證、焊點質(zhì)量驗證（非破及全破）等，上述所有指標均達標以后方能進行批量生產(chǎn)。

（2）培訓。新工藝新設備對現(xiàn)場操作員的操作培訓以及維修員的維修培訓等。

（3）對于造車過程中的出現(xiàn)問題，由項目集成工程師負責進行問題記錄及推進整改，直至所有問題都達到關(guān)閉狀態(tài)（見圖5）。

圖5 經(jīng)驗教訓登記表

（4）項目總結(jié)報告。項目完結(jié)，由項目集成工程師對項目整體做一個歸納總結(jié)，好的經(jīng)驗及不足作為后續(xù)項目的lesson and learned（經(jīng)驗教訓）輸入到數(shù)據(jù)庫進行保存維護。