羅艷嬌 陳祖琨 耿澤坤 胡周睿 楊靜

云南中醫(yī)藥大學第二附屬醫(yī)院

針對存在的問題，醫(yī)院管理者抓住從行業(yè)醫(yī)院轉(zhuǎn)型的契機，積極推進醫(yī)院薪酬改革，以績效改革作為醫(yī)院改革的突破口和重要環(huán)節(jié)，成立績效改革工作領導小組，獨立設置績效管理科，結(jié)合與現(xiàn)行國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的要求和醫(yī)院實際情況，構(gòu)建一套科學、規(guī)范、有效的績效考核運行機制，發(fā)揮績效管理在醫(yī)療服務能力的提高、人力資源管理、成本管控等醫(yī)院管理中的指揮棒作用促進醫(yī)院平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，提出問題的解決策略。

一、研究背景

（一）政策背景

2017年，國務院辦公廳出臺了《關于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》，針對建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，提出了完善收入分配等人力資源管理制度，圍繞社會效益等方面建立健全醫(yī)院績效考核指標體系的意見。

（二）醫(yī)院背景

云南中醫(yī)藥大學第二附屬醫(yī)院，前身是云南省交通中心醫(yī)院，2018年，經(jīng)上級有關部門批準，從隸屬云南省交通運輸廳下的行業(yè)醫(yī)院，劃轉(zhuǎn)到隸屬于云南省衛(wèi)健委的公益二類事業(yè)單位。

在醫(yī)療體制改革、建立公立醫(yī)院薪酬績效制度的政策背景下，面臨行業(yè)醫(yī)院劃轉(zhuǎn)到醫(yī)療系統(tǒng)管理的轉(zhuǎn)型期，云南中醫(yī)藥大學第二附屬醫(yī)院必須認真分析目前醫(yī)院人才隊伍建設、薪酬分配制度中存在的問題，探索符合新醫(yī)療體制改革精神的更加科學的公立醫(yī)院績效管理方法和模式。探索建立一套科學、規(guī)范、有效的績效考核體系，推進醫(yī)院薪酬改革，發(fā)揮績效管理在人力資源管理中的積極作用，提升醫(yī)院轉(zhuǎn)型期人才隊伍穩(wěn)定性。

二、轉(zhuǎn)型前醫(yī)院薪酬分配制度和人才隊伍建設存在問題

（一）人才隊伍建設方面存在的問題

其一，人員穩(wěn)定性差，職工流失嚴重。從人員編制屬性上看，醫(yī)院職工主要有兩類人員，一類是事業(yè)編制職工，一類是非事業(yè)編制勞務派遣人員。因為醫(yī)院劃轉(zhuǎn)改革，2015年1月至2018年5月，因人事凍結(jié)，醫(yī)院停止了通過事業(yè)單位公開招聘引進人才，而在此期間，一共有40名左右的職工退休。為維持醫(yī)院業(yè)務運轉(zhuǎn)，及時補充崗位空缺，醫(yī)院不得不以勞務派遣方式大量補充人員隊伍，截止2018年5月，醫(yī)院勞務派遣職工達到了203人，占到了全院職工總數(shù)的42.83 %，其中衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員占比達到了46.38%，部分臨床科室的護理人員幾乎全部為勞務派遣人員。但由于收入低、缺少晉升機會、工作壓力大等因素，大部分勞務派遣人員歸屬感不強，存在流動性大的問題，2015年至2018年，勞務派遣人員辭職人數(shù)累計達到125人，加上17名辭職、調(diào)出的事業(yè)編制職工，共流失職工142人，年均流失職工人數(shù)約為36人。

其二，人才極為缺乏，人才引進困難。人才引進方式傳統(tǒng)、單一，2015年公開招聘引進人才渠道暫停后，通過網(wǎng)絡招聘無法引進高級專業(yè)技術(shù)人才，醫(yī)院人才環(huán)境建設不完善，缺乏人才引進政策，高層次人才隊伍建設基礎薄弱。整個醫(yī)院的醫(yī)師隊伍中，中醫(yī)醫(yī)師不足10人，兒科、麻醉、急診、重癥、口腔、五官醫(yī)師人數(shù)均不足5人；護士隊伍中，以內(nèi)科護理人員為主，急診、重癥護理人才短缺。

（二）醫(yī)院薪酬分配制度存在的問題

其一，薪酬分配制度與醫(yī)院公益性宗旨脫節(jié)。原來的薪酬分配，是在成本核算的經(jīng)濟效益基礎上進行的，分配主要以促進醫(yī)院的經(jīng)濟效益的提高為目標，但單一的收入成本績效考核指標，容易誤導并刺激科室過度關注經(jīng)濟指標，重經(jīng)濟效益輕社會效益，忽略了醫(yī)院的公益性質(zhì)。

其二，薪酬分配制度不合理，缺乏公平性。按照相關政策，公立醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)主要包含基本工資、基礎績效、獎勵性績效等?；竟べY、基礎績效主要由職工崗位級別和工齡兩個因素決定，職稱相同的職工，年齡越大、工齡越長，崗位級別就越高，老職工能上不能下，能增不能減，形成了“終身待遇”，嚴重打擊年輕職工積極性。獎勵性績效的分配上，一是行政后勤科室吃大鍋飯，干多干少一個標準，工作效率低下。二是臨床醫(yī)技科室經(jīng)濟收入高的獎勵性績效就高，收入低的科室就分文沒有，導致高收入科室“趨利”嚴重，低收入科室越來越懈怠。這樣的績效分配制度，沒有充分體現(xiàn)按勞、按責任、按貢獻、按管理要素、按風險等分配的原則，起不到工資應有的激勵作用，遏制了員工積極性和創(chuàng)造性，必然造成優(yōu)秀員工的大量流失。

其三，薪酬分配缺乏職工參與。在薪酬分配制度制定過程中，缺少上下溝通和普通職工的參與，醫(yī)院對科室二級獎勵性績效分配缺乏指導督，對考核過程缺少監(jiān)督和控制，職工對醫(yī)院薪酬分配滿意度較低，甚至產(chǎn)生了嚴重的抵觸情緒。

其四，缺乏配套的薪酬激勵措施。薪酬包括經(jīng)濟性新酬和非經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟型薪酬指基本工資、績效工資、年度獎勵、保險福利等。非經(jīng)濟性薪酬：工作環(huán)境、工作氛圍、個人發(fā)展以及職業(yè)安全等。轉(zhuǎn)型前醫(yī)院很少關注非經(jīng)濟性薪酬，忽視了非經(jīng)濟型的激勵作用。

三、深化薪酬制度改革，促進人才隊伍穩(wěn)定對策研究

（一）建立績效考核指標體系，完善薪酬管理系統(tǒng)

績效考核的指標不再停留在“成本核算”的層次，而是根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的遠景目標，結(jié)合現(xiàn)階段醫(yī)院轉(zhuǎn)型期的實際，以醫(yī)院戰(zhàn)略目標和管理重點為導向，以關鍵KPI績效考核為切入點，多維度、多層次地將醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解成為可執(zhí)行、可衡量的具體指標。同時，引入“權(quán)重”的概念，確定各項考核指標在整個績效指標中的比重。在權(quán)重系數(shù)的確定過程中，經(jīng)過采用實地調(diào)研、問卷調(diào)查、專家咨詢、客觀分析等過程，采用主管和客觀相結(jié)合的方式賦權(quán)來綜合地確定了各項考核指標的權(quán)重系數(shù)，建立起醫(yī)院績效考核指標體系，為醫(yī)院加強管理和決策提供依據(jù)，為形成有效的激勵機制提供良好的基礎。

（二）運用績效考核方法，調(diào)動職工積極性

作為公立醫(yī)院，醫(yī)院的發(fā)展始終按照衛(wèi)生體制的改革要求，始終堅持醫(yī)院社會公益性，始終樹立為人民有效提供健康服務的理念。在醫(yī)院改革的過程中，為實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標，選擇正確的考核方法和考核工具，決定了績效考核工作的成敗。結(jié)合醫(yī)院從行業(yè)醫(yī)院轉(zhuǎn)型的特殊情況，通過360度考核，推進醫(yī)院實現(xiàn)社會效益與運行效率的有機統(tǒng)一，充分調(diào)動醫(yī)務人員積極性，實現(xiàn)醫(yī)院治理體系和管理能力現(xiàn)代化。

（三）引進績效管理軟件，加強薪酬改革信息化建設

結(jié)合醫(yī)院實際，在充分調(diào)研的基礎上，引入了一套科學、系統(tǒng)、專業(yè)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)。系統(tǒng)既能符合國家要求，又能符合工作需要，既能體現(xiàn)管理需求，又能體現(xiàn)醫(yī)院特色，確保醫(yī)院成本控制和績效管理的自動化、網(wǎng)絡化、實時化、標準化，全面加強醫(yī)院績效管理的信息化建設。

（四）搭建溝通渠道，全院參與薪酬分配制度改革

通過會議、問卷等形式向全院職工詳細介紹薪酬制度改革政策和措施，推進醫(yī)院績效管理工作有序開展。在全面調(diào)查研究基礎上，分析細節(jié)，廣泛征求職工意見，充分了解基層職工的想法，加強醫(yī)院上下級的交流，讓考核指標在全院上下有效實踐，讓職工對薪酬分配政策真正領會。

四、薪酬改革在穩(wěn)定人才隊伍中發(fā)揮積極作用

（一）通過績效溝通，建立起了職工和管理者之間的溝通渠道

醫(yī)院績效管理方案的制定是在反復征求職工意見和建議的基礎上形成的，在管理者和職工之間搭建起了良好的溝通、交流平臺，建立了緊密聯(lián)系的紐帶。

在溝通的過程中，一是管理者及時了解職工的思想狀態(tài)、工作進展、遇到的困難，在工作計劃和績效目標的制定中，能夠及時調(diào)整、有效協(xié)調(diào)，向職工提供支持和幫助，提高管理效率和管理準確性。二是職工得到需要的信息和有效的幫助、指導，及時了解管理者的想法、評價和工作的意外改變，并獲得鼓勵與動力，及時調(diào)整自己，使目標和醫(yī)院組織目標達成一致。

（二）通過績效激勵，留住內(nèi)部人才、吸引外部人才

在薪酬分配改革過程中，努力創(chuàng)造積極向上的工作環(huán)境、公平合理的競爭環(huán)境、按勞分配的薪酬環(huán)境，重視尊重職工的勞動成果，確立醫(yī)院自下而上相互依存的工作關系，在醫(yī)院內(nèi)部，職工對醫(yī)院忠誠信任度不斷提高，全身心地投入工作中，最大限度地發(fā)揮能量和才華，為醫(yī)院的長遠發(fā)展服務；對外，醫(yī)院利用完善、可行的績效考核激勵機制，通過外聘、調(diào)動、招聘方式有效吸引高素質(zhì)的技術(shù)人才進入醫(yī)院。

（三）通過績效考核，持續(xù)優(yōu)化醫(yī)院人力資源結(jié)構(gòu)

醫(yī)院逐步形成了以質(zhì)量為核心、以公益性為導向，以工作量效能積分為基礎，以體現(xiàn)醫(yī)護人員技術(shù)勞務價值為抓手，以全面質(zhì)量管理缺陷考核管理為保障，逐步建立按工作量取酬、按崗取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑目冃ЧべY分配機制，將醫(yī)院績效考核落到了實處，實現(xiàn)了人事管理從身份管理向崗位管理的跨越，建立了人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低、人才結(jié)構(gòu)合理、優(yōu)秀人才脫穎而出、充滿生機和活力的人事聘任機制。通過干部競聘，把敢于負責、勇于擔當、善于作為、實績突出的干部、人才配置到合適崗位。

（四）通過績效導向，激發(fā)工作積極性，提高薪酬收入

通過薪酬分配改革，客觀真實、公平合理的對職工工作表現(xiàn)進行評價，為職工獎勵、晉升提供客觀依據(jù)，避免了主觀偏見和片面現(xiàn)象的發(fā)生，優(yōu)秀的職工得到適當獎勵，表現(xiàn)不好的職工尋找差距和不足。從而，職工對績效管理有了新的認識，更加關注醫(yī)院的發(fā)展，醫(yī)院逐步建立起了以績效考核為導向的醫(yī)院文化，形成合理且富有激勵作用的工作氛圍，在良好的工作環(huán)境中，職工對績效管理有了新的認識，更加關注醫(yī)院的發(fā)展，明確了醫(yī)院職工、科室、醫(yī)院共同發(fā)展的關系，工作熱情和創(chuàng)造性不斷被激發(fā)，充分調(diào)動了優(yōu)秀的醫(yī)療技術(shù)人才投入到醫(yī)療服務的積極性，挖掘了職工的潛力，提高了全員工作積極性。2019年職工人均薪酬提高84.39%，大大提高了醫(yī)院職工的獲得感和幸福感。

五、結(jié)語

醫(yī)院推行績效管理改革過程中，將績效管理應用于醫(yī)院日常管理活動中，引導醫(yī)院各部門及全體員工不斷改進行為，發(fā)揮主觀能動性，提高業(yè)務能力與工作業(yè)績，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務水平，突破人力資源管理瓶頸，從幾個方面發(fā)揮績效管理在人力資源管理中的作用，促進了人才隊伍的穩(wěn)定。