黃曉

摘要：在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)組織內(nèi)部運(yùn)營效率要適應(yīng)外部環(huán)境，從而獲得更大收益，并在市場站穩(wěn)腳跟，這需要制定科學(xué)的策略，大部分企業(yè)從全面預(yù)算管理理論出發(fā)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，實現(xiàn)提高企業(yè)運(yùn)營效益的目的。國有企業(yè)在管理上存在很多問題，因此，需要改變企業(yè)現(xiàn)有管理模式。文章以A公司為例，分析A公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題，從組織結(jié)構(gòu)、編制過程等方面進(jìn)行分析，結(jié)合國內(nèi)外研究成果，提出完善公司全面預(yù)算管理的建議，通過完善組織結(jié)構(gòu)，健全預(yù)算編制制度，采用科學(xué)的預(yù)算編制方法，構(gòu)建預(yù)算分析體系等，希望本文研究結(jié)論對企業(yè)全面預(yù)算管理有幫助。

關(guān)鍵詞：A企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)競爭日益激烈，在此背景下，企業(yè)組織內(nèi)部運(yùn)營效率需要適應(yīng)外部環(huán)境，才能確保獲得足夠利潤。為了提高企業(yè)運(yùn)營效率，應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，企業(yè)管理者采用先進(jìn)技術(shù)對企業(yè)行為進(jìn)行合理規(guī)劃。目前，很多國有企業(yè)競爭力不如民營企業(yè)，主要是企業(yè)管理存在問題，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營能力減低，收益大大減少，為了解決該問題，需要轉(zhuǎn)變現(xiàn)有運(yùn)營模式，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理技術(shù)，提高企業(yè)全面預(yù)算管理能力，充分利用各種資源，整合資源優(yōu)勢，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)運(yùn)營效率。本文通過案例分析法對A企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合全面預(yù)算管理相關(guān)理論，對企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從組織結(jié)構(gòu)、編制過程、績效考核等方面進(jìn)行全面分析，指出存在的問題，即預(yù)算考核指標(biāo)不全面，系統(tǒng)更新不及時等問題，既而提出完善企業(yè)全面預(yù)算管理的建議，建立專門的全面預(yù)算管理部門、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，制定全面預(yù)算管理制度，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行體系，更新預(yù)算評價體系。

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

（一）A企業(yè)概況

A企業(yè)成立于1993年，是一家綜合性的甲級設(shè)計研究院。A企業(yè)在全國各地開有子公司，公司主營業(yè)務(wù)是軌道交通的設(shè)計和檢察，截止目前，目前A企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)一流技術(shù)研發(fā)企業(yè)，企業(yè)已經(jīng)完成多個項目，其業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到北上廣等城市，除了在國內(nèi)有影響力外，還迅速擴(kuò)大海外市場，并把業(yè)務(wù)范圍延伸到其他領(lǐng)域，穩(wěn)定了國內(nèi)外市場，提高了市場競爭力，完成了年度預(yù)算目標(biāo)。

雖然A企業(yè)經(jīng)營規(guī)模逐漸擴(kuò)大，已在我國交通設(shè)計領(lǐng)域嶄露頭角，但是面對巨大的現(xiàn)金流，企業(yè)需要完善管理模式，采用科學(xué)的管理方法。2019年末，A企業(yè)注冊資金兩億元，營業(yè)收入為149870萬元，凈利潤為3930萬元，2019年比2018年的營業(yè)收入增加了21000萬元，從上述數(shù)據(jù)看，雖然處于盈利狀況，但是企業(yè)收入和費(fèi)用配比不合理，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低，未能充分利用各項資源。

（二）企業(yè)預(yù)算實施組織結(jié)構(gòu)與體系

A企業(yè)是廣州地鐵集團(tuán)的全資子公司，其中職能部門和生產(chǎn)部門涉及其所有公司，企業(yè)職能包括財務(wù)部、綜合部、人力資源部、經(jīng)營發(fā)展部等。董事會主導(dǎo)企業(yè)預(yù)算工作，并成立預(yù)算管理工作小組，小組成員由各部門領(lǐng)導(dǎo)組成，董事會負(fù)責(zé)審批年度財務(wù)預(yù)算方案，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算編制原則編制財務(wù)預(yù)算方案，集團(tuán)在預(yù)算編制過程中負(fù)責(zé)各部門之間的協(xié)調(diào)，并確定各部門目標(biāo)，避免預(yù)算過程出現(xiàn)過多問題，如果出現(xiàn)問題，立即采取措施補(bǔ)救。

二、企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題分析

（一）全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不完善

目前A企業(yè)未設(shè)置專門進(jìn)行預(yù)算的管理組織，導(dǎo)致預(yù)算管理工作難度加大，由于預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不完善導(dǎo)致預(yù)算管理工作步履維艱，預(yù)算管理部門的領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)預(yù)算管理工作，并成立預(yù)算小組負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，財務(wù)部門協(xié)助預(yù)算工作的開展，企業(yè)全面預(yù)算缺乏專門的預(yù)算管理職責(zé)組織，導(dǎo)致部門之間缺乏協(xié)作，溝通不及時，甚至存在職責(zé)不清晰、相互推卸等現(xiàn)狀，降低了全面預(yù)算管理工作效率。A企業(yè)隸屬于廣州地鐵集團(tuán)，受制于集團(tuán)，因此，企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏獨(dú)立性，很多事務(wù)受限于集團(tuán)預(yù)算委員會，A企業(yè)年度預(yù)算方案基本上是集團(tuán)制定，A企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)制定的預(yù)算方案，由于集團(tuán)對A企業(yè)實際情況缺乏了解，導(dǎo)致預(yù)算計劃缺乏合理性，A企業(yè)根據(jù)自己情況制定年度預(yù)算方案最合適，如果企業(yè)內(nèi)部未設(shè)置預(yù)算管理委員會，企業(yè)預(yù)算方案未能體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展現(xiàn)狀，導(dǎo)致預(yù)算方案缺乏依據(jù)，存在較大的偏差。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行和核算調(diào)整方式不科學(xué)

A企業(yè)未能全程把控預(yù)算執(zhí)行和核算，導(dǎo)致預(yù)算方案與實際情況出現(xiàn)偏差，全面預(yù)算管理目標(biāo)尚未體現(xiàn)，從A企業(yè)在全面預(yù)算管理的調(diào)整活動中可以看出以下問題：

第一，A企業(yè)較少調(diào)整預(yù)算方案，如出現(xiàn)調(diào)整，可能是受到集團(tuán)或者政策層面的影響，通常實施集團(tuán)制定的財務(wù)預(yù)算方案，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，主要在于預(yù)算方案與實際情況不符，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不理想。第二，調(diào)整預(yù)算差異流程多，如需調(diào)整，責(zé)任部門向集團(tuán)反饋預(yù)算方案，集團(tuán)預(yù)算部門處理后再下發(fā)本企業(yè)，整個過程持續(xù)半個月，導(dǎo)致對突發(fā)事件的處理不及時。第三，集團(tuán)預(yù)算管理體系不完善，導(dǎo)致收入與費(fèi)用比例不合理，預(yù)算編制目的是為了控制成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，成本控制是預(yù)算編制的核心，成本費(fèi)用和收入配比之間不得超支，在預(yù)算調(diào)整過程中，收入增加，成本費(fèi)用也相應(yīng)增加，然而收入來源于設(shè)計業(yè)務(wù)，擴(kuò)大該業(yè)務(wù)范圍并非朝夕，因此，對收入預(yù)算進(jìn)行調(diào)整難度較大。

（三）預(yù)算績效考核指標(biāo)及體系不全面

在A企業(yè)績效考核指標(biāo)選擇方面，涉及企業(yè)預(yù)算管理績效的指標(biāo)不合理。一方面，企業(yè)所選預(yù)算績效考核指標(biāo)比較簡單，例如，從財務(wù)部門僅設(shè)有三個指標(biāo)，即財務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)和部門費(fèi)用，尚未細(xì)化指標(biāo)，以上指標(biāo)未能反映企業(yè)預(yù)算管理績效。同時，這三個指標(biāo)對財務(wù)部門工作情況的考核不全面。A企業(yè)在預(yù)算管理績效考核過程中，存在考核機(jī)制不完善，考核評估環(huán)節(jié)存在較多問題，考評范圍窄，考核獎懲制度不合理，企業(yè)通過對全面預(yù)算管理進(jìn)行評價，掌握企業(yè)全面預(yù)算管理考核工作實施概況，還有對部門管理者及基層員工的工作成果進(jìn)行評價，但是目前A企業(yè)僅對部門管理人員進(jìn)行考核，這對企業(yè)而言存在評價不全面等問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只是少部分，普通員工占了大半部分，預(yù)算管理工作離不開普通員工，普通員工也是企業(yè)的重要組成部分，對這部分員工考核可以看出企業(yè)預(yù)算工作成效;另一方面，通過對預(yù)算管理進(jìn)行考核可以調(diào)動員工工作積極性，創(chuàng)造更大的收益，如若忽視普通員工，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工沒有給予相應(yīng)的獎勵，員工心里不滿，不良情緒會影響其他員工，不利于企業(yè)發(fā)展。

三、解決企業(yè)實施全面預(yù)算管理問題的建議

（一）建立企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理委員會

A企業(yè)內(nèi)部尚未建立預(yù)算管理委員會，集團(tuán)制定年度預(yù)算方案，缺乏與A企業(yè)的結(jié)合，因此，企業(yè)應(yīng)該在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，董事長與預(yù)算部門管理預(yù)算管理委員會，定期召開預(yù)算工作會議，明確預(yù)算目標(biāo)，并根據(jù)實情調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。

目前A企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)缺乏合理性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理績效評價工作開展困難，預(yù)算目標(biāo)過高，企業(yè)績效評價結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)存在差距，員工激勵機(jī)制受到影響，員工離職率高，人才大量流失。倘若預(yù)算目標(biāo)過低，對企業(yè)業(yè)績評價和員工績效評價有影響，企業(yè)未能真正了解自身經(jīng)營狀況，甚至對市場環(huán)境變化的預(yù)測不準(zhǔn)確，下年度全面預(yù)算會存在偏差，影響企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略與既定軌道相偏離。企業(yè)內(nèi)部要建立預(yù)算管理委員會，獨(dú)立開展全面預(yù)算管理工作，把全面預(yù)算管理工作納入企業(yè)戰(zhàn)略管理中，把企業(yè)全面預(yù)算管理工作運(yùn)用到企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，通過制定全面預(yù)算管理委員會，明確責(zé)任，各部門相互協(xié)作。另外，優(yōu)化全面預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和員工結(jié)構(gòu)，部門領(lǐng)導(dǎo)要協(xié)調(diào)好各部門的關(guān)系，避免出現(xiàn)部門之間相互推卸責(zé)任。

（二）優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行體系

第一，在企業(yè)內(nèi)部普及全面預(yù)算內(nèi)容，完善預(yù)算內(nèi)容是執(zhí)行預(yù)算的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部各部門相互配合，部門領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳，員工對預(yù)算執(zhí)行體系了解更加透徹，鼓勵員工參與預(yù)算，財務(wù)部門把控預(yù)算成本。

第二，統(tǒng)計分析是預(yù)算執(zhí)行的重要關(guān)鍵，通過對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，可以找到優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行體系的方法，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性，通過量化預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算方案與企業(yè)實際情況相符，實現(xiàn)方案的最優(yōu)化，便于全面了解預(yù)算執(zhí)行情況。

第三，信息的雙向傳遞，編制預(yù)算方案和執(zhí)行預(yù)算方案都離不開各部門的相互溝通和配合，為了全面了解預(yù)算實施情況，便于各部門了解預(yù)算編制和執(zhí)行情況，這就需要了解預(yù)算編制的目標(biāo)，企業(yè)各部門之間加強(qiáng)溝通，確保信息傳遞的及時性，便于預(yù)算部門在預(yù)算控制流程中明確自身定位。時代在發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生很大變化，企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營過程中，經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)外部環(huán)境有所調(diào)整，在全球化時代背景下，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)也應(yīng)有所變化，不管是宏觀世界，還是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，無時無刻在承受著外界壓力，企業(yè)匯率不斷變化，企業(yè)內(nèi)部員工流動等情況下，信息傳遞不及時，反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種問題，事情處理缺乏靈活性。

第四，把績效考核納入預(yù)算編制，考核預(yù)算部門績效，對參與預(yù)算管理的員工進(jìn)行考核，并制定獎懲機(jī)制，對于在預(yù)算執(zhí)行中表現(xiàn)良好的員工，給予適當(dāng)?shù)莫剟睿{(diào)動員工工作積極性，從而構(gòu)建系統(tǒng)考核評價機(jī)制，營造良好的工作氛圍。

（三）完善預(yù)算績效考核機(jī)制

科學(xué)合理的考核指標(biāo)能夠確保預(yù)算執(zhí)行的有效性，考核是對全面預(yù)算管理的綜合評價，預(yù)算是為企業(yè)經(jīng)營活動制定相應(yīng)的目標(biāo)，各部門之間相互配合完成預(yù)算目標(biāo)，為此企業(yè)需建立完善的獎懲機(jī)制，通過預(yù)算績效考核情況進(jìn)行分析，可以判斷企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是否完成，或者已經(jīng)完成到何種程度，還有哪些不足，對來年預(yù)算工作進(jìn)行規(guī)劃，通過對歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以借鑒歷年經(jīng)驗，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，預(yù)算評估體系需要與每個責(zé)任中心的關(guān)鍵指標(biāo)緊密結(jié)合。A企業(yè)的預(yù)算評估存在的問題是指標(biāo)單一，沒有與KPI指標(biāo)相結(jié)合。目前A企業(yè)績效評估體系缺少學(xué)習(xí)與成長維度，在預(yù)算績效考核體系中，增加員工滿意度、員工技能等指標(biāo)，可以完善學(xué)習(xí)與成長維度評價體系，同時也缺少內(nèi)部過程維度及相應(yīng)的評估指標(biāo)，通過應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、研究與開發(fā)費(fèi)用、新產(chǎn)品銷售比重、研發(fā)周期扽指標(biāo)考核內(nèi)部過程水平。

四、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日漸激烈，在此種環(huán)境下，企業(yè)組織內(nèi)部運(yùn)營效率需要適應(yīng)外部環(huán)境，才能確保獲得足夠利潤，為了提高企業(yè)運(yùn)營效率，應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，企業(yè)管理者采用先進(jìn)技術(shù)對企業(yè)行為進(jìn)行合理規(guī)劃。目前，很多民營企業(yè)競爭力不如私營企業(yè)，主要是企業(yè)組織管理存在缺陷，民營企業(yè)管理落后導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營效率低，利潤下降，為了解決該種情況。本文通過案例分析法對A企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合全面預(yù)算管理相關(guān)理論，分析企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，從組織結(jié)構(gòu)、編制過程和執(zhí)行、績效考核等方面進(jìn)行分析，指出全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善、預(yù)算管理體系不健全，編制過程沒有考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致編制方法未能滿足管理需求，在執(zhí)行方面反饋環(huán)節(jié)的缺失，預(yù)算考核指標(biāo)不全面，系統(tǒng)更新不及時等問題，通過借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗，完善企業(yè)全面預(yù)算管理體系，建立專門的全面預(yù)算管理部門、制定全面預(yù)算管理制度，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行體系，完善預(yù)算評價體系。

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（作者單位：國藥控股賀州有限公司）