張黎明

摘 要：現(xiàn)代組織日常管理活動(dòng)中，信息不對(duì)稱現(xiàn)象普遍存在于領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間，導(dǎo)致員工明明知道組織中存在問題也會(huì)像對(duì)待“皇帝的新裝”一樣知而不言，致使組織得不到實(shí)時(shí)反饋，錯(cuò)失解決問題的最佳時(shí)機(jī)。本文從信息不對(duì)稱的視角來探討員工沉默行為的成因、表現(xiàn)以及防控之策。

關(guān)鍵詞：信息不對(duì)稱;員工沉默行為;信息反饋

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.14.045

0 引言

信息不對(duì)稱現(xiàn)象原指在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，雙方在對(duì)有關(guān)交易的信息掌握程度上存在差異，使得信息掌握較少一方不能做出有效決策。在信息資源日趨豐富的今天，組織內(nèi)部信息不對(duì)稱現(xiàn)象頻繁發(fā)生。由于組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工所處職級(jí)不同，員工往往直接接觸組織內(nèi)的基礎(chǔ)信息，對(duì)組織存在的有關(guān)問題具有更為敏銳的洞察力，假如員工將相關(guān)問題及時(shí)反饋給領(lǐng)導(dǎo)，在很大程度上能促進(jìn)組織可持續(xù)發(fā)展。但在現(xiàn)實(shí)中，組織內(nèi)信息不對(duì)稱現(xiàn)象的頻繁發(fā)生使得員工沉默現(xiàn)象大行其道。因此，本文從信息不對(duì)稱的視角分析了組織內(nèi)部的員工沉默行為，歸納了員工沉默行為的表現(xiàn)及危害，并主要從組織、領(lǐng)導(dǎo)、員工三方面出發(fā)，提出了規(guī)避組織內(nèi)部信息不對(duì)稱引起的員工沉默行為的防控之策。

1 信息不對(duì)稱下員工沉默行為的成因

互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代，由于組織形式趨于扁平化，且組織內(nèi)部信息量擴(kuò)大、信息交換頻率加快，導(dǎo)致組織內(nèi)部信息的不對(duì)稱程度增加，從而造成了員工沉默行為的產(chǎn)生。然而，現(xiàn)代企業(yè)組織若想留住人才，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就需要員工在企業(yè)的管理活動(dòng)中來積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，而此時(shí)員工若還保持沉默，可能會(huì)阻礙企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決現(xiàn)存的制度漏洞以及員工管理等問題。為此，本文將從縱向信息不對(duì)稱、橫向信息不對(duì)稱、自身感知信息不對(duì)稱三個(gè)方面分別探析員工沉默行為的原因，從而為企業(yè)從根本上解決員工沉默的問題指引方向。

1.1 縱向信息不對(duì)稱

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工管理的基礎(chǔ)是建立在縱向的溝通渠道上。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，將有關(guān)任務(wù)信息選擇性地反饋給員工，有助于完成工作任務(wù)的分派;對(duì)于員工而言，依據(jù)獲取到的信息完成領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，有助于實(shí)現(xiàn)了被領(lǐng)導(dǎo)的過程。George（1976）提出的領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論中指出，領(lǐng)導(dǎo)由于自身的喜好和工作的需要會(huì)區(qū)別對(duì)待員工，從而將員工分成圈內(nèi)人和圈外人。一方面，處于圈內(nèi)的員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系更加密切，從而獲取到更多信息、受到更多關(guān)照;另一方面，對(duì)于圈外員工而言，由于其與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系疏遠(yuǎn)，溝通頻率較低，使得兩者之間共享的信息量相對(duì)較少，導(dǎo)致低質(zhì)量交換關(guān)系的產(chǎn)生，從而增強(qiáng)了圈外員工對(duì)不公平感的感知。長此以往，圈外員工成為企業(yè)的“隱形人”，傾向于淡化自己的工作職責(zé)，選擇消極的工作態(tài)度來沉默應(yīng)對(duì)。此外，由于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)圈外員工的了解有限，導(dǎo)致對(duì)其分配的任務(wù)難度超出其能力范圍。同時(shí)，如果圈外員工未能完全掌握領(lǐng)導(dǎo)意圖并準(zhǔn)確分析任務(wù)，也會(huì)導(dǎo)致工作成果質(zhì)量不過關(guān)，最終縱向的信息不對(duì)稱形成了一個(gè)惡性的閉環(huán)循環(huán)反饋。

1.2 橫向信息不對(duì)稱

社會(huì)分工程度專業(yè)化、工作任務(wù)趨向復(fù)雜化都加深了組織成員間信息的不對(duì)稱程度，僅憑借員工個(gè)人能力就能很好完成任務(wù)的時(shí)代已經(jīng)一去不還。因此，現(xiàn)有企業(yè)傾向于建立工作小組這種促進(jìn)員工橫向交流的模式。工作小組通過集中整合部分員工的技能、經(jīng)驗(yàn)、特長等資源實(shí)現(xiàn)工作效率的提升。然而，在日常工作中由于員工在文化程度、工作能力上存在個(gè)體化差異，使得工作小組在共同完成目標(biāo)任務(wù)時(shí)，不同員工對(duì)于對(duì)任務(wù)信息的獲取、處理、反饋方式都存在著差異。對(duì)于任務(wù)信息獲取較少的員工，在工作任務(wù)的處理和反饋結(jié)果表現(xiàn)層面不及任務(wù)信息獲取多的員工，從而造成員工之間的能力不對(duì)稱現(xiàn)象。此時(shí)，如果任務(wù)信息獲取較少的員工與其他員工的橫向交流較少，就會(huì)使其產(chǎn)生消極的心理暗示和不自信的心理狀態(tài)，從而引發(fā)員工的沉默行為，給組織的發(fā)展帶來負(fù)面影響。

1.3 感知信息不對(duì)稱

感知信息不對(duì)稱是從心理層面來研究員工對(duì)于接收的信息發(fā)生感知偏差的現(xiàn)象，容易弱化員工的組織公平感（Colquitt，2001）。而員工組織公平感是員工對(duì)于自身所處組織環(huán)境感知到的公平程度，員工的組織公平感越強(qiáng)，其主動(dòng)建言行為就越多。反之，當(dāng)員工的組織公平感水平較低時(shí)，員工會(huì)認(rèn)為自己遭受了不公平的對(duì)待，從而引發(fā)報(bào)復(fù)性的沉默行為。如果員工感知到組織僅關(guān)心自身工作任務(wù)的完成情況，而未表現(xiàn)出對(duì)職業(yè)生涯成長與發(fā)展等方面的關(guān)注，那么員工對(duì)組織公平的感知程度就會(huì)降低。究其原因在于，組織向員工發(fā)送的信息與員工實(shí)際想要接收到的信息存在差異，造成了員工的感知落差，導(dǎo)致員工組織公平感降低。具體而言，員工對(duì)自身所擁有的信息了解程度大于組織對(duì)他們的了解和判斷，更希望通過組織這個(gè)平臺(tái)來達(dá)到職業(yè)成長的目的。如果組織并沒有給員工足夠的發(fā)展空間或者不能及時(shí)反饋契合員工所需的信息，就會(huì)使得員工產(chǎn)生心理感知的信息不對(duì)稱，從而導(dǎo)致對(duì)組織認(rèn)同度的降低并選擇報(bào)復(fù)性的沉默行為。

2 信息不對(duì)稱下員工沉默行為的表現(xiàn)及危害

組織內(nèi)部每天都會(huì)產(chǎn)生大量的信息，這些信息因?yàn)楦鞣N因素會(huì)形成信息不對(duì)稱現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)以及員工也是利用產(chǎn)生的不對(duì)稱信息來完成工作。但是，當(dāng)信息不對(duì)稱造成信息阻隔狀況時(shí)，信息不對(duì)稱程度越大，組織中領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工掌握的信息失真可能性越大，評(píng)價(jià)就越不準(zhǔn)確，從而會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)決策的質(zhì)量和效率，也會(huì)影響員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

2.1 影響領(lǐng)導(dǎo)決策質(zhì)量及效率

良好的組織間信息流動(dòng)和不同層級(jí)中員工的建言對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)有效決策和組織健康成長都起著非常重要的作用。員工相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說，對(duì)組織的基本情況了解更全面，對(duì)于組織存在問題的發(fā)現(xiàn)可能更及時(shí)。如果員工能夠積極主動(dòng)的將相關(guān)信息傳遞給領(lǐng)導(dǎo)，就能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)有效做出決策，改善目前組織狀況。但實(shí)際情況是，員工明明知道存在可能影響組織健康成長的關(guān)鍵問題，但卻選擇知而不言。一方面，員工的沉默行為使得單位領(lǐng)導(dǎo)很難基于不完全的信息做出精準(zhǔn)而有效的決策，質(zhì)量難以保障，導(dǎo)致組織錯(cuò)失及時(shí)糾正問題的機(jī)會(huì);另一方面，員工的沉默行為會(huì)使得原本能夠做出的有效決策，在有關(guān)信息收集、整理等方面，組織還要安排相應(yīng)的人員進(jìn)行調(diào)查分析，耗費(fèi)人力物力財(cái)力，加大領(lǐng)導(dǎo)決策成本、影響決策效率。

2.2 影響員工職業(yè)生涯發(fā)展

員工保持沉默一方面導(dǎo)致相關(guān)信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確的傳遞，領(lǐng)導(dǎo)或者同事無法掌握真實(shí)的情況，造成員工與外部的信息阻隔，自身的相關(guān)訴求更不易被外界準(zhǔn)確獲取，影響自身的職業(yè)成長;另一方面，員工的沉默行為會(huì)使他們心理上產(chǎn)生一種情感上的“絕緣”狀態(tài)，既不會(huì)像以前那樣用心的工作，又可能會(huì)跟單位同事或上級(jí)保持一定的心理距離，久而久之會(huì)讓員工質(zhì)疑自身的能力，降低對(duì)組織的滿意度，產(chǎn)生心理焦慮感，導(dǎo)致行為失調(diào)。如果這種狀態(tài)長期持續(xù)下去，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)周邊的環(huán)境變化感知遲鈍，從而無法快速調(diào)整認(rèn)知和行為來適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，也就難以從當(dāng)前工作中獲得成就感，最終產(chǎn)生對(duì)工作意義的懷疑，阻礙員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。

3 信息不對(duì)稱下員工沉默行為的防控之策

員工是組織中信息的主要接受者，同時(shí)也是相關(guān)信息的重要傳遞者。但員工由于受到信息不對(duì)稱所帶來的影響往往知而不言，不利于員工的潛能開發(fā)與組織的健康成長。若要通過改善信息不對(duì)稱情況來防控員工沉默行為，形成信息互通、緊密聯(lián)系、情感融洽的良好局面，可以從以下幾個(gè)方面著手。

3.1 完善組織信息溝通機(jī)制

組織內(nèi)部溝通渠道不暢通是信息不對(duì)稱下的員工沉默行為的主要因素之一，為了更好地解決員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的縱向信息不對(duì)稱問題，需要雙方之間建立更多元化的溝通平臺(tái)，使員工有更多元化的建言方式，比如增加員工更多直面領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)，讓員工站在領(lǐng)導(dǎo)視角了解組織當(dāng)前狀況和未來發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)也從員工視角了解其在日常工作中的真實(shí)想法。此外，還要打通員工之間橫向的溝通渠道，結(jié)合工作任務(wù)的需要，建立同屆次、跨部門的交流群體，構(gòu)建起全覆蓋、立體化的員工互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)?？傊畔贤C(jī)制的完善是打破沉默最直接有效的手段，當(dāng)組織內(nèi)的溝通氛圍是包容開放的，那就能最大程度規(guī)避信息不對(duì)稱帶來的不利影響。通過建立和諧組織溝通氛圍和優(yōu)化溝通渠道，提高員工的歸屬感和滿意度，使其積極地參與到組織各項(xiàng)事務(wù)中去，最終員工對(duì)組織形成的強(qiáng)烈認(rèn)同感會(huì)使其主動(dòng)打破沉默的現(xiàn)狀。

3.2 轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

傳統(tǒng)的科層組織中，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)擁有絕對(duì)權(quán)力，掌握單位內(nèi)豐富的信息資源。領(lǐng)導(dǎo)傾向于自上而下的溝通、獨(dú)享信息資源，關(guān)閉了員工提出建議的上行溝通渠道。但隨著信息時(shí)代的到來，組織面臨營商環(huán)境日益復(fù)雜化、未來發(fā)展方向的不確定性與日俱增，領(lǐng)導(dǎo)很難僅憑借個(gè)人能力去應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，這使得其比以往任何時(shí)刻都更需要員工轉(zhuǎn)變身份、打破沉默，積極為組織發(fā)展獻(xiàn)言獻(xiàn)策。為了更有效減少員工沉默，打破上下級(jí)間的信息溝通壁壘，首先，要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。從傳統(tǒng)的獨(dú)斷專行、一言堂風(fēng)格轉(zhuǎn)變協(xié)同管理、合作共贏，給予員工更多表達(dá)自己想法的機(jī)會(huì)、縮短上下級(jí)間冗長的權(quán)力距離、甩掉沉默的心理包袱，輕裝前行，賦能于員工;其次，領(lǐng)導(dǎo)可以邀請(qǐng)員工積極參與組織的日常管理并進(jìn)行適當(dāng)分享權(quán)力，對(duì)員工所取得的成績要看在眼里，及時(shí)給予鼓勵(lì)，營造良好的上下級(jí)關(guān)系，從而減少員工的沉默行為。

3.3 加強(qiáng)員工效能感

效能感是員工對(duì)自身完成目標(biāo)任務(wù)所擁有能力的主觀心理感受。效能感的高低決定了員工對(duì)于組織發(fā)展的盡責(zé)程度。員工在組織中之所以沉默，很多時(shí)候就是認(rèn)為自己人微言輕，自己的努力并不足以改變組織目前的狀況。特別是當(dāng)面對(duì)職位和影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己的人時(shí)，認(rèn)為自己貿(mào)然提出的觀點(diǎn)可能也不是對(duì)方需要的?；陔p方這種不對(duì)稱的信息，員工就可能保持沉默避免言多必失。但是，擁有高效能感的員工會(huì)對(duì)自己的行為產(chǎn)生的效益有所期待，這種心理期待能夠減弱由信息不對(duì)稱所帶來的不利影響，從而對(duì)員工打破沉默提供強(qiáng)大的自我驅(qū)動(dòng)力。此外，組織還應(yīng)該通過合理方式來充分利用這種驅(qū)動(dòng)力，比如在某些業(yè)務(wù)方面的合理放權(quán)、注重員工的培訓(xùn)教育、重視員工的情感管理等，從而加強(qiáng)員工效能感，以緩解內(nèi)部信息不對(duì)稱所帶來的員工沉默行為。

4 結(jié)語

現(xiàn)代組織想要更好地發(fā)展，需要員工把組織的成長當(dāng)作自身職責(zé)，積極地參與到組織日常管理中去。但員工基于信息不對(duì)稱的影響往往知而不言，員工的沉默不僅不再是“金”，還有可能阻礙員工的潛能開發(fā)與組織的健康成長。所以，當(dāng)代組織應(yīng)當(dāng)考慮改善內(nèi)部信息不對(duì)稱情況用來防控員工的沉默行為，從而形成上下信息互通、緊密聯(lián)系、情感融洽的良好局面。

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