摘要：對于大部分房企而言，開展區(qū)域能力評估、為區(qū)域能力提升找到線索和路徑并差異化制定行動方案，以最終達(dá)到“強(qiáng)區(qū)域”目標(biāo)，是支撐房企有質(zhì)量成長的關(guān)鍵路徑。作為客觀的分析工具，區(qū)域組織能力評估體系并不直接對各區(qū)域進(jìn)行排名與考核，其核心目的是發(fā)現(xiàn)區(qū)域問題或短板，以此為出發(fā)點(diǎn)充分暴露總部與區(qū)域在能力維度上的視角差異，搭建雙方的對話平臺，并基于此形成區(qū)域能力建設(shè)的共識，提出針對性的賦能提升舉措。

關(guān)鍵詞：區(qū)域化;區(qū)域組織能力評估體系;行動力

中圖分類號：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1001-9138-（2021）04-0064-69 收稿日期：2021-02-10

作者簡介：周建波，賽普地產(chǎn)研究院。

為匹配業(yè)務(wù)規(guī)模增長和一線組織形態(tài)的發(fā)展，眾多房企均提出區(qū)域公司化的發(fā)展導(dǎo)向，打造區(qū)域小集團(tuán)，同時(shí)要求一線作為業(yè)務(wù)作戰(zhàn)單元，承接利潤中心的定位，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的自負(fù)盈虧。伴隨著房企規(guī)模不斷增長和行業(yè)集中度提升，房企組織形態(tài)逐漸從“倒三角”向“正三角”轉(zhuǎn)變。匹配“區(qū)域公司化”發(fā)展導(dǎo)向，對一線的組織能力提出了更高的要求。找到一線的能力短板是區(qū)域組織能力提升的前提。

1 打造強(qiáng)區(qū)域，先要找到區(qū)域組織能力的短板

對于大部分房企而言，開展區(qū)域能力評估、為區(qū)域能力提升找到線索和路徑并差異化制定行動方案，以最終達(dá)到“強(qiáng)區(qū)域”目標(biāo)，是支撐房企有質(zhì)量成長的關(guān)鍵路徑。其本質(zhì)是通過搭建一套完整的管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)組織問題、傳遞一線聲音、統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)、向內(nèi)部管理要效益。區(qū)域組織能力評估5力模型，可以更好地診斷區(qū)域當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，調(diào)動自主經(jīng)營意識，賦能區(qū)域成長。

體系上，區(qū)域組織能力體系不是狹義的“組織力”（組織、機(jī)制、人才、文化），而是更綜合全面的能力體系，需要有更量化的達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的能力。使用上，關(guān)注結(jié)果呈現(xiàn)也關(guān)注過程執(zhí)行，既有定量分析也有定性分析，不是簡單的“唯業(yè)績論”，當(dāng)然，結(jié)果會占較大比重，同時(shí)充分結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)建立更有針對性的評估子維度。

2 如何評估區(qū)域能力，構(gòu)建區(qū)域組織能力評估體系

“5力”模型中的“四大品質(zhì)和五大能力”，通過廣義的組織能力體系與業(yè)務(wù)的結(jié)合，更能有的放矢地實(shí)現(xiàn)組織能效與業(yè)務(wù)提效的深度聯(lián)動，并結(jié)合業(yè)務(wù)能力提升倒逼組織能力提升。

2.1 搭建區(qū)域組織能力評估5力模型

“5力”具體指投資力、融資力、經(jīng)營力、產(chǎn)品力與組織力，其中組織力包含關(guān)鍵人才能力評估，基于此形成強(qiáng)區(qū)域能力評估模型框架，見圖1。

2.2 明確定義各維度下子項(xiàng)能力

基于“投資力×融資力×經(jīng)營力×產(chǎn)品力×組織力（含人才）”進(jìn)一步分解，形成各維度下的子項(xiàng)能力，并清晰定義各子項(xiàng)能力。各房企可基于自身能力建設(shè)特點(diǎn)對部分子項(xiàng)能力進(jìn)行差異化考慮。圖2為區(qū)域組織能力評估體系示例。

以投資力為例，可以將區(qū)域能力評估維度進(jìn)一步細(xì)分，形成各模塊下的能力子項(xiàng)，如投融一體能力、投資定位能力、市場預(yù)判能力等。其中，以投融一體能力為例，主要定義為評價(jià)區(qū)域在融資渠道拓展、融資規(guī)模、融資時(shí)限和成本、融資業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等方面的能力表現(xiàn)。

所以，“5力”下各能力子項(xiàng)十分關(guān)鍵，既體現(xiàn)出定量標(biāo)準(zhǔn)也要體現(xiàn)出定性標(biāo)準(zhǔn)，既要體現(xiàn)過程標(biāo)準(zhǔn)也要體現(xiàn)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。

2.3 明確區(qū)域組織能力評估方法

首先，評估主體上，按照總部評估與區(qū)域評估相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)雙向評估、交叉印證。基于自上而下的視角，傳遞公司能力體系的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，結(jié)合自下而上的視角，充分收集一線聲音，避免總部職能“一言堂”。由此形成區(qū)域能力評估的初步框架。圖3為區(qū)域能力投資力評估表示意。

其次，評估方式上，定性評估與定量評估相結(jié)合。定性評估是定量評估的基本前提，定量評估使之定性更加科學(xué)、準(zhǔn)確。實(shí)際操作時(shí)，各能力項(xiàng)評價(jià)組需要評估子項(xiàng)能力的優(yōu)劣勢（定性）;再在優(yōu)劣勢描述的基礎(chǔ)上給出分?jǐn)?shù)評價(jià)（定量），具體描述上需要充分結(jié)合業(yè)績事實(shí)或指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行定義闡述。分?jǐn)?shù)評估可按照檔位進(jìn)行劃分，其中分?jǐn)?shù)越高，意味其能力越強(qiáng)，給分時(shí)應(yīng)參考優(yōu)劣勢結(jié)果與關(guān)聯(lián)案例或數(shù)據(jù)。

本文基于定性與定量結(jié)合的評估模式，形成了一套可用于各家房企的組織能力評價(jià)PAA（Professional Ability Assessment）指標(biāo)庫，經(jīng)營力部分指標(biāo)示例如圖4所示。

最后，評估落位上，匹配各組評估結(jié)果，會將各區(qū)域各子項(xiàng)能力分?jǐn)?shù)落位至“能力九宮格”，并將能力九宮格劃分為3個(gè)區(qū)間，針對不同的區(qū)間落位，會匹配差異化的賦能策略，見圖5。

針對“1區(qū)”能力項(xiàng)，即總部與區(qū)域均認(rèn)為能力較強(qiáng)的能力項(xiàng)，需要鞏固與強(qiáng)化，保持優(yōu)勢;針對“2區(qū)”能力項(xiàng)，即總部評價(jià)明顯高于區(qū)域評價(jià)或總部評價(jià)明顯低于區(qū)域評價(jià)的能力項(xiàng)，需要雙方研討碰撞，查找原因，形成共識后提出改進(jìn)舉措;針對“3區(qū)”能力項(xiàng)，即總部和區(qū)域均認(rèn)為能力較弱的能力項(xiàng)，需要總部賦能，區(qū)域即刻改進(jìn)。

3 從評估實(shí)施到能力提升行動方案

3.1 組建能力評估小組

總部層面，形成“5力”評估組（5個(gè)小組），各自評估區(qū)域在相關(guān)能力子項(xiàng)上的表現(xiàn)。盡量選擇相關(guān)業(yè)務(wù)板塊統(tǒng)籌或協(xié)同的一把手作為組長，各相關(guān)職能中心負(fù)責(zé)人作為組員并參與評價(jià);

區(qū)域?qū)用?，由區(qū)域總牽頭區(qū)域班子，對所有能力子項(xiàng)進(jìn)行自評。同時(shí)為保障意見充分吸納、評估客觀，各組組長可根據(jù)評估維度另行選擇其他業(yè)務(wù)骨干參與評價(jià)。圖6為能力評估小組架構(gòu)示意圖。

區(qū)域優(yōu)劣勢評估會需要召集全體評估組成員全部出席，方可開始進(jìn)行評價(jià)，并由評價(jià)組組長牽頭推進(jìn)整體議程和結(jié)論形成。組長必須出席，因?yàn)榻M長的選擇標(biāo)準(zhǔn)對本模塊綜合能力影響最關(guān)鍵。同時(shí)區(qū)域能力評估工作組（組織方）至少配置組員會全程列席參與評估全過程。

3.2 制定能力評估計(jì)劃

在組織變革工作組提供評估模型及表單的基礎(chǔ)上，區(qū)域能力評估共分為能力評估、結(jié)果研討、方案編制、方案匯報(bào)、落地實(shí)施五個(gè)階段開展，見圖7。

實(shí)際開展區(qū)域能力評估時(shí)，需要召開區(qū)域能力啟動會，并在啟動會后整理總部各評價(jià)組與各區(qū)域評價(jià)組的能力評估結(jié)果，其中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)便是在評估結(jié)果匯總后，組織召開各區(qū)域的專項(xiàng)研討會，其目的在于有效支撐總部和區(qū)域的問題挖掘，并形成共識。

3.3 匯總評價(jià)組分析結(jié)果

根據(jù)總部與區(qū)域的組織能力評估方法和各組的評估結(jié)果，能力評估工作組需要客觀反映總部和區(qū)域視角差異，并最終匯總形成單區(qū)域的能力評估匯總一覽表，并將其中的“3區(qū)”子項(xiàng)和“2區(qū)”子項(xiàng)中關(guān)于優(yōu)劣勢的描述充分暴露出來，如圖8所示基于5力模型的評估匯總示例。

3.4 組織召集專項(xiàng)研討會

研討會前，需要由能力評估工作組與區(qū)域評價(jià)組和總部評價(jià)組預(yù)溝通，保障研討會上各方聚焦問題。為保障預(yù)溝通有效推動，需要準(zhǔn)備至少三個(gè)動作。一是資料預(yù)發(fā)。下發(fā)匯總后的區(qū)域自評和總部評價(jià)結(jié)果，下發(fā)溝通研討會的時(shí)間、議程、參與人員等會議信息。二是結(jié)果交底。溝通總部/區(qū)域評估工作組對區(qū)域能力評價(jià)的方法及結(jié)果。三是任務(wù)交底?？偛亢蛥^(qū)域評價(jià)組需在會前思考評估差異的原因和專項(xiàng)提升舉措。

各方應(yīng)充分交流并針對評估結(jié)果進(jìn)行討論，在此基礎(chǔ)上對部分能力評分進(jìn)行修正，以形成最終的評估結(jié)果。

3.5 形成能力提升行動方案

基于研討會溝通內(nèi)容，各區(qū)域與工作組協(xié)同形成定制化的能力提升專項(xiàng)行動計(jì)劃，并統(tǒng)一由組織能力評估組形成最終匯報(bào)方案，提報(bào)公司經(jīng)營管理決策團(tuán)隊(duì)，匯報(bào)通過后形成專項(xiàng)計(jì)劃，基于計(jì)劃管理有效督辦任務(wù)完成情況、動態(tài)復(fù)盤。

其中，區(qū)域組織能力提升方案需要將整體的評估結(jié)果和各個(gè)區(qū)域的評估結(jié)果全面客觀地進(jìn)行分析與展示，所以最終的能力提升行動方案主要包括兩方面，一是公司整體在各個(gè)能力模塊下的表現(xiàn);二是各個(gè)區(qū)域在各能力模型下的表現(xiàn)及提升方案。見圖9。

4 結(jié)語

作為客觀的分析工具，區(qū)域組織能力評估體系并不直接對各區(qū)域進(jìn)行排名與考核，其核心目的是發(fā)現(xiàn)區(qū)域問題或短板，以此為出發(fā)點(diǎn)充分暴露總部與區(qū)域在能力維度上的視角差異，搭建雙方的對話平臺，并基于此形成區(qū)域能力建設(shè)的共識，提出針對性的賦能提升舉措。