■ 魯勁松 辛田 / 中國(guó)航發(fā)商發(fā)

（魯勁松，中國(guó)航發(fā)商發(fā)，高級(jí)工程師，主要從事民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)研究和產(chǎn)品發(fā)展工作）

羅羅公司的民用發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)率先發(fā)展了一種與飛機(jī)制造業(yè)截然不同的商業(yè)模式，即注重后續(xù)服務(wù)在收入中的占比，為其帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。當(dāng)前，在新冠疫情的沖擊以及研發(fā)成本激增的背景下，羅羅公司民用發(fā)動(dòng)機(jī)的商業(yè)模式也相應(yīng)地走上了轉(zhuǎn)型之路。

商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體組織的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶(hù)提供的價(jià)值，以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實(shí)現(xiàn)（制造、銷(xiāo)售和交付）這一價(jià)值，并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。換而言之，商業(yè)模式是企業(yè)開(kāi)展賴(lài)以生存的業(yè)務(wù)活動(dòng)的方法，決定了企業(yè)在價(jià)值鏈中的位置。由于商業(yè)模式的概念較新，目前還沒(méi)有統(tǒng)一的定義和理論體系，在不同視角下有不同的表述：如商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢(qián)的方式；清楚說(shuō)明一家公司如何通過(guò)價(jià)值鏈定位賺錢(qián)。

民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)的商業(yè)模式

民用飛機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)都是周期長(zhǎng)、資本密集和追求技術(shù)極限的商業(yè)模式。由于飛機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈與價(jià)值鏈不同，商業(yè)模式存在較大的差異。

民用飛機(jī)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是在研發(fā)階段的5～6年的時(shí)間內(nèi)投入大量的研發(fā)資金，在取證和進(jìn)入服務(wù)后，也需要較多的生產(chǎn)設(shè)施投資。飛機(jī)進(jìn)入生產(chǎn)階段后，飛機(jī)定價(jià)的基準(zhǔn)往往需要考慮確保航空公司購(gòu)買(mǎi)后能夠收回投資，在完成飛機(jī)銷(xiāo)售后制造商的收入就比較微薄了，也就是說(shuō)，飛機(jī)制造商是靠銷(xiāo)售飛機(jī)收回投資和獲得利潤(rùn)。一型飛機(jī)取證后將持續(xù)生產(chǎn)10～15年，然后重新投資來(lái)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)新的替換機(jī)型。

圖1 民用飛機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目的現(xiàn)金流示意

由于市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)和購(gòu)買(mǎi)力等原因，航空公司客戶(hù)在選擇發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)會(huì)對(duì)比同等推力級(jí)別的發(fā)動(dòng)機(jī)價(jià)格，售價(jià)高低受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制約，發(fā)動(dòng)機(jī)往往只能以接近成本的價(jià)格出售。對(duì)于發(fā)動(dòng)機(jī)制造商來(lái)說(shuō)，僅僅生產(chǎn)新發(fā)動(dòng)機(jī)并不能夠帶來(lái)收益，其投資回報(bào)和股東要求的利潤(rùn)只能由每臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)在使用過(guò)程中產(chǎn)生維修和服務(wù)收費(fèi)來(lái)獲取，發(fā)動(dòng)機(jī)制造商只能爭(zhēng)取在售后階段形成一個(gè)與客戶(hù)關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)收入營(yíng)收體系。

Total Care服務(wù)的提出

在這樣的商業(yè)模式下，羅羅公司發(fā)展了“全面呵護(hù)”（Total Care）服務(wù)類(lèi)型，究其原因，主要來(lái)自于客戶(hù)和公司內(nèi)部需求兩個(gè)方面?？蛻?hù)方面，羅羅公司的一家重要客戶(hù)表達(dá)了傳統(tǒng)的“工時(shí)+材料”商業(yè)模式帶來(lái)的維修費(fèi)用的壓力和困難，即航空公司面臨著無(wú)法預(yù)測(cè)大修時(shí)間和每次大修的成本未知的問(wèn)題，使得航空公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃變得困難且存在風(fēng)險(xiǎn)。羅羅公司自身方面，從單個(gè)的項(xiàng)目來(lái)講，凈現(xiàn)值等于現(xiàn)金流入減去初始投資支出，而航空發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)是長(zhǎng)周期的，自然而然的結(jié)果是盡可能尋求提前的收入。

1997年，羅羅公司推出了按飛行小時(shí)單價(jià)計(jì)算維修費(fèi)用的Total Care服務(wù)，客戶(hù)按照每臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的飛行小時(shí)支付費(fèi)用，發(fā)動(dòng)機(jī)的管理和維修交給羅羅公司，由此解決了航空公司財(cái)務(wù)規(guī)劃的問(wèn)題，同時(shí)調(diào)整了客戶(hù)與羅羅公司之間的商業(yè)模式。表面上，Total Care服務(wù)將發(fā)動(dòng)機(jī)在翼和返廠維修的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到羅羅公司。實(shí)際上，羅羅公司可利用已有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，融入先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)健康監(jiān)測(cè)（EHM）等新技術(shù)，能夠在早期進(jìn)行干預(yù)、規(guī)避和化解發(fā)動(dòng)機(jī)的問(wèn)題，同時(shí)提高了發(fā)動(dòng)機(jī)的耐久性和可靠性，延長(zhǎng)檢修間隔，提高了航空公司和發(fā)動(dòng)機(jī)制造商的財(cái)務(wù)回報(bào)，彰顯了聯(lián)合商業(yè)模式的力量。

20多年來(lái)，羅羅公司推出的Total Care服務(wù)在全球范圍內(nèi)取得了成功，超過(guò)90%的遄達(dá)發(fā)動(dòng)機(jī)的客戶(hù)選擇了這種服務(wù)，同時(shí)，Total Care服務(wù)也給羅羅公司帶來(lái)了良好的效益。根據(jù)羅羅公司2019年度的財(cái)報(bào)顯示，民用航空業(yè)務(wù)占羅羅公司總業(yè)務(wù)的51%（航空業(yè)務(wù)包括民用和軍用，軍用部分的增長(zhǎng)速度取決于國(guó)防部門(mén)預(yù)算），民用航空業(yè)務(wù)中的發(fā)動(dòng)機(jī)銷(xiāo)售收入占40%，而服務(wù)收入則占60%，高于出售發(fā)動(dòng)機(jī)的收入。

羅羅公司之所以推出以及客戶(hù)之所以選擇Total Care服務(wù)，是因?yàn)榱_羅公司和客戶(hù)都可從中獲益。一是航空公司可以計(jì)算出一個(gè)可預(yù)測(cè)的和統(tǒng)一的服務(wù)費(fèi)用；二是在大多數(shù)服務(wù)模式下，當(dāng)發(fā)動(dòng)機(jī)耐用可靠、在翼時(shí)間長(zhǎng)時(shí)，客戶(hù)和發(fā)動(dòng)機(jī)制造商都能賺得更多的利潤(rùn)，保證了雙方利益的一致；三是維護(hù)龐大發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)隊(duì)使航空公司能夠有動(dòng)力投資高效、先進(jìn)的檢修車(chē)間和健康監(jiān)測(cè)系統(tǒng)；四是羅羅公司可以從數(shù)量龐大的發(fā)動(dòng)機(jī)運(yùn)行檢測(cè)中獲得海量數(shù)據(jù)，充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，使發(fā)動(dòng)機(jī)更加可靠和耐用；五是羅羅公司獲得了更加平穩(wěn)和可預(yù)測(cè)的服務(wù)現(xiàn)金流，使規(guī)劃和投資決策更加合理。

圖2 羅羅公司2019年民用航空業(yè)務(wù)的收入構(gòu)成

羅羅商業(yè)模式面臨的挑戰(zhàn)

在過(guò)去的10年里，羅羅公司投資數(shù)十億美元研制全新的發(fā)動(dòng)機(jī)，按成本價(jià)甚至虧本銷(xiāo)售，準(zhǔn)備從發(fā)動(dòng)機(jī)全生命周期的4～6次大修賺取利潤(rùn)，但是這種嚴(yán)重依賴(lài)售后市場(chǎng)的模式也面臨不少挑戰(zhàn)。

一是當(dāng)前售后市場(chǎng)低迷。受新冠肺炎疫情影響，國(guó)際航空市場(chǎng)低迷，航空公司縮減規(guī)模，更多依賴(lài)國(guó)際運(yùn)輸?shù)碾p通道飛機(jī)首當(dāng)其沖，而這正是羅羅公司的重點(diǎn)領(lǐng)域。同時(shí)，羅羅公司的修理和售后市場(chǎng)活動(dòng)減少了50%～60%，并且原計(jì)劃進(jìn)行的發(fā)動(dòng)機(jī)返廠修理活動(dòng)中有15%被推遲，這種低迷可能還會(huì)持續(xù)2～3年，這讓收入嚴(yán)重依賴(lài)按飛行小時(shí)包修協(xié)議的羅羅公司面臨巨大壓力。2020年5—7月，羅羅公司發(fā)動(dòng)機(jī)的飛行小時(shí)數(shù)下降了75%。如何應(yīng)對(duì)類(lèi)似新冠肺炎疫情這樣的“黑天鵝”事件，是羅羅公司要解決的問(wèn)題。羅羅公司目前正嘗試通過(guò)出售資產(chǎn)、裁員等措施來(lái)減輕現(xiàn)金流的壓力。

二是“技術(shù)債務(wù)”。縱觀整個(gè)商用發(fā)動(dòng)機(jī)的發(fā)展歷史，創(chuàng)新的重點(diǎn)是通過(guò)更高的涵道比來(lái)提高推進(jìn)效率，以及通過(guò)更高的工作溫度和壓力來(lái)提高發(fā)動(dòng)機(jī)的熱效率。種種極限榨取效率的措施加大了新研發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，并導(dǎo)致了一系列問(wèn)題，留下一些“技術(shù)債務(wù)”需要償還，如羅羅公司的遄達(dá)1000、CFM國(guó)際公司的LEAP和普惠公司的GTF等發(fā)動(dòng)機(jī)在解決這些問(wèn)題上已花費(fèi)數(shù)十億美元。

三是發(fā)動(dòng)機(jī)可靠性的提高客觀上導(dǎo)致售后市場(chǎng)的收入減少。例如，CFM56 -7B發(fā)動(dòng)機(jī)目前已達(dá)到7年左右才進(jìn)行第一次翻修，并且在全生命周期內(nèi)只需3～4次翻修，低于制造商原來(lái)的預(yù)計(jì)。

四是創(chuàng)新的服務(wù)模式的接受程度具有不確定性。這些新服務(wù)模式的投資風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)上升，客戶(hù)是否愿意為他們想要的技術(shù)預(yù)付更多的資金是不確定的。

商業(yè)模式發(fā)展趨勢(shì)

上述挑戰(zhàn)促使羅羅公司開(kāi)始積極探索民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)商業(yè)模式新的發(fā)展方向。

圖3 A330neo飛機(jī)的唯一動(dòng)力遄達(dá)7000發(fā)動(dòng)機(jī)

關(guān)注飛機(jī)可用性

未來(lái)發(fā)動(dòng)機(jī)制造商與飛機(jī)制造商的合作重點(diǎn)可能會(huì)轉(zhuǎn)向飛機(jī)的可用性，目標(biāo)是確保至少90%的航班能夠在起飛后準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地。這意味著發(fā)動(dòng)機(jī)制造商對(duì)客戶(hù)運(yùn)行支持方式將發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，而數(shù)字化能力是羅羅公司推進(jìn)新服務(wù)的關(guān)鍵。通過(guò)監(jiān)測(cè)發(fā)動(dòng)機(jī)傳輸?shù)臄?shù)據(jù)，羅羅公司的民航飛機(jī)可用性中心能夠派遣合適的維護(hù)人員和備件，確保飛機(jī)的全天候可用性。此外，在羅羅公司看來(lái)，該中心還能讓其智能發(fā)動(dòng)機(jī)愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，其目標(biāo)旨在將發(fā)動(dòng)機(jī)數(shù)據(jù)分析功能與客戶(hù)和合作伙伴的分析功能相結(jié)合，基于新型維修技術(shù)和手段，在飛機(jī)可用性和燃油效率方面顯著提升航空公司的經(jīng)濟(jì)效益。

提倡唯一動(dòng)力模式

以往一型飛機(jī)可以選擇不同型號(hào)的發(fā)動(dòng)機(jī)，這種模式通常受到客戶(hù)的歡迎，因?yàn)檫@會(huì)使其在與發(fā)動(dòng)機(jī)制造商打交道時(shí)有更多的談判優(yōu)勢(shì)。然而，從維修管理層面來(lái)看，這種多型號(hào)的情況卻是低效的，航空公司需要在人員培訓(xùn)、備件和維修設(shè)備設(shè)施等方面增加更多的投資。發(fā)動(dòng)機(jī)與飛機(jī)制造商加強(qiáng)合作和聯(lián)系，飛機(jī)選裝唯一動(dòng)力的趨勢(shì)，在寬體機(jī)領(lǐng)域體現(xiàn)得比較明顯，例如，羅羅公司與空客公司、GE航空集團(tuán)與波音公司分別結(jié)成了類(lèi)似的聯(lián)盟，當(dāng)空客公司于2014年推出A330neo項(xiàng)目時(shí)，選擇只用羅羅公司遄達(dá)7000發(fā)動(dòng)機(jī)為飛機(jī)提供動(dòng)力，A350也只配裝羅羅公司的遄達(dá)XWB發(fā)動(dòng)機(jī)。

結(jié)束語(yǔ)

商業(yè)模式的形式可能會(huì)隨時(shí)間、業(yè)務(wù)、技術(shù)和市場(chǎng)的發(fā)展而發(fā)生變化，但是技術(shù)創(chuàng)新和有效響應(yīng)客戶(hù)需求是航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造商不變的基因，因而建立集成化、強(qiáng)大、完善的維修（MRO）網(wǎng)絡(luò)和利用數(shù)字技術(shù)為客戶(hù)提供服務(wù)是未來(lái)發(fā)動(dòng)機(jī)商業(yè)模式發(fā)展的兩個(gè)重要方向。在維修網(wǎng)絡(luò)方面，羅羅公司建立了一個(gè)廣泛的、專(zhuān)家眾多的集成化的大修網(wǎng)絡(luò)基地；在數(shù)字化方面，羅羅公司則投資建立了R2數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室，在產(chǎn)品全價(jià)值鏈上利用數(shù)字技術(shù)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新服務(wù)，更加“智能呵護(hù)”客戶(hù)，以實(shí)現(xiàn)智能發(fā)動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)景目標(biāo)。