謝云鳳

思維活躍的袁野從服務(wù)意識和品牌意識入手，用互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建嶄新的運營體系，將“海底撈”服務(wù)理念應(yīng)用于品牌經(jīng)營中，開辟了圖文打印行業(yè)的新藍海。

這些年，圖文打印公司如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，尤其在高校周圍更為集中。收費低、需求量大、薄利多銷，成就了這個行業(yè)年產(chǎn)值達1000億元的市場佳績。但美中不足的是，這個行業(yè)服務(wù)意識淡薄，品牌意識更是一片空白，缺乏完善的管理體系和與時俱進的運營模式。

1993年出生的袁野畢業(yè)于北京郵電大學，上學期間他一邊學習一邊創(chuàng)業(yè)，開過水果店、做過兼職、組織過校園活動，創(chuàng)業(yè)過程中不僅培養(yǎng)了他的商業(yè)思維，而且賺到了人生的第一桶金。

在一次機緣巧合下，袁野與人合伙創(chuàng)辦了一家打印店。區(qū)別于傳統(tǒng)的打印店，思維活躍的袁野從服務(wù)意識和品牌意識入手，用互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建嶄新的運營體系，將“海底撈”服務(wù)理念應(yīng)用于品牌經(jīng)營中，逐漸形成了強大的競爭優(yōu)勢，開辟了圖文打印行業(yè)的新藍海。

在品牌上獨樹一幟

進軍打印行業(yè)之前，袁野大學時期經(jīng)常去打印店打印作業(yè)。他印象中的打印店千篇一律：店里的機器轟轟隆隆地工作著，屋里彌漫著刺鼻的墨水味道，老板坐在柜臺后面仿佛事不關(guān)己，全程幾乎不看客戶一眼……這是當下絕大多數(shù)圖文打印店的現(xiàn)狀。很多客戶習以為常，全程幾乎自主服務(wù)，默認了這種落后的服務(wù)方式。

有著豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的袁野善于思考和總結(jié)，他早就發(fā)現(xiàn)了打印行業(yè)的弊端，卻沒想過自己會是改變現(xiàn)狀的“領(lǐng)頭羊”。在積累了一定的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和客戶人脈后，袁野試圖打開新的領(lǐng)域，恰巧這時機遇來了，北京化工大學找人開一家圖文打印店，學?？梢詭兔ι暾埫赓M的場地。

無論做哪個行業(yè)，袁野有一套自己的方法論：“做好服務(wù)是根本，萬變不離其宗?！彼伎家环?，袁野接下了這個項目，積極準備各項事宜。打印店正式營業(yè)后，同大多數(shù)打印店一樣，店內(nèi)擺滿了機器，顧客進入門店，便被嗡嗡的印刷聲和油墨味道包圍。袁野開始在服務(wù)上創(chuàng)新。他每天身穿正裝上班，每當有學生進店，他都熱情地表示歡迎，并且上前詢問需要什么服務(wù)，是否需要幫助。憑借真誠細致的服務(wù)，打印店口碑越來越好，成了周圍學生的首選店鋪。

店開在校園中，即便不宣傳，不提供主動的服務(wù)，依然有源源不斷的客源。袁野發(fā)現(xiàn)，這個行業(yè)看似薄利，每天的流水卻十分可觀，每年可有百萬元的營收。看似不起眼的圖文快印產(chǎn)業(yè)，全國年產(chǎn)值達1000億元，規(guī)模巨大卻沒有叫得出名的文印品牌，很多門店依舊延續(xù)著原始的師徒式傳承，且從業(yè)者文化水平較低，根本沒有服務(wù)的概念，更別提品牌意識和互聯(lián)網(wǎng)化升級。

袁野敏銳地嗅到了行業(yè)弊端背后隱藏的商機，校園店的模式單一，他想把打印店開到校外去，才能有更大的改良和進步空間。

條件成熟后，袁野把店開進了繁華的寫字樓，并且創(chuàng)立了專屬品牌“江湖百曉生”。2018年6月，在北京西二旗的輝煌大廈，“江湖百曉生”的第一家店開業(yè)，打破了該行業(yè)品牌荒島的僵局。他以一個挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，重新定義這個被互聯(lián)網(wǎng)忽視的“古老賽道”。

“服務(wù)為王”打造滿分體驗

無論何種商業(yè)模式，影響其價值的關(guān)鍵要素還是人，尤其是服務(wù)行業(yè)。所以在人的選擇上，“江湖百曉生”有著苛刻的擇人規(guī)則和完備的培訓體制。公司招聘主要針對候選人的銷售欲望、數(shù)據(jù)敏銳性、大客戶捕捉能力、溝通協(xié)調(diào)能力等標準選拔人才，類似于五星級酒店服務(wù)員苛刻的選拔標準，以“道、術(shù)、法、器”的原則進行四輪面試，層層選拔。

人員招進來之后，公司內(nèi)部專設(shè)的培訓部門“俠客學院”將會周期性對員工進行培訓，提高員工的素質(zhì)，為公司培養(yǎng)合適的人才。最終的目的是讓服務(wù)業(yè)秉承“服務(wù)為王”的理念，實現(xiàn)高復(fù)購率。

成功打造服務(wù)團隊后，袁野又升級門店裝修，推出“黑金店”模式，主打高端體驗感，把門店的服務(wù)落實到各個細節(jié)里。比如統(tǒng)一員工的工作服，每臺打印機配備一名員工提供服務(wù)，員工向客戶雙手遞送文件，使用統(tǒng)一的文件包裝袋，袋子上印有“江湖百曉生”的字樣……類似于海底撈式的貼心服務(wù)，讓顧客體驗到如此被尊重，從而好感倍生。

吃過海底撈火鍋的人都知道，不管味道如何，服務(wù)絕對是無可挑剔。在顧客就餐的過程中，服務(wù)員積極主動解決顧客所需，讓人受寵若驚，愿意再次光臨。袁野把“海底撈”的服務(wù)理念運用到打印店的經(jīng)營管理中，讓打印店的面貌煥然一新，客戶的體驗也隨之升級。從大眾點評的留言上來看，門店提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)給顧客留下深刻的印象，這也印證了袁野探索的方向是正確的。

雖然把客戶服務(wù)做到了極致，但是成本又成了新的問題：裝修成本和新門店開拓成本等都較高。2019年，經(jīng)過第三次迭代，袁野提出了“輕店模式”，即“前店后廠”概念，顧客在門店下單，把大部分較高級工藝印刷品放置在后端服務(wù)中心完成，減少開店成本。該模式下，前端新店開拓成本不到兩萬元，每月運營成本只要8000元，做到了成本上的“輕”;同時在后端建立工廠，從供應(yīng)鏈層面提升整體服務(wù)，增加利潤點。

通過兩年的精心布局和努力深耕，2020年下半年，“江湖百曉生”在北京開出了37家門店，每家店均可自負盈虧，復(fù)購率高達60%。

開拓市場 加速整合

“輕店模式”的成功只是第一步，袁野深知文印行業(yè)的C端市場客單價很低，只是1000億元市場蛋糕中的很小一塊，在擁有了高服務(wù)質(zhì)量、良好的品牌口碑后，他真正瞄向的是B端市場。

袁野定義前端門店為“流量入口”。門店可解決簡單C端需求，遇到復(fù)雜需求（大C或者B端需求），店員上報給上級銷售主管，由他們解決上升到B端的用戶需求，對客戶價值進行數(shù)據(jù)分析，如公司性質(zhì)、溢價能力、下單種類等，再通過后臺軟件進行管理，同時會針對需求進行二次銷售，保持黏性鏈接，維持更高復(fù)購率。

一個比較有趣的案例就是C端客戶直接轉(zhuǎn)化成大B客戶。先是一位求職者來到門店打印簡歷，店員依照標準把打印好的簡歷封存在文件袋里，雙手遞向顧客并祝他面試順利。后來這位顧客成功入職，恰巧其他同事需要打印物料，他便介紹了“江湖百曉生”。因為“江湖百曉生”提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并順利完成招標，最終與這位大B客戶簽訂了框架協(xié)議。

此類客戶轉(zhuǎn)化的故事，幾乎每天都在“江湖百曉生”的店里發(fā)生。袁野還專門做了數(shù)據(jù)模型來監(jiān)測市場變化，發(fā)現(xiàn)了其中的規(guī)律：線下店的C端訂單不僅能覆蓋門店的基礎(chǔ)成本，還有一定的利潤率;轉(zhuǎn)化成功的B端用戶，目前已是公司最大的利潤來源。

目前，“江湖百曉生”已有37家門店，單月總營收為250萬元。其中大B客戶（客單價以十幾萬到百萬元不等）營收占比約為50%;其次是中B客戶及小B客戶，營收占比約為30%;C端客戶營收占比約為20%。

隨著前端門店流量模型的不斷完善，起初的小廠房已經(jīng)不足以滿足大量的訂單需求，現(xiàn)階段袁野正向后端供應(yīng)鏈發(fā)力。2021年，除了開拓新城市之外，他將重心放在后端廠房的建設(shè)上。他將會投入1000萬元用于搭建工廠、辦公樓與員工宿舍樓，同時投入600萬元用于自由算法系統(tǒng)的研發(fā)和智能硬件的開發(fā)，為前端市場拓展做好充足的準備。

除此之外，供應(yīng)鏈端同樣需要標準化，袁野和團隊成員集思廣益，制定了嚴格的工藝標準、詳細的交付流程等。此外，工廠采用最新的主流機器，提高制作工藝，保證交付能力。公司與大專院校合作，成立訂單班，標準化培訓“江湖百曉生”所需要的技術(shù)人員。未來，公司還將建設(shè)“百曉生小鎮(zhèn)”，布局專業(yè)化的智能工廠與辦公園區(qū)。