劉倉(cāng) 李娜

摘要：企業(yè)要發(fā)展，要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)新是不可或缺的一項(xiàng)重要因素。當(dāng)今，隨著信息時(shí)代的發(fā)展，“95后”、“00后”員工陸續(xù)走出校園，步入職場(chǎng)。到2020年，第一批00后也滿20歲了，他們?cè)絹?lái)越成為組織中重要的一部分，而他們的創(chuàng)新行為對(duì)組織的發(fā)展起著關(guān)鍵的作用?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)作為對(duì)他們直接進(jìn)行管理與溝通的人，其領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)他們是否能主動(dòng)創(chuàng)新具有重要的影響。在分析了不同的領(lǐng)導(dǎo)行為與“95后”、“00后”員工自身特征、組織行為的影響基礎(chǔ)上，進(jìn)而分析其對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響。最后從領(lǐng)導(dǎo)者的角色、組織氛圍、對(duì)待失敗的態(tài)度、獎(jiǎng)酬制度等幾個(gè)方面，對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)“90后”、“00后”員工創(chuàng)新行為提出建議。

關(guān)鍵詞：基層領(lǐng)導(dǎo);“95后”“00后”;創(chuàng)新行為

一、理論背景

在當(dāng)代，有兩種領(lǐng)導(dǎo)觀受到廣泛的關(guān)注，一種是伯恩斯（BURNS）的變革型-交易型領(lǐng)導(dǎo)理論。伯恩斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為包括以下2種：①交易型領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)與員工實(shí)現(xiàn)交易來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。例如“你為我達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，我給予你一定的金錢(qián)報(bào)酬”;②變革型領(lǐng)導(dǎo)則采用鼓勵(lì)下屬，激發(fā)下屬讓其認(rèn)識(shí)到自己在組織中的重要性從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，完成工作任務(wù)。 [2]另外一種是豪斯（R.House）的魅力型-愿景型領(lǐng)導(dǎo)理論。他認(rèn)為魅力型領(lǐng)導(dǎo)就是指領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力和行動(dòng)能夠影響人們的工作方式。而愿景型領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造出一個(gè)清晰的、可以實(shí)現(xiàn)的未來(lái)愿景，并且這個(gè)愿景是足夠吸引人以及能夠?qū)Ω纳颇壳暗臓顩r、未來(lái)發(fā)展是有幫助的。如果能恰當(dāng)?shù)剡x擇和實(shí)行，該愿景將極富感染力，可以通過(guò)匯聚多方的技能、才干和資源來(lái)實(shí)現(xiàn)它，并推動(dòng)人們奔向未來(lái)。

二、理論分析

領(lǐng)導(dǎo)者是在組織中工作的，每個(gè)組織都包含員工和管理者，同時(shí)他們又都處于組織行為（工作任務(wù)、組織環(huán)境）之中。不同的領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)對(duì)組織員工以及組織工作任務(wù)、環(huán)境造成不同的影響。作為基層領(lǐng)導(dǎo)者，他們直接對(duì)員工進(jìn)行管理，又直接管理著員工的工作任務(wù)，影響著組織成員所處的工作環(huán)境。而員工個(gè)人以及組織行為又與員工創(chuàng)新行為息息相關(guān)。基于此，我們可以來(lái)分析不同的基層領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響。構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)“95后”、“00后”員工創(chuàng)新行為的影響模型。領(lǐng)導(dǎo)行為（交易型-變革型領(lǐng)導(dǎo)、愿景型-魅力型領(lǐng)導(dǎo)）→中間變量（個(gè)人特征-內(nèi)因、組織行為-外因）→創(chuàng)新行為。[1]

（一）領(lǐng)導(dǎo)行為與“95后”、“00后”員工個(gè)人特征的關(guān)系[4]

1、人格特質(zhì)

人格特質(zhì)是指員工所表現(xiàn)出來(lái)的有顯著區(qū)別的性格特征，這種性格特征有利于促進(jìn)員工去進(jìn)行創(chuàng)新。 “開(kāi)放性”是最能影響員工創(chuàng)新行為的因素。原因是，具有開(kāi)放性特征的員工他們擅長(zhǎng)和不同性格的員工打交道，他們更容易接受新鮮事物，得到組織和同事的支持，進(jìn)而進(jìn)一步促進(jìn)創(chuàng)新?！?5后”、“00后”員工處在信息時(shí)代，他們可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)獲取自己想要的信息，接觸各種文化價(jià)值觀念，他們擁有開(kāi)放的觀念，對(duì)很多事物很包容且極具好奇心。[5]變革型領(lǐng)導(dǎo)熱衷于鼓勵(lì)下屬創(chuàng)新、挑戰(zhàn)自我，他們鼓勵(lì)下屬發(fā)表新見(jiàn)解、啟用新方法來(lái)面對(duì)工作中所遇到的新問(wèn)題，在某種程度上恰恰激勵(lì)了“95后”、“00后”員工開(kāi)放性特征維度，從而使他們?cè)谝庾R(shí)、信念以及價(jià)值觀上產(chǎn)生激勵(lì)作用，從而激發(fā)創(chuàng)新。

2、認(rèn)知方式

認(rèn)知方式是員工個(gè)人對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行感知然后形成自我認(rèn)知的過(guò)程。擁有創(chuàng)新性認(rèn)知的員工，他們敢于向傳統(tǒng)與規(guī)則挑戰(zhàn)，更容易去進(jìn)行創(chuàng)新?！?5后”、“00后”員工充滿激情，喜歡嘗試各種新鮮事物，樂(lè)于參加各種活動(dòng)，并且對(duì)于自己所參加的活動(dòng)能夠全身心的投入，極具熱情和自信，希望能在活動(dòng)中取得不錯(cuò)的成績(jī)。[5]創(chuàng)新首先意味著要打破舊的規(guī)則，而交易型領(lǐng)導(dǎo)在交易的過(guò)程中以遵守和順從為前提，受到這種領(lǐng)導(dǎo)行為影響的員工，很容易被權(quán)威和規(guī)則壓制，局限于規(guī)則之內(nèi)，不易作出創(chuàng)新行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)則更看重于員工的發(fā)展與需求，鼓勵(lì)員工發(fā)揮自己的長(zhǎng)處來(lái)處理所面臨的工作任務(wù)，可以為具有創(chuàng)新性認(rèn)知的“95后”、“00后”員工創(chuàng)新行為建立強(qiáng)大的助推器。

3、心理動(dòng)機(jī)

動(dòng)機(jī)是指驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)新行為的因素，可以分為內(nèi)部動(dòng)機(jī)和外部動(dòng)機(jī)。內(nèi)部動(dòng)機(jī)是指員工個(gè)體所從事的工作任務(wù)可以給其帶來(lái)的成就感以及滿足感，類(lèi)似于他對(duì)工作的興趣、這份工作對(duì)他的吸引力以及帶來(lái)的挑戰(zhàn)性等因素;而外部動(dòng)機(jī)一般指包括員工的工作任務(wù)可以給其帶來(lái)的物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，類(lèi)似于報(bào)酬、職位晉升、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可等因素。研究普遍證明，相較于外部動(dòng)機(jī)，內(nèi)部動(dòng)機(jī)更能促進(jìn)員工去進(jìn)行創(chuàng)新。由于時(shí)代原因，“95后”、“00后”員工大部分為獨(dú)生子女，備受父母長(zhǎng)輩寵愛(ài)，物質(zhì)生活條件也更為優(yōu)越。因此，使得他們更加自我，對(duì)很多事情充滿著強(qiáng)大的好奇心。但是，同時(shí)他們的心理承受能力可能相對(duì)較弱，當(dāng)遇到困難時(shí)，往往不知道該如何處理，從而開(kāi)始焦慮、自卑。[5]工作所帶來(lái)的挑戰(zhàn)可以激發(fā)起他們的興趣，但當(dāng)問(wèn)題難以處理時(shí)，又極易引起他們的挫敗心理。此時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更能影響下屬進(jìn)行創(chuàng)新，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景展現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信心，以身作則，樹(shù)立榜樣，使得追隨者在面臨巨大的挑戰(zhàn)時(shí)充滿自信，樹(shù)立其強(qiáng)大的集體認(rèn)同感。

（二）領(lǐng)導(dǎo)行為與組織行為的關(guān)系

1、領(lǐng)導(dǎo)行為與組織工作特征的關(guān)系

（1）任務(wù)復(fù)雜程度

復(fù)雜性意味著完成任務(wù)對(duì)員工來(lái)說(shuō)具有一定的難度，這種困難和挑戰(zhàn)性可以激發(fā)員工的斗志，使得他們?cè)诮鉀Q問(wèn)題的過(guò)程中獲得極大的自我成就感。 Oldham 和Cummings（ 1996） 的研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于創(chuàng)新性員工來(lái)說(shuō)，工作的高復(fù)雜性能夠極大的激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。但是任務(wù)的復(fù)雜與挑戰(zhàn)性必須要在合理的范圍內(nèi)，要保證其可實(shí)現(xiàn)性，否則極易引起員工的挫敗心理。尤其是“90后”、“00后”員工，他們很少經(jīng)歷挫折，若任務(wù)難以實(shí)現(xiàn)且缺乏領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)時(shí)，可能連最基礎(chǔ)的工作目標(biāo)都難以實(shí)現(xiàn)。

（2）工作自主性

工作自主性是指員工可以自主安排自己的工作計(jì)劃，這種方式能夠極大程度上讓員工感受到自己掌握工作的高度控制權(quán)，從而激發(fā)其工作興趣，引發(fā)創(chuàng)新行為。變革型的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)向下屬灌輸新觀念，鼓勵(lì)下屬啟用新方法去處理所面對(duì)的問(wèn)題，同時(shí)并沒(méi)有限制員工的工作自主性，這種方式能夠在處理工作任務(wù)時(shí)更加靈活，從而促進(jìn)員工創(chuàng)新行為。

（3）創(chuàng)新型目標(biāo)

創(chuàng)新型目標(biāo)不是工作所必須完成的任務(wù)，它能夠驅(qū)動(dòng)員工的好奇心，促進(jìn)其創(chuàng)新?！?5后”、“00后”員工對(duì)很多事物都有很強(qiáng)的包容心，喜歡嘗試新鮮事物，愿景領(lǐng)導(dǎo)者常常常會(huì)提出能夠吸引員工的觀點(diǎn)，并且能夠鼓勵(lì)員工采取行動(dòng)，能夠幫助員工獲得更多的創(chuàng)新性績(jī)效。

2、 領(lǐng)導(dǎo)行為與組織環(huán)境的關(guān)系

（1）組織文化

組織文化是促進(jìn)員工創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，它可以使員工感到被包容、被允許和被支持，或者也可以有相反的效果。文化對(duì)創(chuàng)新有多重要？在對(duì)高級(jí)經(jīng)理的調(diào)查中，一半的人說(shuō)對(duì)公司創(chuàng)新最重要的驅(qū)動(dòng)因素是支持創(chuàng)新的文化。一個(gè)創(chuàng)新型組織可能具有這樣的領(lǐng)導(dǎo)：他鼓勵(lì)試驗(yàn)、設(shè)定創(chuàng)造性目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)成功與失敗，并且贊賞失敗。[2]

（2）有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)

有機(jī)式結(jié)構(gòu)是指規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低的組織結(jié)構(gòu)，它可以促進(jìn)組織的靈活性和員工創(chuàng)意的分享，對(duì)創(chuàng)新具有積極的作用。領(lǐng)導(dǎo)者的支持可以使員工有能力購(gòu)買(mǎi)創(chuàng)新成果，承擔(dān)追求創(chuàng)新的成本，并從中吸取失敗的教訓(xùn)。組織各部門(mén)之間的溝通有助于打破創(chuàng)新的障礙。研究表明，當(dāng)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)明確表示支持創(chuàng)造力時(shí)，員工的創(chuàng)造力會(huì)得到加強(qiáng)。組織提供的有益支持包括鼓勵(lì)、開(kāi)放的溝通、善于傾聽(tīng)和積極反饋。

（3）工作報(bào)酬

工作報(bào)酬是指員工在完成組織所安排的工作任務(wù)后所獲得報(bào)酬。適當(dāng)且合理的工作報(bào)酬在一定程度上可以激發(fā)員工努力的工作，鼓勵(lì)員工敢于挑戰(zhàn)工作中所遇到的困難，進(jìn)一步推動(dòng)員工的創(chuàng)新行為?！?5后”、“00后”員工從小的物質(zhì)條件較為優(yōu)越，面臨的壓力較小，他們主張“拿多少錢(qián)干多少事”。[5]假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)可以給員工提供一個(gè)客觀的、合理的、可實(shí)現(xiàn)的報(bào)酬體系，那么可以對(duì)員工的創(chuàng)新行為起到積極的作用。

三、促進(jìn)員工創(chuàng)新行為的建議

1、正確理解和扮演“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色

面對(duì)一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)比較保守。他們認(rèn)為，自己的職責(zé)首先是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使得組織活動(dòng)不偏離原有的計(jì)劃要求。因此，他們總是樂(lè)于去守護(hù)現(xiàn)有的規(guī)章制度。為了減免不必要的風(fēng)險(xiǎn)，他們總是在員工創(chuàng)新失敗后，對(duì)其肆意懲罰，或者去獎(jiǎng)勵(lì)那些因循守舊之人。對(duì)于“95后”、“00后”員工來(lái)說(shuō)，如果一味的用規(guī)則去壓制他們，或者打擊他們的創(chuàng)新行為，很容易使得他們對(duì)組織感到失望，從而選擇離職或者遵從領(lǐng)導(dǎo)者，不敢去冒險(xiǎn)創(chuàng)新。基層領(lǐng)導(dǎo)作為最直接和員工溝通的人，首先要改變自己的觀念，積極運(yùn)用變革型領(lǐng)導(dǎo)者思維，在和員工的工作與交流中，善于發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的特點(diǎn)，并且將其發(fā)揮到極致。以身作則，用自身的魅力來(lái)感染每一個(gè)追隨者去勇于創(chuàng)新。

2、營(yíng)造促進(jìn)創(chuàng)新的組織氛圍

激發(fā)員工創(chuàng)新行為最重要的是多維度地宣傳創(chuàng)新，鼓動(dòng)創(chuàng)新，使每一個(gè)人都身處于“人人想創(chuàng)新、人人要?jiǎng)?chuàng)新”的氛圍之中。領(lǐng)導(dǎo)者要為企業(yè)確立有號(hào)召力的愿景（愿景型領(lǐng)導(dǎo)者思維方式），為組織中的每個(gè)成員確立一個(gè)共同的可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使每個(gè)人都能感受到自己在組織中的作用是舉足輕重的，是為了更好的促進(jìn)組織向前發(fā)展，而不是維持組織按照原有的既定模式，原地踏步。要發(fā)展，就必須要?jiǎng)?chuàng)新。“95后”、“00后”員工大部分都是獨(dú)生子女，常常以個(gè)人為中心，缺乏集體責(zé)任感?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)要善于促進(jìn)一種“伙伴文化”，使他們每個(gè)人感受到自己身在組織，組織的每一步發(fā)展都與自己息息相關(guān)。

3、制定有彈性的工作計(jì)劃

創(chuàng)新首先就是打破舊的規(guī)則，提出新的想法，不論是去除舊的規(guī)則還是提出新觀念都需要時(shí)間，這意味著員工的工作計(jì)劃必須是有彈性的。如果一個(gè)人每天都要面對(duì)滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)墓ぷ饔?jì)劃，甚至還要占用工作外的時(shí)間，那么，誰(shuí)會(huì)有多余的精力再去想創(chuàng)新呢？馬斯洛的需求層次理論也指出，一個(gè)人要先滿足其最基本的低級(jí)需求之后才會(huì)想要去滿足其高級(jí)需求，這在某種程度上是符合人類(lèi)需求的一般規(guī)律的。“95后”、“00后”員工對(duì)自身的要求以及對(duì)未來(lái)的目標(biāo)更高，[5]基層領(lǐng)導(dǎo)者要善于利用這一點(diǎn)，需要給予他們適當(dāng)?shù)乃伎紩r(shí)間和空間，去解決工作遇到的各種復(fù)雜問(wèn)題（變革型領(lǐng)導(dǎo)思維），而不是鼓勵(lì)“加班文化”，塑造一種領(lǐng)導(dǎo)都在加班，員工也得留下加班的觀念。

4、加強(qiáng)員工的韌性培養(yǎng)

創(chuàng)新意味著不斷嘗試，但是沒(méi)有什么嘗試是永遠(yuǎn)成功的，一定會(huì)有失敗，甚至還是一個(gè)不斷失敗的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)這一點(diǎn)有清晰的認(rèn)識(shí)。 “95后”、“00后”從小就在家長(zhǎng)父輩們的寵愛(ài)中長(zhǎng)大，面對(duì)困難和挫折時(shí)，很容易被一下子擊倒?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者要每天和員工打交道，需要讓他們認(rèn)識(shí)到失敗是正常的，甚至是必要的，建立員工的自信，耐心傾聽(tīng)他們所遇到的問(wèn)題，鼓勵(lì)他們?nèi)ビ酉乱淮涡碌膰L試，把成功的路徑變短（變革型領(lǐng)導(dǎo)思維方式）。

5、完善對(duì)員工的獎(jiǎng)酬制度

加強(qiáng)組織對(duì)員工創(chuàng)新行為的評(píng)價(jià)制度的規(guī)范性，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。創(chuàng)新是一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程，可能有好的結(jié)果，也有可能有壞的結(jié)果，甚至是沒(méi)有結(jié)果。如果只是按照創(chuàng)新的結(jié)果好壞來(lái)作為員工績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，未免會(huì)打擊員工的創(chuàng)新積極性。 “95后”、“00后”員工深受世界多元文化的影響，接受各種文化價(jià)值體系和文化觀念，更加注重公平。[5]因此，基層領(lǐng)導(dǎo)者作為員工績(jī)效考核的檢察官，應(yīng)建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將員工的創(chuàng)新性行為作為一個(gè)重要的考核因素固定下來(lái)，對(duì)其進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，注重規(guī)范及客觀性，注重綜合評(píng)價(jià)創(chuàng)新過(guò)程與創(chuàng)新結(jié)果，結(jié)合物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：劉倉(cāng)（1971.2），性別：男，民族：漢，河北衡水，學(xué)歷：碩士研究生，單位：西安財(cái)經(jīng)大學(xué)，職稱(chēng)：副教授，研究方向：公司戰(zhàn)略，企業(yè)國(guó)際化。單位所在省市郵編：陜西西安710100