何欣

當(dāng)員工遭遇職業(yè)天花板

我和中大嶺院的EMBA同學(xué)聚會(huì)時(shí)，有位同學(xué)把他對(duì)公司人才管理的一些想法跟我做了交流，其中有一個(gè)故事我印象特別深刻。

A公司是一家小型私營(yíng)企業(yè)，主要從事手機(jī)零配件的銷售和貿(mào)易業(yè)務(wù)。原公司業(yè)務(wù)總監(jiān)小劉能力強(qiáng)、情商高、客戶資源廣，不僅個(gè)人業(yè)績(jī)連續(xù)幾年是冠軍，也助推了公司的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。總裁對(duì)小劉非常器重，并多次在公開場(chǎng)合對(duì)他大加贊賞。很快，小劉由普通業(yè)務(wù)員升任部門總監(jiān)，又因?yàn)槭艿娇偛玫钠髦囟诟髌郊?jí)部門中頗有地位。

但是由于公司高層職位有限，小劉晉升的空間已到盡頭，于是小劉向總裁提出辭職。他在辭職信上說(shuō)，很感激公司的栽培，但他更希望追求自己事業(yè)的發(fā)展，所以決定離開公司。再三挽留之下，小劉還是離開了公司。小劉的離去讓總裁無(wú)比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能為其提供更大的事業(yè)發(fā)展空間，對(duì)他的離去能過(guò)分苛求嗎？更為嚴(yán)重的是，過(guò)了幾個(gè)月，有知情人告訴總裁，小劉注冊(cè)了自己的公司，并利用自己在A公司工作時(shí)建立的客戶關(guān)系和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營(yíng)著與A公司類似的業(yè)務(wù)。由于小劉在A公司曾經(jīng)獨(dú)當(dāng)一面，許多客戶和重要信息都由他一手掌握，他離開后，A公司其他人既不熟悉這些重要信息，又暫時(shí)無(wú)法擔(dān)當(dāng)起業(yè)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，不少客戶紛紛轉(zhuǎn)向，與小劉的新公司進(jìn)行合作。這使本來(lái)近期就業(yè)務(wù)不佳的公司面臨更大的沖擊。如何解決小劉離開后與原公司“對(duì)著干”的問(wèn)題？更重要的是，對(duì)小劉這類骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒(méi)有更好的激勵(lì)辦法呢？

顯然，A公司所遇到的管理者離職創(chuàng)辦業(yè)務(wù)相近公司的問(wèn)題，具有極強(qiáng)的普遍性。小劉在A公司工作多年，但高層職位有限，為尋求個(gè)人職業(yè)的發(fā)展而辭職，是一種比較常見(jiàn)的職場(chǎng)行為。同時(shí)，由于小劉具有極強(qiáng)的工作能力，又掌握著公司關(guān)鍵客戶信息及一些社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，獨(dú)自創(chuàng)業(yè)具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)——既可以遷移工作能力，又可以有效使用過(guò)去的客戶資源及社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，避免“零基礎(chǔ)創(chuàng)業(yè)”。因此，不少遭遇職場(chǎng)天花板的優(yōu)秀人才，都會(huì)做出這樣的選擇。

從當(dāng)前來(lái)說(shuō)，A公司應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)小劉與其“對(duì)著干”的問(wèn)題？我認(rèn)為，公司之間秉持“競(jìng)合”的原則，可以有以下兩個(gè)方向：

A.合作類：和小劉洽談，畢竟過(guò)去同事一場(chǎng)，由A公司向小劉的公司注資，成為股東，雙方在產(chǎn)品鏈、業(yè)務(wù)區(qū)域上優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同創(chuàng)業(yè)；或參考萬(wàn)科的“小草計(jì)劃”，為符合條件、有意愿創(chuàng)業(yè)的員工提供數(shù)額不等的資金，同時(shí)提供合作方、專家等資源支持，幫助員工創(chuàng)業(yè)，以此擴(kuò)大商業(yè)生態(tài)圈?！靶〔萦?jì)劃”是一種孵化創(chuàng)業(yè)的形式，依靠萬(wàn)科自身的資源，為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提高成功的可能性，同時(shí)一系列規(guī)定也保證了該計(jì)劃的可操作性：?jiǎn)T工創(chuàng)業(yè)需有益于萬(wàn)科生態(tài)系統(tǒng)；創(chuàng)業(yè)員工需離職，但兩年內(nèi)可選擇回歸萬(wàn)科。

B.競(jìng)爭(zhēng)類：利用A公司自身規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)品創(chuàng)新的方式，打垮小劉的公司，畢竟小劉才剛剛創(chuàng)業(yè)，公司規(guī)模較?。换蚺c老客戶洽談，開出更為優(yōu)厚的合作條件，重塑合作網(wǎng)絡(luò)；再或者，直接通過(guò)媒體傳播小劉背離商業(yè)誠(chéng)信原則、利用原公司渠道惡性競(jìng)爭(zhēng)的“白眼狼”行徑， “撕破臉皮”，實(shí)施輿論宣傳層面的進(jìn)攻——不過(guò)，這樣雙方都難免“吃相難看”。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，一定要想辦法杜絕類似事情的發(fā)生。公司

一方面要培養(yǎng)及激勵(lì)人才，另一方面又不能被人才所綁架。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，“激勵(lì)”與“保留”是一套相輔相成的策略：不能激勵(lì)過(guò)了，人也走了；也不能費(fèi)很大力氣留人，結(jié)果留下的卻是庸人。根據(jù)上述案例，我提出六點(diǎn)參考建議（見(jiàn)表1）。

下面，讓我們從組織激活的“七個(gè)引擎”角度，聊聊關(guān)于組織里的人才激勵(lì)與保留問(wèn)題。

引擎1：總報(bào)酬模型——員工激勵(lì)的多樣性設(shè)計(jì)

先思考一個(gè)問(wèn)題：如果你是老板，你的公司有一個(gè)員工設(shè)計(jì)出一種新的工藝流程，提高了工作效率，現(xiàn)在有兩個(gè)方法獎(jiǎng)勵(lì)他：一是給他3000元獎(jiǎng)金；二是用他的名字來(lái)命名這個(gè)操作方法。你會(huì)選哪種？員工會(huì)歡迎哪種激勵(lì)方法？

答案顯然是因人而異的。如果是收入比較低的基層員工，大概率會(huì)選擇第一種；如果是收入偏高的中高層員工，他可能更傾向于第二種。這就涉及一個(gè)觀點(diǎn)：激勵(lì)要有多樣性的設(shè)計(jì)。

過(guò)去，很多管理人員認(rèn)為，吸引或保留員工的大多是物質(zhì)性的激勵(lì)（工資），或者發(fā)展性的激勵(lì)（升職），但現(xiàn)實(shí)不一定是這樣。

廣東某家電制造企業(yè)的一個(gè)部長(zhǎng)曾跟我說(shuō)了一件有趣的事：在他的部門里有三名員工，已經(jīng)工作了五年多，打也打不走，罵也罵不走。我問(wèn)他：“是不是每年都有加薪或升職？”他說(shuō)：“沒(méi)有，包括他們這些年的績(jī)效考核也是在中等偏上，很少有專門的獎(jiǎng)勵(lì)?！蔽液芎闷妫澳悄銌?wèn)沒(méi)問(wèn)過(guò)他們，在什么情況下會(huì)走呢？”他說(shuō)，“前一段績(jī)效考核結(jié)束，我跟他們面談的時(shí)候特意開玩笑地跟他們說(shuō)，你們幾個(gè)在這里也做了很久了，有機(jī)會(huì)可以出去看看。結(jié)果他們說(shuō)，我們是不會(huì)走的，除非公司搬家了?！薄囅耄绻阆袼麄?nèi)齻€(gè)一樣，家就在公司旁邊，上班只需要步行五分鐘，你會(huì)怎么看待這份工作呢？

表1 面向未來(lái)的組織激勵(lì)策略（建議）

這個(gè)答案很有意思。我們可以說(shuō)，這三個(gè)員工就是沖著家庭與工作平衡，或者穩(wěn)定來(lái)到公司的。但如果他們從事的恰好就是一些維穩(wěn)型的工作，如行政、服務(wù)，且對(duì)事業(yè)沒(méi)有更高的追求，那么追求穩(wěn)定又有什么錯(cuò)呢？只要他們能夠保質(zhì)保量地完成本職工作，他們就是“人崗匹配”的。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，吸引或保留員工的，除了工資優(yōu)厚或個(gè)人發(fā)展，至少還有穩(wěn)定或其他要素。

達(dá)爾文有一個(gè)著名的觀點(diǎn)：一個(gè)生物圈存在的最大的穩(wěn)定性，就是來(lái)自于多樣性。在組織當(dāng)中，員工的類型不同，追求也不同。即便是以“狼性”管理著稱的任正非，也將員工分為普通勞動(dòng)者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者三類。

經(jīng)營(yíng)人，遠(yuǎn)比經(jīng)營(yíng)事要復(fù)雜，它不能只靠一種方法，而需要靠一個(gè)系統(tǒng)。

如果我們把員工看重的要素加以整合，就能得出一個(gè)基于多樣性激勵(lì)的模型：總報(bào)酬模型（見(jiàn)表2）。

●工資

這里所說(shuō)的工資，是指勞動(dòng)合同里明確的“崗位工資”，不涉及福利、年終獎(jiǎng)、股權(quán)等變動(dòng)性激勵(lì)收入。工資是很多管理者普遍意義上認(rèn)為的員工激勵(lì)的主流方式，但恰恰它的地位比較尷尬。通俗地說(shuō)，一個(gè)管理工具，如果你覺(jué)得重要，我也覺(jué)得重要，但我們兩人都說(shuō)了不算，那么它就不應(yīng)該成為主流的管理工具。舉個(gè)例子，一個(gè)母親對(duì)孩子說(shuō)：“孩子，如果你數(shù)學(xué)考到98分，媽媽就帶你去游樂(lè)場(chǎng)?！焙⒆訂?wèn)：“可以去東京迪斯尼嗎？” 如果這個(gè)家庭很有錢，金錢這個(gè)“工具”是這位母親可以控制的還好，但如果這個(gè)家庭每個(gè)月的工資總額不足萬(wàn)元，她能答應(yīng)孩子的要求嗎？顯然不能。因?yàn)閷?duì)她來(lái)說(shuō)，金錢不是一個(gè)可以隨意支配的工具。

企業(yè)內(nèi)的管理者，都做不到想給誰(shuí)加薪就給誰(shuí)加薪，因?yàn)樗麄兌颊f(shuō)了不算。即便老板說(shuō)了算，但他更清楚“節(jié)流”意味著什么。以工資作為主要激勵(lì)手段，不僅影響利潤(rùn)，還會(huì)影響財(cái)務(wù)報(bào)表中的“股東權(quán)益”，必須審慎對(duì)待。就像行政工作是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種保障一樣，以工資為代表的物質(zhì)激勵(lì)，也是激勵(lì)中的一種保障要素。如果要以它作為主流激勵(lì)手段的話，那么自然是“越多越好”。

●福利

福利是一種“比較出來(lái)的幸福”，在于管理者的創(chuàng)意和用心。它可能花錢，也可能不花錢或花很少的錢。比如，某公司給孕媽媽們安排了每個(gè)月一次的“準(zhǔn)媽媽課堂”，這是福利。如果A、B兩家公司都有食堂，如果A公司的菜品比B公司好，那么大家就會(huì)說(shuō)“A公司的福利更好”。

我在跟一家地產(chǎn)開發(fā)公司的項(xiàng)目總團(tuán)隊(duì)交流時(shí)，提到團(tuán)隊(duì)福利建設(shè)，一位項(xiàng)目總滔滔不絕地倒苦水，說(shuō)他的項(xiàng)目地點(diǎn)偏僻，從市中心開車上班都要近2個(gè)小時(shí)；中午想點(diǎn)餐，周圍快餐店卻少得可憐；再加上項(xiàng)目在建設(shè)初期，辦公環(huán)境惡劣，大家都在板房里面辦公，門口就是一片工地。他的結(jié)論是，這種條件，根本不可能搞什么福利建設(shè)，員工能不離職就不錯(cuò)了。

我承認(rèn)，這種情況的確比較“惡劣”，但福利建設(shè)永遠(yuǎn)在于管理者的創(chuàng)意。我是這樣給這位項(xiàng)目總支招的：

首先，在交通方面。可以想辦法找上級(jí)區(qū)域公司申請(qǐng)班車；如果班車申請(qǐng)不到，可以盤點(diǎn)一下團(tuán)隊(duì)內(nèi)哪些人開車，讓開車的同事上班時(shí)捎帶那些沒(méi)車的同事，坐車的同事每月給開車的同事湊點(diǎn)油費(fèi)；同時(shí)，開車的同事早上相互接人的話，可能會(huì)影響上班時(shí)間，那么作為項(xiàng)目總經(jīng)理，可以找上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或人事系統(tǒng)申請(qǐng)，上班時(shí)間相對(duì)彈性一點(diǎn)，比如公司要求早9晚5，那么你可以申請(qǐng)?jiān)?點(diǎn)半晚5點(diǎn)半，這樣在總時(shí)長(zhǎng)上也不會(huì)有問(wèn)題。

其次，在吃的方面。如果點(diǎn)餐不方便，那就鼓勵(lì)大家?guī)Р?，?xiàng)目總拿出一點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，買個(gè)微波爐和電冰箱，給大家?guī)Р吞峁┍憷?；如果大家不愿意帶餐，完全可以從?xiàng)目經(jīng)費(fèi)里抽出一點(diǎn)錢，從所在地的村鎮(zhèn)上請(qǐng)一個(gè)阿姨幫大家做飯，解決吃飯問(wèn)題。

表2 總報(bào)酬模型及操作思路

最后，辦公環(huán)境問(wèn)題。辦公環(huán)境是硬條件，無(wú)法改變，但完全可以做到“板房外面什么都沒(méi)有，板房里面什么都有”，安排項(xiàng)目行政人員把板房?jī)?nèi)部好好布置一下，環(huán)境溫馨一點(diǎn)，讓大家有“回家”的感覺(jué)。同時(shí)，讓行政人員買一些零食、簡(jiǎn)單的健身器材，讓大家餓了累了可以調(diào)節(jié)一下。我有一個(gè)感受：辦公區(qū)環(huán)境每溫馨一分，員工下班時(shí)無(wú)意識(shí)加班的概率就提高一分。如果辦公環(huán)境很惡劣，而管理者又無(wú)所作為，那么員工一定每天巴望著早點(diǎn)下班回家。

福利建設(shè)講究因地制宜、因時(shí)而變、因人而異，講究管理者“有心”，就看你關(guān)不關(guān)心員工的需求，敢不敢想，會(huì)不會(huì)想。

●員工認(rèn)可

這是一個(gè)很強(qiáng)大的精神激勵(lì)與行為引導(dǎo)工具。首先是“正負(fù)向”問(wèn)題，管理者既要善于鼓勵(lì)人（正向激勵(lì)），也要善于批評(píng)人（負(fù)向激勵(lì)）。有些人盲目照搬一些管理理論，說(shuō)“表?yè)P(yáng)要公開、批評(píng)要私下”，這是一個(gè)極大的誤區(qū)。如果一件事情對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，既重要且有重復(fù)犯錯(cuò)的概率，那么公開批評(píng)就是為了教育大家，這樣會(huì)提高管理效率，也可避免發(fā)生遺漏后某些人重復(fù)犯錯(cuò)；而一件事情如果不那么重要，或沒(méi)有重復(fù)犯錯(cuò)的概率，私下批評(píng)當(dāng)然可以保全下屬的臉面。但如果某個(gè)下屬的臉皮薄到你公開提他名字他都受不了的地步，那么你還要不要無(wú)限制地遷就他而拉低你的管理效率呢？我的建議是，就事論事，選擇你認(rèn)為管理效率最高的打法——管理沒(méi)有絕對(duì)公平，也沒(méi)有絕對(duì)完美，什么都想要是最貪婪的，也最有可能是效果最差的。

另外，員工認(rèn)可還需及時(shí)。這是一個(gè)時(shí)間效率的問(wèn)題。如果要認(rèn)可員工，那么越早效果越好，越晚效果越差，甚至?xí)缓鲆暋Ｈ绻F(xiàn)場(chǎng)來(lái)不及，那就發(fā)個(gè)微信、打個(gè)電話、發(fā)封郵件，這些都可以在你想認(rèn)可員工那一刻及時(shí)進(jìn)行。這種意識(shí)很重要。

人類社會(huì)當(dāng)中的所有人，包括孩子，對(duì)于激勵(lì)的及時(shí)性都有一種發(fā)自內(nèi)心的敏感度。激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是公平的。

●工作生活的平衡

坦白來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)在現(xiàn)代企業(yè)中很難做到，很多年前就有員工說(shuō)企業(yè) “把女人當(dāng)男人用、把男人當(dāng)牲口用”。 2019年，很多企業(yè)又被“996”推到了風(fēng)口浪尖。即便是幾乎不加班的企業(yè)，要想完全做到工作與生活的平衡也是不可能的，畢竟“公司不養(yǎng)閑人”。

表3 組織執(zhí)行力弱的原因（含建議）

我下意識(shí)地問(wèn)：你們這不就是“畫餅”嗎？他反問(wèn)道：“何先生，你在深圳住了這么久，平時(shí)一定去過(guò)香港或澳門吧？”這一下讓我想起，當(dāng)我在香港逛街迷路找商場(chǎng)保安問(wèn)路的時(shí)候，那些保安的狀態(tài)確實(shí)很像畫中的“管家”，不卑不亢，謙和有禮。我想，也許在他們心里，保安和IT公司的技術(shù)人員本質(zhì)上沒(méi)有任何差別，只是分工不同而已。這位物業(yè)經(jīng)理最后說(shuō)：“我認(rèn)為我們作為管理者，應(yīng)該給每一位員工帶來(lái)職業(yè)的價(jià)值感和認(rèn)同感，不管他是誰(shuí)、在什么崗位、收入多少?！?/p>

這種“職業(yè)認(rèn)可”，有效地規(guī)避了員工受外界影響而貶低自身職業(yè)價(jià)值的行為。

●“希望系統(tǒng)”還意味著為人才創(chuàng)造“比較優(yōu)勢(shì)”

2019年，我跟一個(gè)零售企業(yè)的店長(zhǎng)交流。他說(shuō)，他們這個(gè)行業(yè)，基層員工收入低，社會(huì)認(rèn)知度低，而且員工普遍對(duì)未來(lái)沒(méi)有太大的期許、動(dòng)力不足，所以人難招，有的干幾年沒(méi)啥奔頭就回老家務(wù)農(nóng)去了。于是，他經(jīng)常在跟年輕員工吃飯時(shí)聊天，講他剛來(lái)大城市的時(shí)候，住在五環(huán)外工廠旁邊的小出租屋里，每天5塊錢的伙食費(fèi)，住木板拼成的小床，窮到用自己的秋衣秋褲蓋著當(dāng)被子。他說(shuō)：“我希望他們能意識(shí)到，雖然他們看到現(xiàn)在的我很光鮮，但當(dāng)年的我還不如他們，他們只要肯努力，未來(lái)一定會(huì)比我更強(qiáng)?！?/p>

這種策略屬于“希望系統(tǒng)”當(dāng)中的“比較優(yōu)勢(shì)”策略，通過(guò)讓人看到標(biāo)桿或榜樣與自己同時(shí)段的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)希望、建立起“比較優(yōu)勢(shì)”。這個(gè)策略由于卷入了一個(gè)比較對(duì)象，所以激發(fā)員工面向未來(lái)的動(dòng)力就更有說(shuō)服力。我給它起了一個(gè)心理學(xué)名稱，叫做“希望療愈系統(tǒng)”。

試想，如果一個(gè)人畢業(yè)超過(guò)10年，參加大學(xué)同學(xué)會(huì)的時(shí)候，他會(huì)最厭煩、最懼怕什么？顯然是同學(xué)“炫富”，因?yàn)檫@是對(duì)方帶來(lái)的“比較優(yōu)勢(shì)”。當(dāng)有位老同學(xué)，言必稱自己做到了某五百?gòu)?qiáng)企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理、年薪拿到了多少多少，肯定會(huì)讓人極度不適，甚至?xí)驗(yàn)闆](méi)有他這樣的“機(jī)會(huì)”而感到人生很絕望。那怎么辦？難道推開門去跳樓？當(dāng)然不會(huì)。大多數(shù)人會(huì)找到自己強(qiáng)于他的地方，建立起“比較優(yōu)勢(shì)”，從而重塑信心。比如，他會(huì)在同學(xué)會(huì)之后跟自己說(shuō)：“那個(gè)人有什么了不起，別看他賺錢很多，但天天累得像條狗，身體這么差，忙得沒(méi)時(shí)間陪小孩，萬(wàn)一他小孩長(zhǎng)大了不成器、敗家，把他的錢都敗掉了，那他不也是白干？——我們不比誰(shuí)錢賺得多，我們比誰(shuí)家孩子有出息?！被氐郊?，他一定會(huì)情不自禁地摸摸自己小孩的腦袋，說(shuō)：“孩子，你一定要努力啊，你是我的希望?！?/p>

上面這個(gè)過(guò)程，我們虛擬推導(dǎo)了一個(gè)普通人的“希望療愈系統(tǒng)”，它總能在人絕望的時(shí)候，通過(guò)差異化的“比較優(yōu)勢(shì)”，幫一個(gè)人重新建立起希望，避免本人走向絕望的極端——這就是“比較優(yōu)勢(shì)”的作用。

（未完待續(xù)）

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)