吳晨

從創(chuàng)業(yè)的第一天開始，貝索斯就堅持長期主義，他把這樣的文化總結(jié)為“第一天”的文化，希望員工牢記，即使亞馬遜已經(jīng)成為全球市值最高的十家公司之一，他們?nèi)匀恍枰３窒駝?chuàng)業(yè)之初一樣。

貝索斯認為，無論是收購公司，還是招聘人才，判定一家公司是充滿熱忱還是唯利是圖，是評價能否堅持長期主義的第一標準。他希望招聘的人，對公司、對工作都抱有高度的熱忱。同樣在他眼里，一家為了賺快錢的公司和一家執(zhí)著于使命和愿景的公司，也有本質(zhì)的不同。

長期主義，需要敢于嘗試失敗

亞馬遜在成長歷史上并非總是一帆風順，也并不是每個產(chǎn)品都像AWS云計算基礎(chǔ)設(shè)施或者Kindle電子閱讀器那樣成功。

不到十年前，當各路高科技公司都紛紛涌入智能手機領(lǐng)域的時候，亞馬遜也和微軟和谷歌一樣，加入了戰(zhàn)團?，F(xiàn)在估計沒有多少人能記起亞馬遜的智能手機“Fire”（火）系列，因為這款手機根本沒有打開過市場，而亞馬遜在手機折戟之后，很快就終止了研發(fā)。

這恰恰是亞馬遜堅持長期主義的另一基石：勇于嘗試，也迅速擁抱失敗。這樣的嘗試也并不都是交學費——貝索斯在手機上市前看演示的時候，了解到這款手機可以聽懂人的語音詢問，查找任何一首歌。雖然Fire手機失敗了，但是語音助手卻給貝索斯留下了深刻的印象：如果能夠讓每個人用語音來搜索想要買的東西，還能語音下單，那會給電商帶來什么樣變局？

失敗的Fire手機種下了亞馬遜智能語音音響Echo和智能語音助手（Alexa）成功的種子。而且，在這條全新的賽道上——在亞馬遜推出Echo智能音響之前，沒有任何消費者想過會在客廳或廚房里擺上一個能語音應(yīng)答的音響——亞馬遜比競爭對手快了兩年多。

如何看待失敗，貝索斯有一個兩分法。他認為，失敗有兩種，一種是運營上的失敗，一種是試驗的失敗。第一種絕不能容忍。如果亞馬遜在各地開設(shè)配送倉庫，已經(jīng)積累了成熟的運營經(jīng)驗，結(jié)果新開的一家倉庫管理發(fā)生大問題，那一定要問責，因為明顯是執(zhí)行力或者流程出了問題。相反，試驗的失敗則很正常，既然冒險，就要容忍失敗。亞馬遜推出Fire手機失敗了，沒關(guān)系，打造手機的團隊和積累的經(jīng)驗教訓(xùn)都幫助亞馬遜更快更好好地推出Echo和Alexa，這才是從失敗中汲取經(jīng)驗的典范。

哪些值得做試驗，哪些又需要非常慎重的決策？貝索斯同樣也有二分法。他把決策分為兩種，一種是沒有回頭路的決策，需要管理層慎重考慮，需要從各個不同的角度去評估，因為一旦決策失誤，就可能帶來巨大的損失;另一種則是雙向旋轉(zhuǎn)門的決策，試驗一旦失誤，馬上可以推倒重來，損失不大。

第二種決策其實就是大膽試驗，因為誰都難以預(yù)測試驗的結(jié)果如何，也正因為如此，這類決策需要賦能給普通員工，讓更多一線的員工參與進來。

對于重要的沒有回頭路的決策，貝索斯提出，CEO需要成為CSO（首席減速官）。理由很簡單，既然是一旦決策就沒有退路，需要慎之又慎，需要高管花大量時間討論。比如亞馬遜推出高級會員計劃，就討論了很久。高管團隊希望能推出像航空公司常旅客計劃一樣的獎勵計劃，他們也想嘗試如果給用戶免費快遞，會給業(yè)務(wù)帶來什么樣的增長。反復(fù)討論之后的結(jié)果是讓用戶可以付費成為高級會員享受免費快遞的服務(wù)，雖然CFO警告貝索斯，第一批高級用戶很可能像無限自助餐的饕餮一樣，產(chǎn)生驚人的快遞費用。

貝索斯很清楚，一旦高級會員喜歡上了免費快遞，再想往回退就很難了，即使快遞的成本很高。但，貝索斯還是拍板了這一決定。這個決策也凸顯了，雖然決策一方面需要有數(shù)據(jù)分析的支持，但另一方面仍然需要決策者的直覺判斷力。亞馬遜高級會員計劃不僅讓亞馬遜的經(jīng)常用戶感受到了便利，更幫助亞馬遜搜集到有關(guān)重要典型用戶行為的大數(shù)據(jù)。當然，即使貝索斯也沒有想到，高級會員計劃會讓亞馬遜在未來成為流媒體電影和電視的制作商和分發(fā)渠道。

長期思維需要勇于擁抱夢想

貝索斯小時候是科幻小說迷，熱愛經(jīng)典美劇《星際迷航》，在跟小伙伴們一起做游戲扮演角色時，他最熱衷扮演的就是《星際迷航》里那臺真人語音交互的計算機。這就是為什么當他第一次看見Fire手機語音交互軟件時，能眼前一亮，馬上意識到智能語音交互可能是下一個人機交互的風口。

當然，貝索斯對太空旅行的向往，并沒有停留在兒時的暢想上。恰如他在文集《發(fā)明與流連忘返》標題中提出的“流連忘返”，他在2000年的時候就秘密地創(chuàng)建了自己的太空探索公司藍色起源，在德州買了一大片牧場作為發(fā)射基地，嘗試設(shè)計可回收的火箭，以及下一代飛船。當然，貝索斯要實現(xiàn)的夢想是，在飛船首航時，自己能夠作為乘客飛向太空，就好像1980年代他高中畢業(yè)時向同學們夸口的那樣。

貝索斯對太空冒險的執(zhí)著是不是全球首富揮金如土的愛好？為《發(fā)明與流連忘返》作序的伊薩克森（也是《喬布斯傳》和《達·芬奇?zhèn)鳌返淖髡撸┱J為不是。他認為貝索斯的太空情結(jié)，是為了讓自己更好地堅持長期主義，因為對遙遠的地平線和高科技未來的發(fā)展保持專注力，是長期主義的重要組成部分。

而且低調(diào)的貝索斯（甚至熟悉他的記者在藍色起源成立了七八年后都不知道公司的存在）與高調(diào)的馬斯克又有所不同。貝索斯覺得藍色起源與馬斯克創(chuàng)建的SpaceX最大區(qū)別其實是龜兔賽跑，兩者的目標和方向幾乎一模一樣，最終誰勝誰負現(xiàn)在還不能定奪。

如果說什么是貝索斯長期主義的紀念碑，那莫過于他在德州建造了一個由未來學家西爾斯設(shè)計的萬年鐘，這臺鐘每一百年指針動一下，每一千年布谷鳥才報時一次。

貝索斯對太空冒險的執(zhí)著，也是他勇于擁抱夢想的體現(xiàn)，而勇于擁抱風險也是長期主義的另一元素，因為它需要短期的犧牲，也需要對長期目標的堅信。貝索斯特別強調(diào)做出人生的重要選擇時，需要想象一下八十歲的自己回看當下，會不會對當前的選擇失望。這一視角也是許多管理專家所提出的“事前檢討”。

在創(chuàng)建亞馬遜之前，貝索斯在華爾街著名對沖基金大師肖（D.E.Shaw）的公司工作。貝索斯向肖表達自己互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的意愿之后，肖帶著貝索斯在中央公園走了兩個小時，邊走邊聊，極力挽留貝索斯：這是一個非常好的創(chuàng)業(yè)點子，但是對于那些沒有好工作的人而言，這樣的創(chuàng)業(yè)計劃可能更合適。肖希望貝索斯能夠花上兩天考慮。貝索斯當年就用了“事前檢討”的視角，為了讓未來的自己不會被沒有做出的選擇而后悔，下定了創(chuàng)業(yè)的決心。

（摘自《經(jīng)濟觀察報》）