朱青芳

（浙江萬馬天屹通信線纜有限公司，浙江 杭州 311300）

1.建設企業(yè)采購型供應鏈的意義

未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭，企業(yè)如何在競爭中獲得優(yōu)勢，就要看這條鏈的磨合程度。供應鏈管理是企業(yè)運營管理的一個重要環(huán)節(jié)，在競爭日益加大的商業(yè)環(huán)境里，各個企業(yè)的生產(chǎn)成本控制縮減已達到極限，各企業(yè)的管理重點方向也逐漸轉(zhuǎn)移到供應鏈，并且發(fā)現(xiàn)通過計劃管理和供應鏈管理來縮減成本更加有效。供應鏈管理注重效率、精益、風險和應急的管理，供應鏈是聯(lián)系、協(xié)調(diào)企業(yè)運營前端和后端的部門。[1]上述是大衛(wèi)·辛奇—利維供應鏈管理經(jīng)典書籍《供應鏈設計與管理》的內(nèi)容摘要，也就是所謂的大供應鏈的管理，任重而道遠，也是企業(yè)大供應鏈建設意義最明確的表述，企業(yè)的供應鏈的響應速度和柔性將是未來企業(yè)競爭的根本。建設企業(yè)大供應鏈非一朝一夕可建立成功，最怕飄在空中，喊著口號，實際卻換湯不換藥，幾年下來依舊各部門各司其事，并未真正的協(xié)同。從實踐證明企業(yè)供應鏈的建設可從采購型供應鏈先行著手，來撬動大供應鏈的建設。

2.采購型供應鏈建設的終極目標

采購型供應鏈是以采購為核心，上游銜接企業(yè)所有供應商，將企業(yè)庫存信息、物料需求計劃、招投標計劃、質(zhì)檢入庫信息、付款信息與之緊密高效協(xié)同；下游對接企業(yè)內(nèi)部物料請購部門、倉儲部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、財務部門，將物料的實時狀態(tài)、到貨計劃、訂單執(zhí)行情況、合同執(zhí)行履約情況、付款情況等信息共享。通過采購這項動作將內(nèi)部運營涉及的生產(chǎn)、質(zhì)量、倉庫、財務、采購串聯(lián)起來，避免信息孤島，使信息流、實物流、資金流流通順暢、準確、高效。

3.采購型供應鏈建設的方法

采購型供應鏈的建設不管是集團化管理模式還是公司獨立運營模式，都是以采購信息化為載體，緊緊圍繞供應鏈基礎管理進行開展，包括供應鏈職能定位、供應鏈內(nèi)部組織架構(gòu)搭建、制度流程體系建設、集采招標歸集、成本模型搭建、采購信息化系統(tǒng)搭建及完善運行。其中，采購信息化作為載體異常關鍵，采購信息化系統(tǒng)（以下簡稱SRM）不僅僅是一項工具，不僅僅是一個信息化系統(tǒng)，企業(yè)應該將之視為管理者思想的結(jié)晶，視為”管理”這一抽象概念的數(shù)字化和流程化，長久使用下來這就是企業(yè)的供應鏈核心思想及源動力。下面以集團化管理公司如何建立采購型供應鏈為例進行闡述。

3.1 供應鏈職能定位

首先要做的就是供應鏈職能定位需要明確，不然供應鏈工作會始終飄在空中不落地，沒有發(fā)揮實質(zhì)性作用，虛幻縹緲，必須要明確定位，定位根據(jù)集團化公司發(fā)展階段不同而不同，按照成長型公司一般管理方法，一般都定義為：決策、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)管、考核。

決策：招標價格的決策、相關制度流程的決策；

指導：采購業(yè)務的指導、供應鏈管理方法的指導；

協(xié)調(diào)：各公司間、公司與供應商之間的主要事務協(xié)調(diào)；

監(jiān)管：各公司采購業(yè)務合規(guī)性的監(jiān)管審查；

考核：各公司采購業(yè)務及供應鏈管理相關業(yè)務的考核，包括但不限于月度考核及年終考核。

3.2 供應鏈管理范圍

一是集團供應鏈管理體系包括采購信息化管理、供應商管理、集中采購管理、設備投資管理、OEM 管理、廢料出售管理、采購合同執(zhí)行管理、采購發(fā)票及付款管理及貨運管理。二是供應鏈管理產(chǎn)品范圍包括集團各公司的原材料、輔助材料、基建、OEM 產(chǎn)品、備品 備件、生產(chǎn)及檢測設備、IT 設備、辦公用品、勞保用品、廢料及貨運招標等。三是公司二級條線管理及考核。

3.3 制度體系建設

建立與采購相關聯(lián)的上下游制度體系，包括但不限于原輔材料招標管理辦法、物流招標管理辦法、設備招標管理辦法、OEM 管理辦法、供應商管理制度等。這些制度在后續(xù)的采購信息化SRM 中全部可進行固化、執(zhí)行、優(yōu)化、再固化，將SRM賦予管理的靈魂（如表1)。

表1 制度列表

3.4 集采招標歸集

集采招標是由采購型供應鏈管理模式定位的產(chǎn)物，集團總部采用“供應鏈管理中心+分公司采購部”統(tǒng)談分簽的模式，供應鏈管理中心負責集中招標決策及執(zhí)行管理，分公司采購部負責供應商尋源與管理及采購執(zhí)行。這種方式主要有一以三點優(yōu)勢：一是有效落實采購“三分開” 原則，即市場采購權、價格控制權、質(zhì)量驗收權，三權分離，各自負責，互不干預，避免暗箱操作，降低采購風險。二是集中用量，統(tǒng)一采購，最大程度降低采購成本，增加議價砝碼。三是集團供應鏈管理中心構(gòu)建專業(yè)成本模型，有效指導招標價格，使每一批物資的采購都符合市場行情，做到開標前準確預估“底價”。同時建立市場情報中心工作組，對主要材料市場行情預知，指導招標時間，運用市場行情賺取最優(yōu)價格。

3.5 成本模型搭建

采購成本的節(jié)約就是公司的凈利潤，采購在合理的范圍內(nèi)每剩下的每一分錢都要市場幾十倍甚至一百倍的銷售額才能換回，該工作當作重中之重。成本模型指導招標定價，是一項很有效的工具方法。用科學的成本（財務）科目歸類辦法指導成本模型分析開展工作，避免在分析成本組成時遺漏或重復計算。

制造成本+三項費用=貨物總成本，核心精力放在制造成本分析內(nèi)，主要通過支出分析、理論成本模型搭建、供應商現(xiàn)場調(diào)研、成本模型的驗證、約談供應商幾個步驟。同時成本模型也能打破供應商的串標行為，成本模型的搭建是企業(yè)走向?qū)I(yè)化采購的唯一通道。不求最便宜，只求性價比最高。而且市場上沒有最便宜，只有更便宜（如表2）。

表2 成本模型基本構(gòu)成

3.6 采購信息化系統(tǒng)SRM 的建設

企業(yè)與采購相關的制度流程建立后，將其固化于SRM 系統(tǒng)內(nèi)，能夠高效協(xié)同內(nèi)部各部門，同時與供應商共享相關采購需求、報價、合同、庫存、付款等信息，信息流、實物流、資金流實現(xiàn)高效傳遞。

SRM 系統(tǒng)一般擁有四大標準化模塊，分別是：供應商管理、價格管理、采購協(xié)同、管理類報表，四大模塊聯(lián)合主要實現(xiàn)了將供應鏈管理環(huán)節(jié)中與采購相關的公司內(nèi)部上下游部門（物料需求、倉庫、制造、發(fā)運、質(zhì)檢、財務）及外部供應商間建立信息共享與深度協(xié)同，使供應商管理、采購尋源、下單、發(fā)貨、收貨、質(zhì)檢、退貨、開票等業(yè)務及時高效傳遞，相關業(yè)務數(shù)據(jù)可追溯，形成采購業(yè)務訂、發(fā)、收、檢、退及開票業(yè)務管理的閉環(huán)（如表3）。

供應商管理：從注冊到成為正式供應商的整個環(huán)節(jié)線上管理，供應商所有信息均在SRM 上體現(xiàn)，四個供應商池（注冊供應商、潛在供應商、正式供應商、淘汰及凍結(jié)供應商）逐漸更新完善及優(yōu)化，達到供應商初步管理的目的及供應商績效考核管理。

價格管理：線上詢報價，完全留痕，統(tǒng)一時間開標規(guī)避灰色地帶，同時實現(xiàn)分享報價、報總價等功能便于多角度、多維度對比定價。

采購協(xié)同：主要是將采購相關單據(jù)在統(tǒng)一的平臺上與供應商協(xié)同共享，替代以前通過電話及郵件、傳真的傳統(tǒng)模式，使下單、發(fā)貨、收貨、質(zhì)檢、退貨、開票等業(yè)務通過平臺達到數(shù)據(jù)及時傳遞，相關業(yè)務數(shù)據(jù)可追溯，形成訂、發(fā)、收、檢、退、電子合同及電子開票業(yè)務數(shù)據(jù)的閉環(huán)，大大提高采購工作效率及采購工作的規(guī)范度及可追溯度。

管理類報表：協(xié)助管理者實時了解采購核心指標KPI 的動態(tài)信息，為決策提供支持。

表3 SRM 功能列表

企業(yè)做到SRM 的完整功能時，企業(yè)的采購型供應鏈就已初步建立，企業(yè)運行所需要的基礎物資信息流、實物流和資金流已初步建立，就已達成大供應鏈建設過程中的一個節(jié)點里程碑，就此撬動大供應鏈的建設伊始。

4.結(jié)語

綜上所述，企業(yè)在供應鏈建設中應大處著眼，小處落筆，不妨從采購型供應鏈開始做起，落地有聲，企業(yè)各部門及上下游供應商都能感受到供應鏈概念的落地，能夠感受到其帶來的高效協(xié)同。可以利用采購信息化SRM 的建設來倒逼內(nèi)部業(yè)務流程的優(yōu)化梳理及固化，從而快速搭建采購型供應鏈，這不免是一種有效的方法。