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你不懂“藍(lán)軍”,更不懂憂患

2021-05-19 07:55丁威旭
銷售與市場(營銷版) 2021年5期
關(guān)鍵詞:藍(lán)軍華為機(jī)制

文/李 平 丁威旭

不少優(yōu)秀的企業(yè)家都有類似“偏執(zhí)狂”的心理傾向,其核心特征就是對企業(yè)未來發(fā)展的前途充滿焦慮,尤其是對未來市場變化與競爭對手極為擔(dān)憂,因此具有強(qiáng)烈的危機(jī)感,同時伴隨強(qiáng)烈的使命感。我們將企業(yè)家的這種心理傾向視為“企業(yè)家憂患意識”。

我們認(rèn)為,憂患意識是所有治理問題迎刃而解的基礎(chǔ),因此應(yīng)該得到所有管理者的擁抱。然而,大家或許能夠理解憂患意識的重要性,但卻普遍不了解如何才能保持并提升憂患意識。為此,我們在此文中重點(diǎn)介紹兩個被長期忽視的有效機(jī)制:“藍(lán)軍”與“復(fù)盤”。

“藍(lán)軍”機(jī)制:鼓勵創(chuàng)新、擁抱憂患

企業(yè)需要深刻理解“紅藍(lán)軍”正反思維的悖論關(guān)系,建立持續(xù)思維創(chuàng)新的“藍(lán)軍”文化。

華為的憂患意識體現(xiàn)在任正非最著名的文章《華為的冬天》以及《北國之春》之中。

他說:“什么是成功?是要像日本的松下、豐田那些企業(yè)一樣,歷經(jīng)九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功。因此,華為并沒有成功,只是在成長。”

為此,華為將“活下去”定為最低目標(biāo)和最高目標(biāo),堅持“壓強(qiáng)原則”,即集中所有優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破、系統(tǒng)領(lǐng)先,保證創(chuàng)新項(xiàng)目能夠快速、有效地執(zhí)行。

此外,任正非認(rèn)同李冰父子有關(guān)都江堰的“深淘灘,低作堰;逢正抽心,遇彎截角”的主張,以及朱升有關(guān)“高筑墻,廣積糧,緩稱王”的主張。任正非有專門文章論述“深淘灘,低作堰”,“深淘灘”意味著敢于“革自己的命”,擅于挖掘自身潛力;“低作堰”就是不要形成封閉的山寨,不吃獨(dú)食,要抱團(tuán)取暖,與所有的利益相關(guān)者,包括員工、合作者等進(jìn)行利益分享。

目前華為面臨“冬天”的重重威脅,而華為一個內(nèi)部機(jī)制正在接受新的考驗(yàn),即華為的“藍(lán)軍”參謀部。這一部門在以往應(yīng)對危機(jī)的過程中發(fā)揮了獨(dú)特作用,因此引發(fā)外界的廣泛關(guān)注。然而,真正理解“藍(lán)軍”機(jī)制的企業(yè)家有限,而設(shè)立類似部門的企業(yè)更是寥寥無幾。我們在此具體介紹華為的“藍(lán)軍”機(jī)制。

華為“藍(lán)軍”參謀部成立于2006年,隸屬于公司“戰(zhàn)略Marketing”體系。所謂“藍(lán)軍”,原指在軍事模擬對抗演習(xí)中專門扮演假想敵的部隊,通過模仿對手的作戰(zhàn)特征與“紅軍”(代表正面部隊)進(jìn)行針對性對抗訓(xùn)練。

任正非曾說:“要想升官,先到‘藍(lán)軍’去,不把‘紅軍’打敗就不要升司令?!t軍’的司令如果沒有‘藍(lán)軍’經(jīng)歷,也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為,說明你已到天花板了?!?/p>

華為今天的成就在很大程度上離不開紅藍(lán)兩軍之間的彼此對抗。這一機(jī)制最早由美軍創(chuàng)建,其假想敵為“紅軍”,而正面部隊則是“藍(lán)軍”,正好與中國相反。

沒有“藍(lán)軍”的企業(yè)可能成為溫水青蛙

管理學(xué)中有一個理論叫鲇魚效應(yīng),是指被捕撈的沙丁魚一出水就會在回到碼頭之前死掉,但如果在魚槽里放幾條鲇魚就會逼迫沙丁魚拼命向四處游動,從而提升其存活率。

這是一則耳熟能詳?shù)墓适拢芏嗥髽I(yè)正是缺少這種鲇魚的刺激,也可以說是沒有“藍(lán)軍”機(jī)制。因?yàn)榘惨萘颂?,整體運(yùn)營體系沉寂得如同死水一般。表面上大家都覺得沒問題,因?yàn)槎嘁皇虏蝗缟僖皇?。相反,那些認(rèn)為公司有問題的人卻被當(dāng)作搗蛋鬼。長此以往,企業(yè)內(nèi)部無人再說真話,剩下的員工,以及被提拔的高管,往往都是善于拍馬屁的小人,即“逆淘汰”或“劣幣驅(qū)除良幣”現(xiàn)象。

我們在對中國企業(yè)深入研究后發(fā)現(xiàn),這種現(xiàn)象是中國企業(yè)的一大通病。簡單來說,就是老板搞一言堂,重管控,該管的不管,不該管的全管。很多老板都以為自己企業(yè)很牛,沒有對手,對眾多問題視而不見,而看到問題的人卻不愿指出“皇帝的新衣”,最終輸?shù)煤軕K,如同被溫水煮死的青蛙,或被老虎吃掉的另一個人(即青蛙效應(yīng)或老虎效應(yīng))。

然而,我們并不能只是學(xué)一個“紅藍(lán)軍”的框架,而不去思考背后蘊(yùn)藏的邏輯以及具體的落地方法。事實(shí)上,真正能落實(shí)“藍(lán)軍”機(jī)制的例子很少。不少企業(yè)老板關(guān)注到華為“藍(lán)軍”部門,覺得很是新穎,就想著自己公司也建一支“藍(lán)軍”,依葫蘆畫瓢,但實(shí)施后發(fā)現(xiàn)事與愿違。當(dāng)“藍(lán)軍”發(fā)現(xiàn)問題,私下去找相應(yīng)部門經(jīng)理溝通時,對方完全不配合,還會怪他們多管閑事。需要明確認(rèn)識,建立“藍(lán)軍”部門會直接影響權(quán)利分配。一旦動了某些人的蛋糕,又沒有足夠的授權(quán),肯定會被利益相關(guān)方反咬一口。因此,“藍(lán)軍”部門的建立反映了企業(yè)最高層的戰(zhàn)略視野,不僅要有戰(zhàn)略聚焦,更要有戰(zhàn)略余光。

“紅藍(lán)”兩軍反映正反思維的悖論

商場如同沒有硝煙的戰(zhàn)場。當(dāng)今不少商業(yè)思路與管理模型都是軍事思想在商界的應(yīng)用。企業(yè)“藍(lán)軍”模式就是從軍事假想敵對抗的思想中孕育而生的。需要指出的是,企業(yè)“藍(lán)軍”機(jī)制的本質(zhì)不是內(nèi)斗,而是擁抱企業(yè)內(nèi)部多元思路或視角的碰撞,最終目的就是達(dá)到正反思維悖論的陰陽平衡(沖突張力與互補(bǔ)協(xié)同之間的相生相克)。

企業(yè)發(fā)展的趨勢是逐步建立統(tǒng)一的文化(其中核心是統(tǒng)一的愿景與價值觀)與制度(其中核心是統(tǒng)一的正式制度與流程),因此常常導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部思維方式與戰(zhàn)略思路等方面日益趨同,慢慢喪失內(nèi)部多元性。這也就是大家熟悉的“熵增”或企業(yè)惰性(也稱為大企業(yè)?。?。為了扭轉(zhuǎn)這一負(fù)面趨勢,企業(yè)需要努力保持內(nèi)部的多元性,而“藍(lán)軍”機(jī)制正是為此而產(chǎn)生。

如果說“紅軍”代表企業(yè)的官方正向思維,“藍(lán)軍”則代表反官方的逆向思維。與戰(zhàn)略視野中的聚焦與余光密切相關(guān),“紅軍”所代表的官方正向思維就是所有企業(yè)的主流思維,為最高層決策所認(rèn)可,也為大多數(shù)員工所接受,如同戰(zhàn)略聚焦;而“藍(lán)軍”則代表逆主流思維,以企業(yè)自身為假想敵,專門挑戰(zhàn)企業(yè)的官方正向思維,尤其是該思維的軟肋,如同戰(zhàn)略余光。

俗話說“當(dāng)局者迷,旁觀者清”。“紅軍”正向思維很容易產(chǎn)生局限性(即成功陷阱),會讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)不了自身問題(如同井底之蛙)。“藍(lán)軍”逆向思維則是從對手視角出發(fā),反而容易找到潛在癥結(jié)。中國古代的諫官(例如貞觀之治的魏征)就是扮演“藍(lán)軍”角色;法庭上的辯護(hù)律師也是扮演“紅藍(lán)軍”對立角色;國外有不少企業(yè),諸如通用、3M、谷歌、百事、耐克等,也設(shè)有“藍(lán)軍”部門,在企業(yè)內(nèi)部扮演重要的反方角色。正如業(yè)內(nèi)名言所示:“你所忽略的事情與問題,你的敵人會幫你找到。”這正是“藍(lán)軍”逆向思維的最大價值所在。

以華為為例,其“藍(lán)軍”部門蘊(yùn)藏著兩種功能:第一是華為的“備胎”功能,第二是華為的自我批評功能。

具體而言,任正非在記者會上談到“華為備胎計劃”時說,備胎之所以是備胎,是因?yàn)樵诜浅r期才拿出來用,在和平時期還是要用主胎,不能把自己給隔絕了。我們可以這樣理解:任正非提到的主胎其實(shí)就是“紅軍”功能,而備胎則是“藍(lán)軍”功能?!八{(lán)軍”部門存在的價值并不僅僅是挑戰(zhàn)“紅軍”的眼前問題,更要對當(dāng)前戰(zhàn)略決策進(jìn)行超前壓力分析,在極限生存挑戰(zhàn)中尋找發(fā)展新突破。

作為華為核心價值觀的自我批判,是指只有不斷地堅持自我批判才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越,才能更容易尊重他人和與他人進(jìn)行合作,實(shí)現(xiàn)客戶、團(tuán)隊、公司和個人的發(fā)展。華為為什么強(qiáng)調(diào)自我批判呢?

任正非指出:“我們倡導(dǎo)自我批判但不倡導(dǎo)相互批評,因?yàn)榕u的度很難把握,如果批判得過火了,就非常容易造成隊伍與隊伍之間的矛盾。”華為“藍(lán)軍”部門的官方定位就是負(fù)責(zé)構(gòu)建組織的自我批判能力,推動在公司各層面上建立“紅藍(lán)軍”對抗機(jī)制,通過不斷的自我批判使公司擁抱憂患意識,保持強(qiáng)烈的危機(jī)感與使命感。

“藍(lán)軍”文化深度決定企業(yè)發(fā)展高度

我們認(rèn)為,判斷一家公司的好壞,最直觀的標(biāo)準(zhǔn)就要看他們是否設(shè)立“藍(lán)軍”部門,或者內(nèi)部是否允許并鼓勵不同聲音的長期存在。當(dāng)一家企業(yè)接納“藍(lán)軍”思路,容忍不同意見存在,可見其領(lǐng)導(dǎo)心胸與格局足夠開闊寬廣,這才是真正的好公司,值得員工長期效力。對于公司領(lǐng)導(dǎo)來說,想讓公司得到持續(xù)發(fā)展并且留住人才,啟動“藍(lán)軍”部門極其必要。

以華為為例,“紅軍”代表現(xiàn)行戰(zhàn)略發(fā)展模式,“藍(lán)軍”代表眼前主要競爭對手或創(chuàng)新型潛在競爭對手?!八{(lán)軍”的核心任務(wù)就是唱反調(diào),模擬各種可能信號,甚至提出一些危言聳聽的警告。通過這樣的自我批判流程,“藍(lán)軍”可為公司董事會提供決策建議,從而保證華為不犯大錯。在“藍(lán)軍”與“紅軍”斗得不分勝負(fù)之時,任正非出來拍板決定。其實(shí)這個時候往左或往右已經(jīng)不再那么重要了,因?yàn)槠髽I(yè)需要確保在方向性決策上沒有重大失誤。

如何建立與運(yùn)營“藍(lán)軍”部門

在此,我們給予幾點(diǎn)具體建議:

一是信任授權(quán)。在項(xiàng)目啟動之時,最忌諱的就是授權(quán)不充分。古代行軍作戰(zhàn)也講究“將在外,軍令有所不受”。既然想要“藍(lán)軍”解決最為棘手、最具挑戰(zhàn)性的重大問題,就需要拿出足夠的誠意與魄力,給予“藍(lán)軍”部門充分信任與授權(quán)。交代相應(yīng)的責(zé)任,就要給予相應(yīng)的權(quán)利。這樣才能做到責(zé)、權(quán)、利三者均衡,才能建立上下級的相互信任,實(shí)現(xiàn)上下級之間的良性合作。同時不要干涉下屬,留有空間,讓其自由發(fā)揮創(chuàng)新能力。

二是重視保護(hù)。在項(xiàng)目推進(jìn)過程中,“藍(lán)軍”扮演黑臉角色,勢必會遇到各種問題,尤其是企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員的忌恨與報復(fù)。此時,領(lǐng)導(dǎo)別老想著扮演白臉,而是要給黑臉撐腰壯膽,給予“藍(lán)軍”部門充分保護(hù);出了事情,領(lǐng)導(dǎo)也不能讓“藍(lán)軍”獨(dú)自背鍋。如今職場人都很聰明,沒人會替在背后放黑槍的領(lǐng)導(dǎo)去賣力。

三是與時俱進(jìn)?!八{(lán)軍”作為思想最自由而激進(jìn)的部門,在發(fā)展過程中經(jīng)常會產(chǎn)生一些新的思路與想法,就需要領(lǐng)導(dǎo)自己的思維也能夠跟上。因?yàn)橐坏┧季S不在同一水平線,領(lǐng)導(dǎo)對于相關(guān)決策建議的理解與采納就很容易產(chǎn)生偏見與誤會,從而否定那些新想法。因此,領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)性思維創(chuàng)新非常重要。領(lǐng)導(dǎo)需要足夠開放與包容,持續(xù)學(xué)習(xí)跟上節(jié)奏,這是落實(shí)“藍(lán)軍”模式最為重要的一環(huán)。

總之,建立“藍(lán)軍”機(jī)制,其實(shí)就是建立一種真正鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化,也就是擁抱憂患意識的文化。愿更多的企業(yè)家早一些領(lǐng)悟到這一精神,做一位有真正企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo),建立一個富有危機(jī)感與使命感的一流企業(yè)。

“復(fù)盤”機(jī)制:總結(jié)過去+預(yù)設(shè)未來

與憂患意識密切相關(guān),復(fù)盤應(yīng)該被重新定義為連接過去與未來的跨時間思維模式,即總結(jié)過去+預(yù)設(shè)未來。

復(fù)盤(replay)這個詞最早來源于棋類術(shù)語,指每次對局后,還要在棋盤中重新走一遍,以檢查棋局中對弈者的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵。復(fù)盤被認(rèn)為是圍棋選手增長棋力的最重要方法,尤其是在和高水平者對弈時,可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方,從而將別人的經(jīng)驗(yàn)化為己用。

但我們提倡的復(fù)盤方法與主流復(fù)盤方法有所不同。

我們所說的一般性復(fù)盤概念,是指在頭腦中對過去所做的事情重新“過一遍”。它是通過回顧、反思和探究來找出原因、總結(jié)規(guī)律,指導(dǎo)我們下一次的行動。這表面看起來似乎就是一般總結(jié),但事實(shí)上,總結(jié)只是復(fù)盤的一部分,復(fù)盤比總結(jié)具有更為全面和豐富的內(nèi)涵。

一般來說,總結(jié)是對過去發(fā)生之事進(jìn)行回顧、分析、評價、反思,但復(fù)盤除以上步驟之外,還包含對沒有發(fā)生之事的可能性進(jìn)行推演和審視,嘗試探索創(chuàng)新方法??傊?,總結(jié)只是往后看,而復(fù)盤既往后看,也往前看,因此復(fù)盤應(yīng)該被重新定位為連接過去與未來的跨時間思維方式。這就體現(xiàn)了復(fù)盤與憂患意識的內(nèi)在關(guān)聯(lián),復(fù)盤因此成為憂患意識的機(jī)制之一。

我們改編重建了GPIF復(fù)盤新框架,其中包括四個具體步驟:

第一步:回顧目標(biāo)(Goal)

在復(fù)盤事件中回顧目標(biāo)是復(fù)盤過程的首要依據(jù),以此指引整個復(fù)盤過程。目標(biāo)是我們需要到達(dá)的最終目的,也是評判事件的標(biāo)準(zhǔn)。在開始的時候進(jìn)行目標(biāo)回顧就是讓我們知道討論應(yīng)該聚焦在何處,應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)去評判與反思。

需要特別指出的是,回顧目標(biāo)并不一定假定原定目標(biāo)沒有失誤,更重要的是重新評估原定目標(biāo)是否恰當(dāng)、可行,結(jié)論可能是過高,也可能是過低。這是因?yàn)槭潞笥辛烁鼮橥暾男畔?,為更加?zhǔn)確的評估提供了條件。最為重要的是,我們可以從中學(xué)習(xí)如何在信息不充分的條件下,預(yù)測實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可能性(包括與危機(jī)感相關(guān)的威脅程度預(yù)測,以及與使命感相關(guān)的機(jī)遇程度預(yù)測),因此可以動態(tài)調(diào)整適度目標(biāo)。

第二步:重演過程(Process)

除依據(jù)原定目標(biāo)開展分析與評估結(jié)果以外,復(fù)盤更為重要的是重演過程。對事件發(fā)展過程重新演練比單純關(guān)注結(jié)果更為重要和全面。我們當(dāng)然需要關(guān)注事件發(fā)展的結(jié)果,但全過程的具體推演更有助于全面復(fù)盤。

同樣,重演過程除了回顧事件發(fā)生時的情境,以及依照當(dāng)時情境評估當(dāng)時采取的路徑與步驟是否合適,更要推演是否存在其他可能路徑與步驟,以及評估它們的可能性程度,尤其是它們對不同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種可能性的預(yù)測性評估。

第三步:洞見規(guī)律(Insight)

復(fù)盤的目的主要不是找人背鍋,而是找到教訓(xùn),避免今后犯同樣或類似的錯誤。因此,我們需要提煉規(guī)律性原則,以此指導(dǎo)今后的工作。這就需要嘗試采用多元分析方法,探究問題背后深層的原因,找出治本(不僅僅是治標(biāo))的解決辦法。此外,我們必須持續(xù)在其他事件中檢驗(yàn)過去提煉的規(guī)律性原則是否依然適用。

這都需要我們具有悟性,即洞見深層原因的思維能力。悟性主要依靠富有想象力的直覺,以比喻為核心思維媒介,達(dá)到感性思維方式與理性思維方式均不能單獨(dú)勝任的創(chuàng)新性洞見。我們研究發(fā)現(xiàn),悟性是感性與理性兩種思維方式達(dá)到高度融合與陰陽平衡時刻所產(chǎn)生的獨(dú)特思維方式,即第三種基本思維方式。

第四步:遠(yuǎn)見卓識(Foresight)

悟性不但對探索洞見規(guī)律非常重要,對探索未來同樣關(guān)鍵,甚至更為重要。與此一致,復(fù)盤不但對洞見過去的規(guī)律顯得非常重要與有效,而且對洞見未來的可能性更為重要與有效。需要指出的是,復(fù)盤與現(xiàn)有預(yù)測未來的方法,例如情景規(guī)劃與戰(zhàn)略模擬,具有密切關(guān)系,但復(fù)盤超越這些方法,與更為新穎的、旨在影響未來的遠(yuǎn)見卓識(foresight)的方法高度吻合。

遠(yuǎn)見卓識不是對未來發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)意義上的具體預(yù)測,而是對未來發(fā)展的多元可能性進(jìn)行富有洞見的預(yù)先設(shè)想,并探索可能采取的措施與步驟,以此主動影響未來發(fā)展的趨向。在此意義上,復(fù)盤與另辟蹊徑的探索式學(xué)習(xí)與創(chuàng)新有異曲同工之妙。不同的是,復(fù)盤可以在毫無風(fēng)險的條件下模擬探索全新路徑,為組織提供在有限資源條件下不斷嘗試新方案的創(chuàng)新機(jī)制。復(fù)盤不僅可以對過去的成敗得失進(jìn)行分析,還可以針對未來提出各種可能性。因此,狂野、看似愚蠢的想法就會涌現(xiàn),而這些不合常規(guī)的嘗試,可以開拓新的發(fā)展方向,大大提高企業(yè)在VUCA(volatility易變性,uncertainty不確定性,complexity復(fù)雜性,ambiguity模糊性)條件下的組織韌性與長期成長。

結(jié)語

此文專注于“藍(lán)軍”與復(fù)盤兩大機(jī)制,以此幫助企業(yè)家提升憂患意識。

我們認(rèn)為,沒有“藍(lán)軍”的企業(yè)很難保持憂患意識,但如果只有“藍(lán)軍”外殼,缺乏“藍(lán)軍”靈魂,企業(yè)依然難以保持憂患意識。企業(yè)需要深刻理解“紅藍(lán)軍”正反思維的悖論關(guān)系,徹底摒棄領(lǐng)導(dǎo)一言堂、家長式管理的不良風(fēng)氣,建立持續(xù)思維創(chuàng)新的“藍(lán)軍”文化。為此,我們建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對“藍(lán)軍”部門信任授權(quán),重視保護(hù),與時俱進(jìn)。

同時,復(fù)盤機(jī)制與憂患意識密切相關(guān),應(yīng)該被重新定義為連接過去與未來的跨時間思維模式,即總結(jié)過去+預(yù)設(shè)未來。我們建議企業(yè)采用GPIF復(fù)盤新框架,即回顧目標(biāo)、重演過程、洞見規(guī)律、遠(yuǎn)見卓識四個步驟。

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