段彥

【摘? 要】近年來，我國大型國企熱衷推行“走出去”戰(zhàn)略，將自身國內業(yè)務做大做強，進而參與國際競爭。如何實施有效的成本管理，成為項目競爭的重要手段，并且是我國央企“走出去”所必須具備的內在管理能力。論文以項目成本管理及控制的相關理論為指導，基于中建坦桑利亞公路施工項目的實際狀況，利用掙值管理方法對該項目分別進行了問題分析與改進措施探索。

【Abstract】In recent years， China's large state-owned enterprises are keen to implement the "go global" strategy to expand and strengthen their domestic business， and then participate in international competition. How to implement effective cost management has become an important tool for project competition， and is an inherent management ability that China's central enterprises must have， so as to "go global". The paper is guided by the theories related to project cost management and control. Based on the actual situation of the highway construction project of China construction in Tanzania， the paper analyzes the problems and explores improvement measures for the project separately using the earned value management method.

【關鍵詞】項目成本;管理;掙值

【Keywords】project cost; management; earned value

【中圖分類號】F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）03-0043-03

1 引言

項目成本管理的主要內容是對項目進行分類管理，項目成本管理是為了保證完成項目的實際成本費用不超過預算成本費用的管理過程。中建坦桑利亞公路施工項目位于坦西北部維多利亞地區(qū)，合同額4383萬美元，工期39個月。

2 現有掙值評價存在的問題

在項目施工前，管理人員會對項目進行流程設計，盡可能合理安排各子項目或工序的時間進度，并計劃分配相應的資源。但是在項目的實施過程中，受各種不確定的人財物等因素的影響，被分解成多個子項目的項目程序可能發(fā)生變動，這些子項目有些被迫提前開工，有些被迫推遲進度，管理者對于工序先后和資源分配的調整時有發(fā)生。這些計劃外的調整都可能構成對項目進度和成本的風險，但是同時帶來了居高不下的重新施工率，大大增加了項目的外部損失成本，直接引起成本上升與工期延緩，傳統(tǒng)的掙值評價卻無法反映這些計劃外的風險。

傳統(tǒng)掙值是以貨幣為單位，將其作為計算基礎，反映已完成工作的預算費用，是“值”的掙得，無法刻畫計劃外的風險。換言之，傳統(tǒng)掙值無法區(qū)分計劃內的項目掙值和計劃外的項目掙值，兩種情況下的掙值是相同的，對比下面的兩個例子可以更好地解釋這個問題。

圖1與圖2是流程完全相同的兩個子項目，分別由工序A～G組成，深色部分代表在監(jiān)測點T觀測時已完成的工作（掙值）。由于兩個子項目計劃完全一樣，因此，其PV（計劃值）線是相同的，同時，通過計算，子項目1與子項目2的EV（掙值）也是相同的?？梢钥闯?，盡管子項目1與子項目2的流程B、C、E、F、G的完成程度不同，但整體項目的掙值是相同的，在傳統(tǒng)掙值評價中這兩個項目的PV與EV是完全相同的，得出的分析評價結果也將是完全相同的。但事實并非如此，子項目1的工序E、C、G都是超出計劃外進行施工的，子項目1在某些程度上存在著停工、返工的風險，其績效并不理想。子項目2則完全是按照計劃進度進行的，其績效應高于子項目1，然而兩個項目在監(jiān)測點的評價卻是相同的，這就是傳統(tǒng)掙值評價無法反映進度風險的缺陷所在。

3 對掙值評價的改進

在坦桑利亞公路項目中對傳統(tǒng)的掙值進行風險調整，從而克服傳統(tǒng)掙值無法反映進度安排不同造成的風險程度的缺陷。

3.1 進度掙值ES（earned schedule）

引入進度掙值ES，它表示的是在時間維度上已經完成的工程量所耗費的計劃工程期。具體計算方法：進度掙值ES為傳統(tǒng)掙值EV在計劃值PV上的時間投影（即橫坐標投影），刻畫了各個子項目實際不同完成進度反映在整體項目的計劃進度，體現已完成工作的計劃進度，是“進度”的掙值。而傳統(tǒng)掙值EV反映已完成工作的預算費用，是“值”的掙值。

進度掙值的改進引入，能夠增加掙值評價在工期分析中的準確性，因為它使用數量計量而非傳統(tǒng)掙值理論的以貨幣計量進度的方法，從而降低了進度預期的不確定性，增強了掙值評價在實際項目實施中的可操作性和可行性。從上圖中可看出兩個項目的進度掙值ES是相同的。

3.2 計劃內掙值PEV（planed earned value）與計劃外掙值UEV（unplaned earned value）

依據掙值概念中對進度評價的思想原理，讓發(fā)生在ES前的項目活動掙值定義為計劃內掙值PEV，讓發(fā)生在ES后的項目活動的掙值定義為計劃外掙值UEV。計劃內掙值是企業(yè)在計劃進度內已完成工作的掙值，計劃外掙值是受迫調整計劃進行施工的掙值，顯然有以下關系式：

EV=PEV+UEV

3.3 經過風險調整的掙值AEV（adjusted earned value）

計劃外掙值往往是項目經過計劃調整而產生的，由于進度的計劃外調整會對未來的項目開展產生風險。因此，計劃外掙值是“打折扣”的，并不是百分之百被掙得。因此，經過風險調整后的掙值=計劃內的掙值+計劃外的掙值×風險調整系數，即：

其中，AEV為經過風險調整的掙值;PEV為計劃內的掙值;UEV為計劃外的掙值;P為風險調整系數。

風險調整系數P在項目執(zhí)行過程中并非定值，根據不同子項目的風險程度賦予不同的值。P的取值范圍是0～1，P越接近1，說明風險越小，打的“折扣”越小;P越接近0，說明風險越大，打的“折扣”越大。風險系數通常呈現波動變化，隨后相對穩(wěn)定地趨近于1。在項目執(zhí)行初期會出現計劃與實際的偏離，而偏離的程度越大風險系數越小，隨著完工日期的逐漸接近，不確定性因素會越來越少，風險系數會接近1。但是在具體項目的應用中，各項目的風險系數差別較大，可以通過德爾菲專家評分法選取，評分時綜合考慮某一計劃外子項目偏離計劃程度、占用資源程度、對其他關鍵路徑子項目的影響程度等因素，也可以通過以前的經驗統(tǒng)計模型獲得。

同樣以子項目1與子項目2舉例，在項目1中，完成進度在計劃內的有工序A、工序B、工序D以及工序F，這4個工序的掙值是計劃內掙值PEV。完成進度在計劃外的有工序C、工序E以及工序G，這3個工序的掙值是計劃外掙值UEV，其掙值是存在風險的，須經過風險系數調整。假設項目組通過德爾菲法對這三個子項目計劃外進度的風險進行評分：

①工序E，考慮到工序E超過計劃的程度較小，且對其他工序無較大影響，占用計劃外資源也與其他工序無明顯沖突，故將工序E的風險調整系數PE評為0.95。

②工序C，考慮到工序C與原計劃偏離較大，其提前實施是項目經理組臨時調整的，對機器、材料等資源的占用影響到了工序B的進度。同時，為了釋放工序C所占用的資源，其過快趕工影響到了其施工質量，產生了返工風險，綜上因素，將工序C的風險調整系數PC評為0.6。

③工序G，考慮到工序G與原計劃偏離程度適中，其提前施工在一定程度上影響了工序F的進度，根據其影響程度將工序G的風險調整系數PG評為0.82。子項目2的已完成工作均在ES線左側，其掙值均為計劃內掙值，無需經過風險調整。風險調整后的掙值計算如表1所示。

在風險調整前，子項目1與子項目2的掙值是相同的，但從上面分析可知子項目1的風險要高于子項目2。而在風險調整后，子項目1的調整后掙值為201.695，子項目2的調整后掙值為206.75，子項目1的掙值要低于子項目2，這是由于對子項目1計劃外工序的掙值進行風險調整后造成的。如此一來，便能更加真實地衡量項目的掙值，基于風險改進后的掙值分析評價方法能更好地為項目提供持續(xù)改進的決策依據。

4 結論

建筑施工企業(yè)想要追求項目利潤不斷提高，參與國內外的競爭，就必須建立一套有效的項目成本管理體系。施工項目往往周期長、風險大，不進行有效的成本控制難以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其項目成本管理在項目成本控制體系上存在掙值管理評價未能有效服務于成本控制的問題，在坦桑利亞公路項目中對傳統(tǒng)的掙值進行風險調整，從而避免傳統(tǒng)掙值無法反映進度安排不同造成的風險程度，有利于中建實施科學的項目成本管理，參與國際成本優(yōu)勢競爭，同時，也為相關施工企業(yè)的項目成本管理提供一定的借鑒。

【參考文獻】

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