閆啟波 蔣 平 張 揚(yáng)

（中國航發(fā)商用航空發(fā)動機(jī)有限責(zé)任公司，上海 200241）

0 引言

在大型裝備研制領(lǐng)域，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動往往需要巨額資金投入，而且產(chǎn)品生命周期長、研制風(fēng)險(xiǎn)高，有時(shí)僅靠一家公司難以獨(dú)立承擔(dān)全部研制成本及風(fēng)險(xiǎn)。另外，隨著行業(yè)技術(shù)更迭和市場波動的風(fēng)險(xiǎn)越來越大，尋求風(fēng)險(xiǎn)合作伙伴分擔(dān)新產(chǎn)品研制成本和風(fēng)險(xiǎn)就成為研制總承單位的重要選擇，以風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享為基本原則的合作伙伴關(guān)系模式（簡稱“RRSP合作模式”）在大型項(xiàng)目研制中逐漸流行，該種模式顯著改變了沿襲多年的制造商與供應(yīng)商之間通過訂單、合同建立的簡單的、對抗性的采購關(guān)系，為合作各方建立更密切的協(xié)作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)與整合提供了條件。

雖然RRSP合作模式在裝備研制領(lǐng)域有很多的實(shí)踐案例，但是不同項(xiàng)目既有成功經(jīng)驗(yàn)也有失敗教訓(xùn)。因此，為了降低某大型裝備研制項(xiàng)目研制成本，控制研制風(fēng)險(xiǎn)，該文對供應(yīng)商關(guān)系管理基礎(chǔ)理論、RRSP合作模式特點(diǎn)、常見合作模式以及標(biāo)桿企業(yè)典型實(shí)踐案例進(jìn)行了分析和研究，基于某大型裝備研制項(xiàng)目制定了RRSP合作實(shí)施策略并成功進(jìn)行了試點(diǎn)推行。

1 RRSP合作模式理論基礎(chǔ)及特點(diǎn)

根據(jù)采購品類的價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)自身核心能力定位而執(zhí)行差異化的供應(yīng)商關(guān)系策略，是現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中充分利用有限的供應(yīng)商資源獲得競爭優(yōu)勢、降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、提高整個(gè)供應(yīng)鏈競爭力的有效方式[1]。因?yàn)楣?yīng)鏈本質(zhì)上是由每個(gè)獨(dú)立的公司、上下游企業(yè)組合成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，在復(fù)雜的體系中，如果各個(gè)企業(yè)只顧自身利益，彼此之間零和博弈，那供應(yīng)鏈的整體效率必然不高，而整個(gè)供應(yīng)鏈的最終輸出物（即最終提供給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)）必然缺乏足夠的市場競爭力[2]。因此，為了使企業(yè)在供應(yīng)鏈中采取針對性的供應(yīng)商關(guān)系管理策略，可以根據(jù)關(guān)系的密切程度，將交易雙方之間的關(guān)系用1個(gè)遞進(jìn)的關(guān)系圖譜表示，如圖 1所示[3]。

圖1 供應(yīng)商關(guān)系圖譜

在關(guān)系圖譜的左端，交易雙方通常聚焦于競爭與博弈，關(guān)系圖譜的右端聚焦于信任與協(xié)作?；锇樾完P(guān)系在供應(yīng)商關(guān)系圖譜中處于協(xié)作性高的一端。按照現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的理念，在伙伴型關(guān)系中，買方和供應(yīng)商通常一致同意開展長期且密切的合作，分享內(nèi)部信息和產(chǎn)品開發(fā)思路，在彼此之間建立高度的互信關(guān)系，致力于通過密切合作創(chuàng)造更多客戶價(jià)值并共享收益。RRSP合作模式是伙伴型關(guān)系的1種典型模式，通常以書面協(xié)議的形式確定權(quán)利與義務(wù)關(guān)系及風(fēng)險(xiǎn)與收益分配模式，合作雙方高度互信，既按照分工相對獨(dú)立地開展各自工作，又實(shí)時(shí)共享重要信息。

2 常見的RRSP合作模式

2.1 生產(chǎn)任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承包

任務(wù)承包商在產(chǎn)品已經(jīng)完成研制而尚未投入批生產(chǎn)和市場營銷時(shí)，通過競標(biāo)獲得目標(biāo)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造任務(wù)承包資格，并承擔(dān)批生產(chǎn)的技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施建設(shè)或技術(shù)改造等投入，但不承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作。承包商可能按照協(xié)議約定向主制造商支付一筆參與費(fèi)用作為對主制造商前期研制階段工作投入的補(bǔ)償，后續(xù)按照約定的份額獲得相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)與供應(yīng)資格并獲得所供應(yīng)產(chǎn)品的銷售利潤。

2.2 共同研制、分工生產(chǎn)

在該種合作模式下，供應(yīng)商在主制造商完成初步設(shè)計(jì)、明確系統(tǒng)接口的基礎(chǔ)上，自行承擔(dān)后續(xù)研制成本完成所負(fù)責(zé)部件或系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)及驗(yàn)證工作。通過這種合作，供應(yīng)商能參加產(chǎn)品研制、生產(chǎn)和營銷3個(gè)重要階段，全面、系統(tǒng)地學(xué)習(xí)主制造商先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)、管理經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品一旦研制成功并投入批產(chǎn)，供應(yīng)商不再需要競標(biāo)便自動獲得所負(fù)責(zé)研制產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)及相關(guān)市場收益。

2.3 合作經(jīng)營

合作雙方在項(xiàng)目初期就共同參與新產(chǎn)品研制并按協(xié)議共同投資、共同經(jīng)營、共負(fù)贏虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。采用這種合作模式一般要建立1個(gè)合資公司來負(fù)責(zé)該合作產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)、營銷和產(chǎn)品支持，產(chǎn)品的命名及編號規(guī)則、任務(wù)分工及市場收益分享模式也由各合作伙伴共同協(xié)商并通過書面協(xié)議確定。

3 標(biāo)桿實(shí)踐及啟示

3.1 波音公司的RRSP合作

波音公司在B787項(xiàng)目研制中開始全面推行RRSP合作模式，將外包業(yè)務(wù)的比例提升至65%左右的歷史最高水平，自身只承擔(dān)全部研制任務(wù)的35%左右（含設(shè)計(jì)及總裝交付），尤其是在加工制造業(yè)務(wù)中，波音只承擔(dān)了尾翼制造和總裝交付大約10%的加工制造任務(wù)，其余90%的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)則由全球20多個(gè)合作伙伴完成[4]。

雖然通過激進(jìn)的RRSP合作模式成功向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移了研制成本及市場風(fēng)險(xiǎn)，但是過度外包帶來了供應(yīng)鏈復(fù)雜度及管理難度增加的問題，導(dǎo)致B787交付計(jì)劃歷經(jīng)8次延期。后來波音公司在787后續(xù)項(xiàng)目中適當(dāng)收回了部分外包業(yè)務(wù)，適當(dāng)調(diào)整了合作策略，以加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的控制[5]。

3.2 空客公司的RRSP合作

空客公司在A380項(xiàng)目與包括阿萊尼亞、霍尼韋爾、福克等公司在內(nèi)的30多個(gè)主供應(yīng)商建立了RRSP合作關(guān)系，供應(yīng)商承擔(dān)研制成本約31億美元，約占整個(gè)項(xiàng)目的20%。相對波音公司在B787項(xiàng)目中的策略，空客公司在其供應(yīng)鏈中采取了更為穩(wěn)妥的策略推進(jìn)RRSP合作，主要以溝通和討論等非對抗的方式組織合作伙伴提升績效、降低成本，因此項(xiàng)目推進(jìn)與B787相比也相對順利。

3.3 GE航空的RRSP合作

GE航空和全球10個(gè)國際著名發(fā)動機(jī)制造企業(yè)都進(jìn)行了不同程度的RRSP合作，分別為法國的SAFRAN，日本的IHI，德國的MTU，瑞典的VOLVO，意大利的FIAT，新加坡的BARNES，西班牙的ITP，比利時(shí)的TECHSPACE，加拿大的NORTHSTAR以及韓國的HANWHA。這些公司分別從不同階段開始與GE開展RRSP合作，共同投入資金進(jìn)行新機(jī)設(shè)計(jì)、試制研發(fā)、產(chǎn)品認(rèn)證、未來市場開拓、設(shè)計(jì)更改及售后服務(wù)等工作，各方按投入份額的多少享受產(chǎn)品銷售帶來的利益。在確保供應(yīng)鏈安全可控的前提下與供應(yīng)商廣泛開展靈活多樣的RRSP合作，GE航空在多個(gè)航空發(fā)動機(jī)研制項(xiàng)目中獲得了顯著減低研制成本、分?jǐn)傃兄骑L(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

3.4 啟示

3.4.1 開展RRSP合作風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存

與單純的一次性交易關(guān)系不同，以RRSP模式開展商務(wù)合作，對合作雙方均意味著獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般商務(wù)交易的收益水平的可能性，但是也隱藏著難以預(yù)知的更大、更復(fù)雜的產(chǎn)品研制及市場風(fēng)險(xiǎn)。因此，采購方在進(jìn)行RRSP合作模式?jīng)Q策時(shí)，一定要綜合權(quán)衡可能的風(fēng)險(xiǎn)及收益情況，制定針對性的措施并做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，防止出現(xiàn)供應(yīng)鏈中斷、運(yùn)行不暢等問題[6]。同時(shí)，也要深入全面地分析、研究供應(yīng)商關(guān)于項(xiàng)目的預(yù)期及核心關(guān)注點(diǎn)，在進(jìn)行工作包的劃分以及合作協(xié)議條款設(shè)計(jì)時(shí)，因地制宜，因廠施策、因事施策，充分考慮供應(yīng)商的特點(diǎn)、工作包的特點(diǎn)，制定針對性的合作策略，聚焦全局，確保綜合收益最大化。

3.4.2 合作雙方必須建立高度互信的關(guān)系

從合作內(nèi)容來看，大部分RRSP模式的合作的工作包都涉及研發(fā)性質(zhì)的工作內(nèi)容，這意味著主制造商只負(fù)責(zé)明確工作包的功能、性能指標(biāo)或接口要求，工作包內(nèi)部的研制一定程度上由供應(yīng)商獨(dú)立負(fù)責(zé)，該工作與一般的按圖加工的定制產(chǎn)品采購任務(wù)相比，雙方會涉及更多技術(shù)思路、技術(shù)問題的溝通與協(xié)調(diào)以及更多可能涉及雙方各自專有技術(shù)信息的交流和共享，因此一旦協(xié)議簽訂，雙方必須終結(jié)對抗進(jìn)入高度互信狀態(tài)，否則會因信息溝通不充分、信息不透明嚴(yán)重影響項(xiàng)目研制工作效率并增加研制風(fēng)險(xiǎn)。

4 RRSP合作模式試點(diǎn)應(yīng)用情況

為了支撐項(xiàng)目成本及風(fēng)險(xiǎn)控制整體目標(biāo)，某公司組建跨職能工作團(tuán)隊(duì)，按照商業(yè)模型分析、合作伙伴選擇、確定合作模式、確定談判策略、完成協(xié)議談判與簽訂的工作流程，在某大型裝備研制項(xiàng)目中開展了RRSP合作模式的試點(diǎn)推行工作。

4.1 商業(yè)模型分析

根據(jù)該裝備產(chǎn)品一般運(yùn)營模式，開展了商業(yè)模型及投資及收益分析工作，并從RRSP合作伙伴角度預(yù)測了風(fēng)險(xiǎn)合作伙伴參與某產(chǎn)品RRSP合作的盈虧平衡點(diǎn)，以指導(dǎo)完善針對相關(guān)產(chǎn)品的協(xié)議條款設(shè)計(jì)和談判策略制定。

項(xiàng)目成本主要由研發(fā)費(fèi)用、制造成本及售后服務(wù)成本構(gòu)成，而項(xiàng)目收入來源也包括3個(gè)部分：新機(jī)裝機(jī)件銷售收入、備件銷售收入、維修服務(wù)收入。一個(gè)雙方都愿意接受的總成本以及可觀的收益預(yù)期是雙方建立實(shí)質(zhì)合作關(guān)系的前提，在正式合作前，合作雙方將重點(diǎn)圍繞這些領(lǐng)域進(jìn)行談判、博弈并最終妥協(xié)、讓步達(dá)成共識。

項(xiàng)目研發(fā)投入費(fèi)用主要集中在產(chǎn)品研制階段，一旦產(chǎn)品完成認(rèn)證，技術(shù)狀態(tài)確定并開始批量生產(chǎn)，研發(fā)費(fèi)用就基本可以忽略不計(jì)；但是新機(jī)、備件與維修市場則取決于整機(jī)市場需求及具體產(chǎn)品的壽命限制以及維修性設(shè)計(jì)等因素。

4.2 選擇合作伙伴

為了搜尋、選擇合適的合作伙伴，以全球范圍方案征詢的方式得到各潛在合作伙伴的方案反饋，并將各工作包的技術(shù)需求進(jìn)行了條目化作為合作伙伴評估、選擇依據(jù)，從技術(shù)、商務(wù)、客戶服務(wù)和供應(yīng)鏈管理4個(gè)維度對各個(gè)工作包的潛在合作伙伴所反饋的方案開展量化評估，并按公司決策流程完成了各工作包對應(yīng)合作伙伴的選擇決策。

4.3 確定合作模式

參考標(biāo)桿企業(yè)典型合作模式，結(jié)合公司項(xiàng)目研制所處階段的特點(diǎn)、后續(xù)供應(yīng)源布局整體規(guī)劃，以及試點(diǎn)項(xiàng)目各工作包后續(xù)新機(jī)市場、維修市場、備件市場需求特點(diǎn)，策劃制定了以下3種可選RRSP合作模式，由工作推進(jìn)工作團(tuán)隊(duì)根據(jù)工作包特點(diǎn)、合作雙方相對博弈力強(qiáng)弱、相關(guān)產(chǎn)品市場前景等因素綜合評估選用。

4.3.1 約定份額的“采-供”模式

這種模式類似于生產(chǎn)任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承包的合作模式，一般適用于合作伙伴研發(fā)能力弱或沒有研發(fā)能力，但是有意愿承擔(dān)產(chǎn)品生產(chǎn)條件建設(shè)投入并獲得后續(xù)穩(wěn)定、長期采購份額的情況。相關(guān)產(chǎn)品一般價(jià)值含量較高，但是沒有顯著的備件或維修市場需求。一般由供應(yīng)商獨(dú)自承擔(dān)部分或全部首件研制中的一次性費(fèi)用，并且按照單臺制造價(jià)格供應(yīng)需要的產(chǎn)品；可以考慮在前期交付績效滿足要求的情況下，向供應(yīng)商承諾一定比例的采購份額（具體根據(jù)談判情況確定）。

4.3.2 “采-供”模式+備件與維修市場分享

針對預(yù)計(jì)有較大備件及維修市場的產(chǎn)品，在第1種合作模式的基礎(chǔ)上，可以與供應(yīng)商探討備件銷售權(quán)限和維修市場份額。對于參與意愿強(qiáng)烈的供應(yīng)商，可以嘗試以一定比例的備件銷售權(quán)限換取供應(yīng)商承擔(dān)更多比例的首件研制一次性費(fèi)用，甚至項(xiàng)目研制階段的全部研制費(fèi)用（免費(fèi)提供試驗(yàn)件，直到通過產(chǎn)品認(rèn)證，具體要結(jié)合合作伙伴經(jīng)營戰(zhàn)略、備件與維修市場需求預(yù)期等綜合分析并協(xié)商確定）。

4.3.3 聯(lián)合研制

這是1種最國際通行的RRSP合作模式，供應(yīng)商承擔(dān)產(chǎn)品認(rèn)證前的全部研制任務(wù)及相關(guān)費(fèi)用，并由雙方協(xié)商確定所占項(xiàng)目份額（具體參考所承擔(dān)研制任務(wù)需要的研制費(fèi)用占整機(jī)研制總費(fèi)用的比例確定）。同時(shí)，針對主制造商已經(jīng)開展的研制工作以及市場開發(fā)工作，可以按照確定的任務(wù)份額向合作伙伴收取參與費(fèi)用，對主制造商已經(jīng)完成的工作進(jìn)行補(bǔ)償。

4.4 確定談判策略

為了使公司綜合收益最大化，提前制定了針對不同工作包、不同合作模式的協(xié)議談判策略，指導(dǎo)各工作包合作協(xié)議談判工作。通過與各選定的供應(yīng)商溝通，了解以RRSP模式開展合作的意愿；制定與各供應(yīng)商的談判目標(biāo)及談判方案分階段開展談判；必要時(shí)以替代供應(yīng)商為杠桿，開展競爭性談判，通過雙方充分的溝通、意見交換、相互妥協(xié)最終就合作協(xié)議條款達(dá)成共識。

4.5 協(xié)議談判與簽訂

在首批試點(diǎn)項(xiàng)目中，公司組織按照事先制定的談判策略進(jìn)行協(xié)議談判，各供應(yīng)商對以RRSP模式開展合作有較為強(qiáng)烈的意愿，且配合程度較高。協(xié)議談判IPT團(tuán)隊(duì)在談判各個(gè)階段均提前充分溝通，以公司整體利益最大化為原則確定共同目標(biāo)，事先明確主責(zé)、支撐、咨詢、請示等職責(zé)安排和工作要求，團(tuán)隊(duì)成員密切協(xié)作，重要事項(xiàng)或關(guān)鍵環(huán)節(jié)及時(shí)咨詢和請示相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，在各個(gè)工作包上均做到了目標(biāo)一致、步調(diào)一致、信息溝通充分、決策流程執(zhí)行到位，有效保證了各階段談判目標(biāo)的達(dá)成。目前，已完成首批RRSP合作協(xié)議的正式簽訂，在合作協(xié)議中明確了首件研制一次性費(fèi)用分?jǐn)偰Ｊ?、采購市場份額、后續(xù)繼續(xù)采購的前提條件及評估原則、備件銷售權(quán)限及份額等關(guān)鍵條款。

5 結(jié)論

從當(dāng)前實(shí)施與應(yīng)用情況來看，RRSP合作模式能有力吸引供應(yīng)商主動降低報(bào)價(jià)并自行承擔(dān)部分一次性研制成本及相關(guān)研制風(fēng)險(xiǎn)，以換取后續(xù)長期合作的機(jī)會以及相關(guān)產(chǎn)品市場份額的承諾，尤其新進(jìn)入該裝備產(chǎn)品領(lǐng)域但在該領(lǐng)域戰(zhàn)略布局、有長期規(guī)劃和目標(biāo)的供應(yīng)商。目前，僅通過有條件承諾后續(xù)采購市場份額，就向供應(yīng)商分?jǐn)偭思s20%的研制成本，考慮該裝備產(chǎn)品的重要收益一般來自于備件銷售和維修服務(wù)，后續(xù)針對備件及維修市場需求較大的產(chǎn)品，預(yù)期還會有更大幅度的成本降低潛力。

按照現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢，采購業(yè)務(wù)在企業(yè)中的重要性持續(xù)提升，已經(jīng)逐漸由早期的支撐性業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q定企業(yè)整體競爭力的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)[7]。而采購業(yè)務(wù)發(fā)揮戰(zhàn)略職能作用的前提就是要建立基于采購業(yè)務(wù)重要程度及供應(yīng)市場風(fēng)險(xiǎn)綜合評估與定位結(jié)果的采購策略。通過RRSP合作模式的研究、策劃與實(shí)施，在公司各層面逐漸建立了伙伴型供應(yīng)商與一般交易型供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)區(qū)別對待的共識，通過在執(zhí)行過程中對方案征詢等管理流程的優(yōu)化、對RRSP合作協(xié)議文本條款的設(shè)計(jì)和討論、針對各個(gè)工作包合作目標(biāo)及談判策略的制定，建立了支撐后續(xù)伙伴型、長期供應(yīng)源搜尋與決策的工作流程，與供應(yīng)商合作模式具有靈活性和多樣性，有利于使采購業(yè)務(wù)由最初基于單個(gè)訂單與零和博弈的戰(zhàn)術(shù)性小采購，向基于供應(yīng)鏈上下游全面協(xié)作、共創(chuàng)共享客戶價(jià)值的戰(zhàn)略性大采購轉(zhuǎn)變。