馬同華

目前，企業(yè)在做年度預(yù)算時(shí)，對(duì)人力成本的預(yù)算主要基于上年度人力總成本和本年度績優(yōu)調(diào)薪成本。如果業(yè)務(wù)需要擴(kuò)充人員，年度預(yù)算還要再加上本年度新增人力成本。企業(yè)很少對(duì)全面人才預(yù)算進(jìn)行深度盤點(diǎn)和人效分析，僅做人力成本預(yù)算，而未做人才總量、人才質(zhì)量、人才增量“三量”預(yù)算。

人才總量預(yù)算管理

人才總量預(yù)算，是指依企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，進(jìn)行組織規(guī)劃，為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過定編定崗定責(zé)“三定”后，預(yù)測組織內(nèi)人員的總量。

●組織幅度設(shè)計(jì)

管理幅度與管理層次是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和診斷的關(guān)鍵內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)即管理層次設(shè)計(jì)，就是確定從企業(yè)最高一級(jí)到最低一級(jí)管理組織之間應(yīng)設(shè)置多少等級(jí)，每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次，一般來講，層級(jí)可設(shè)定為三級(jí)或四級(jí)，即高層、中層、基層；橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)即管理幅度設(shè)計(jì)，就是通過找出限制管理幅度設(shè)計(jì)的因素，來確定上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接有效管理的下屬組織的數(shù)量，管理實(shí)踐中，管理幅度通常為7-10人。管理學(xué)家認(rèn)為，管理幅度受組織多種因素的制約和影響，不可能脫離具體條件而確定出一個(gè)適合于各種不同組織及不同情況的統(tǒng)一的管理幅度。

●人力編制規(guī)劃

組織幅度設(shè)計(jì)管控是解決管理人員定編定崗定責(zé)的問題，組織確定、管理人員確定和管理幅度確定，基本上定編的工作就進(jìn)行了一半，接下來就是組織效能（貢獻(xiàn)度）評(píng)估、人員工作量（飽合度）測評(píng)、崗位職責(zé)內(nèi)容（重合度）細(xì)分等“三度”管理工作。

人員定編一般采用自上而下的思路，除新成立的企業(yè)外，定編參考值主要依據(jù)預(yù)算年度的上一年度作出人力編制規(guī)劃。原則是人均利潤、人均銷售額、人均產(chǎn)量（制造企業(yè)指標(biāo)）等人效指標(biāo)的目標(biāo)值必須按一定比例（20%-30%）增長，人均費(fèi)用、人均成本等人效指標(biāo)的目標(biāo)值也必須按一定比例（10%-20%）降低，以此測算出預(yù)算年度第一輪人員編制，然后再采用自下而上的辦法，根據(jù)第一輪分配的目標(biāo)，按“三度管理法”進(jìn)行人效分析，減去多余編制。與此同時(shí)，還要考慮直接營銷人員、直接生產(chǎn)人員和直接研發(fā)人員比例，按一定比例配備職能人員編制，再自上而下進(jìn)行定編確認(rèn)后，提交《年度人力編制規(guī)劃》評(píng)審簽批，確定年度人才總量。

●人力成本預(yù)算

當(dāng)“三定”工作完成后，接下來就是人力成本預(yù)算工作，也就是基于上年度人力總成本，加上本年度績優(yōu)調(diào)薪成本，如果業(yè)務(wù)需要擴(kuò)充人員，再加上本年度新增人力成本進(jìn)行預(yù)算。這里有幾個(gè)預(yù)算管控點(diǎn)：一是做好外部行業(yè)人效數(shù)據(jù)采集與分析，特別是競爭對(duì)手人效分析；二是做好內(nèi)部預(yù)算年度前一年或前三年人效數(shù)據(jù)采集與分析；三是區(qū)域薪酬、最低工資及企業(yè)離職成本數(shù)據(jù)采集與分析。通過分析，了解調(diào)薪幅度、獎(jiǎng)金或提成比例、新增人員薪酬及離職成本等變量因素，確定預(yù)算年度人力成本總額。

人才質(zhì)量預(yù)算管理

人才質(zhì)量預(yù)算，是指根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，按年度人效目標(biāo)，通過人才盤點(diǎn)、人崗匹配和績效考評(píng)等方法，預(yù)測組織內(nèi)人才人效總量。目前業(yè)界還沒有關(guān)于人才質(zhì)量的科學(xué)計(jì)算方法，這里可用兩種方法來計(jì)算：一種方法是人才質(zhì)量（工作效率）=個(gè)人能力*個(gè)人承諾*個(gè)人貢獻(xiàn)，也就是說，人才不僅要有能力（匹配度），還需要有工作意愿（敬業(yè)度），并能作出貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價(jià)值（貢獻(xiàn)度），“三度”決定人才的質(zhì)量。另一種方法是人才質(zhì)量也可視作人才當(dāng)量密度，指將長期員工的學(xué)歷、職稱、技能等級(jí)、專家人才等級(jí)等進(jìn)行系數(shù)折算，取四者之中最高的折算值累加之和占本企業(yè)正式員工人數(shù)的比率。前者可以適合全員評(píng)價(jià)，后者適合評(píng)估一定職級(jí)的員工，具體依企業(yè)需求改善點(diǎn)而定。

●人才配置預(yù)算

人才配置就是指在企業(yè)管理中，為了達(dá)成人效目標(biāo)，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化，而對(duì)企業(yè)各組織的人才進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。人才配置預(yù)算主要是為了滿足企業(yè)組織中人才梯隊(duì)的建設(shè)，與人才的質(zhì)量強(qiáng)關(guān)聯(lián)，與人才的數(shù)量弱關(guān)聯(lián)。一般在進(jìn)行下年度人力資源規(guī)劃時(shí)，都必須進(jìn)行人才盤點(diǎn)，首先是人才總量的盤點(diǎn)，掌握員工的學(xué)歷、年齡、工齡、司齡、流失率、人員增長數(shù)量等結(jié)構(gòu)變化趨勢，分析目前企業(yè)人才庫的特征；同時(shí)還要進(jìn)行人力資源效益盤點(diǎn)，掌握員工上一年度產(chǎn)生的人效；最后還要進(jìn)行關(guān)鍵人才的能力盤點(diǎn)，通過對(duì)他們的崗位素質(zhì)測評(píng)來分析其實(shí)際工作能力。進(jìn)行人才盤點(diǎn)后，就可知道下一個(gè)年度需要新增哪些人，淘汰哪些人，儲(chǔ)備哪些人，下一年度人才招聘配置預(yù)算就一目了然了。

●人才勝任能力

嚴(yán)格來講，人力資源管理的核心不是“選用育留”，而是人與崗的匹配，每一個(gè)崗位都會(huì)有任職標(biāo)準(zhǔn)要求，但由于配置在此崗位的人不同，人才勝任能力各不相同，沒有崗位就無法評(píng)判人的勝任力。在人才質(zhì)量預(yù)算管理中，通過人才盤點(diǎn)所掌握的企業(yè)總體人才勝任程度，就可知在職員工中有哪些員工的能力是欠缺的，或者說某種能力欠缺的員工有多少，欠缺到什么程度。人力資源管理部門或培訓(xùn)體系獨(dú)立于人力資源部門的企業(yè)大學(xué)，就要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，必要時(shí)進(jìn)行工作訪談，了解員工勝任素質(zhì)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定符合企業(yè)發(fā)展的下一年度員工培訓(xùn)預(yù)算，通過有計(jì)劃的培養(yǎng)，提升企業(yè)人才勝任能力。

●人才績效目標(biāo)

企業(yè)管理就是績效管理，績效管理是人力資源管理的核心職能，做好績效管理，可以為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、永續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。在企業(yè)績效管理體系中，自上而下的績效指標(biāo)解碼是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，可以分月考核人才的工作結(jié)果，判斷人才的工作價(jià)值，還可通過人才的周邊績效考核，了解人才的價(jià)值觀和工作態(tài)度，作為人才培訓(xùn)、調(diào)薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，達(dá)到人才績效目標(biāo)管理的目的，提升企業(yè)人才質(zhì)量。

人才增量預(yù)算管理

人才增量預(yù)算是在原有人才預(yù)算的基礎(chǔ)上，增加人才預(yù)算，這與財(cái)務(wù)的增量預(yù)算一樣，是調(diào)整預(yù)算的一種方法。人才增量包含人才存量增量、人才潛力增量和人才資本增量。

●人才存量增量

影響人才增加預(yù)算的原因一般會(huì)有以下幾種：一是企業(yè)新增業(yè)務(wù)模塊，需要投入新的人力；二是為應(yīng)對(duì)市場環(huán)境，調(diào)整原有業(yè)務(wù)方向，需要重新進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力布置增加或減少；三是暫?；蛉∠袠I(yè)務(wù)模塊，需要進(jìn)行人才重組或人才優(yōu)化等，這些現(xiàn)象就是在成熟企業(yè)也會(huì)發(fā)生。還有一種增量是存量的增量，就是以上三種情況都不是，而是在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的人力資源開發(fā)模式下，基于企業(yè)未來發(fā)展而進(jìn)行的人才存量增量，比如招聘管培生，比如因某些重要崗位變動(dòng)而提前儲(chǔ)備人才。在對(duì)人才存量進(jìn)行增量時(shí)，主要是考慮人才總量發(fā)生變化時(shí)會(huì)給企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略帶來什么影響，年度人效目標(biāo)是否能達(dá)成，企業(yè)年度利潤目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)。在一個(gè)戰(zhàn)略周期內(nèi)，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，不僅僅是人才增量預(yù)算要進(jìn)行調(diào)整，財(cái)務(wù)也會(huì)同步進(jìn)行增量預(yù)算。

●人才潛力增量

要想知道人才潛力并能進(jìn)行度量，最有效的工具是人才盤點(diǎn)，人才盤點(diǎn)是企業(yè)人才的儀表盤，有效地進(jìn)行人才盤點(diǎn)可以判斷個(gè)人和團(tuán)隊(duì)綜合績效表現(xiàn)，摸清企業(yè)的人才質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)高潛人才比例，并檢驗(yàn)人才戰(zhàn)略執(zhí)行程度，知曉人力資源政策和措施的實(shí)施效果，對(duì)盤點(diǎn)的問題進(jìn)行績效關(guān)聯(lián)，最終形成管理閉環(huán)。

人才潛力增量是可以度量的，度量人才潛力是有工具和方法的。關(guān)于人的潛能可用冰山理論進(jìn)行度量，潛能象限就是自己不知道，別人也不知道的信息。凱洛格曾提出了一個(gè)度量人才潛力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就是從基礎(chǔ)性指標(biāo)、潛力指標(biāo)、匹配性指標(biāo)三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，三個(gè)維度既關(guān)注了當(dāng)前增量，又兼顧了長遠(yuǎn)增量，對(duì)人才能力的提升、績效的改善和價(jià)值觀的匹配都產(chǎn)生作用。人力資源部進(jìn)行實(shí)際度量評(píng)價(jià)時(shí)，可調(diào)整、可簡化，選擇可采集數(shù)據(jù)的維度，加上權(quán)重進(jìn)行度量評(píng)價(jià)。如果評(píng)估的維度不夠全面，在對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)、晉升時(shí)，也只能作為決策的參考條件之一。

●人才資本增量

有管理學(xué)者認(rèn)為，人才資本是指體現(xiàn)在人才本身和社會(huì)效益上，以人才的數(shù)量、質(zhì)量和知識(shí)技能、工作能力，特別是創(chuàng)造性的勞動(dòng)成果及對(duì)人類的較大貢獻(xiàn)所表現(xiàn)出來的資本。人才資本概念是在人力資本概念的基礎(chǔ)上衍生出來的，人力資本的增值是企業(yè)最主要的戰(zhàn)略任務(wù)及戰(zhàn)略活動(dòng)。在筆者所著的《人力資本損益表》一書中，提到了人力資本增值及人力經(jīng)濟(jì)增值等人力資本增量指標(biāo)。從人力資源到人才資源，從人力資本到人才資本，度量人才資本增量最有效的方法是人才績效評(píng)價(jià)。實(shí)施績效預(yù)算，考核績效預(yù)算，是評(píng)估人才資本是否增量的方法。績效預(yù)算的特點(diǎn)就是按計(jì)劃決定預(yù)算，按預(yù)算計(jì)算成本，按成本分析效益，然后根據(jù)效益來衡量其業(yè)績。實(shí)施部門績效預(yù)算，就是要樹立一種績效理念，以“績效目標(biāo)+部門+績效成果”為對(duì)象，按效果和效率撥款，既強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)訂立的效率，也強(qiáng)調(diào)績效成果考核的效果，是一個(gè)過程與結(jié)果相結(jié)合的預(yù)算模式?？冃ьA(yù)算不僅僅是考核組織負(fù)責(zé)人，同樣也可考核組織成員，績效的增量代表人效的提升，也代表人才資本的增量。

人力資源部門在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)解碼時(shí)，要制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過全面分析，開展人才總量、人才質(zhì)量、人才增量“三量”預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人效總目標(biāo)。

作者 千年舟新材科技集團(tuán)股份有限公司 副總裁