馬曉雨

轉型：不走尋常路

1981年，身為上海市長寧區(qū)遵義街道辦事處黨委副書記的王正華扔下“鐵飯碗”，以3000元的培訓費起價，創(chuàng)辦了春秋旅行社。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。當時，國內旅游市場上的大多數(shù)旅行社都是國有體制，在當時的社會經(jīng)濟水平條件下，很少有個人自費旅游，團體游成為旅行社的主要客源。而國營旅行社相較于春秋旅行社，它們在招攬機關團體業(yè)務上有著不可比擬的優(yōu)勢。因此，接下來的一年，春秋旅行社的業(yè)務越來越慘淡，連租金都快交不起了。

作為一家民營旅行社，如何與國營旅行社競爭？如何獲得客戶？面對著理想與現(xiàn)實的巨大差距，春秋旅行社深刻地意識到，唯有另辟蹊徑，才能解決當下困局。此時，一本名為《世界旅游業(yè)及其哲學》的書，為它打開了一扇門。

這本書的內容完全顛覆了當時人們對旅游業(yè)的初步認識。相較于國內旅游市場主要經(jīng)營的團體游，在發(fā)達國家成熟的旅游業(yè)市場里，散客旅游早已成為真正的市場主流。當時歐洲游已經(jīng)以散客出行為主，并占到了70% 左右的份額。

一直以來，春秋旅行社全部將注意力放在區(qū)里各個機關的集團業(yè)務上，從來沒想過要去拉散客業(yè)務。于是，它作出了一個突破性的決定：轉型，專攻散客！

首先，它花費了6000元租下一家新的商鋪門店，而后又花了5000元進行豪華裝修，目的很明確：服務第一批富起來的人。緊接著，它仿照歐美旅游模式，制定出了“上海周邊一日游、江浙三日游、海南島七日游”等各種新奇的旅游線路，只要湊足10個人就出發(fā)。結果在轉型開業(yè)的第一天，就有50多人咨詢。到了1986年，春秋旅行社營業(yè)額達到60萬，次年突破了100萬。

隨著改革開放的深入，1991年以后，國內散客旅游漸漸風生水起。當越來越多的旅行社意識到國內散客旅游比重日漸變大，開始重視散客資源時，春秋旅行社已經(jīng)在散客市場摸爬滾打了多年，積攢了一定的行業(yè)地位與優(yōu)勢。

此外，它還引進了代理商模式，通過優(yōu)厚的傭金來吸引中小型旅行社加盟，并且喊出了“自己只拿10%的利潤，其余90%全返給代理商”的口號。此消息一出，轟動了上海灘，當?shù)?00多家旅行社搶著要加盟春秋旅行社。正是依靠這種顛覆性的運作模式，在20世紀80年代末，春秋旅行社走出上海，邁向全國。

1997年，春秋旅行社在上海擁有50家門店，全國設有31家分社、3000家代理商、3000多個電腦網(wǎng)絡終端，成為全國民營旅行社的第一品牌。

作為新進入者，面對自帶資源優(yōu)勢的國營旅行社，不走尋常路，發(fā)掘在位者忽視的客群需求。這是春秋旅行社成功的關鍵。

運營：省到骨頭里

“錢一半是賺的，一半是省的”，這句話在春秋航空無人不知、無人不曉。而春秋航空能取得今天的成績，很大部分要歸功于它的“省錢”哲學——省錢省到骨頭子里。

春秋旅行社的發(fā)展已蒸蒸日上，但旅行社業(yè)務畢竟是整個旅游業(yè)的下游環(huán)節(jié)，它本身有客源，卻需要向航空公司包機，大部分錢都被航空公司賺去了。因此，很多開旅游公司的人心中都有一個航空夢，希望能夠往鏈條的上端去發(fā)展，對于春秋旅行社創(chuàng)始人王正華來說，也不例外。他此時已有了一個新目標：成立自己的航空公司，構建旅游加航空的布局。

2004年春天，時任民航總局局長在一次中外記者招待會上明確提出，開放民航，鼓勵民營企業(yè)加入航空大軍。伴著政策的春風，不到3個月，春秋航空便宣告成立，品牌定位也不同尋常——“草根航空”“廉價航空”。

“廉價航空”低票價背后是低成本的支撐，而這樣的結果并不容易達到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等，這些都屬于固定成本，航空公司之間的差別并不大。春秋航空想要降低成本，只能“省錢省到骨頭子里”。

秉承“省錢”哲學，春秋航空在節(jié)約成本方面可謂下足了功夫。春秋航空主要運營空客A320機型，一般傳統(tǒng)公司采用的A320客機有158個座位，但為了降低成本，春秋的A320座位數(shù)將頭等艙、商務艙空間全部置換成經(jīng)濟艙，因此增加到180個，每個航班就可以多運送22個乘客，這樣算到每個人的頭上，成本就減少了14%-15%。

除了統(tǒng)一艙位，春秋航空還采用了獨辟蹊徑的銷售系統(tǒng)。航空銷售系統(tǒng)多年來由中國航信壟斷，他們的客戶幾乎涵蓋了中國所有的航空公司。為了省錢省到底，春秋航空與中航信系統(tǒng)完全脫離，建立了自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)。這樣一來，春秋航空每年可以節(jié)省上億元費用，而通過網(wǎng)絡訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。

此外，春秋航空還通過取消免費餐食;同行的飛機日均飛10小時，春秋航空的飛機日均飛12小時;讓飛機飛得高一點節(jié)省一些油，飛機停下來時盡可能少用發(fā)動機;飛機帶的備份油料在確保安全的前提下盡可能少帶等一切辦法，把成本控制到最低。

成本的控制令春秋航空的票價總體低于同行業(yè)平均水平30%，也讓春秋航空打破了國內航空公司在成立前三四年內幾乎不盈利的規(guī)律。在公司成立之初的第一年內，在只有三架飛機的條件下，便實現(xiàn)了盈利。

數(shù)據(jù)顯示，2011年至2014年，春秋航空的凈利潤分別為4.8億元、6.2億元、7.3億元和8.84億元，呈現(xiàn)逐年增長的勢態(tài)，盈利能力超過國內其他航空公司。即使在2008年行業(yè)性虧損的情況下，春秋航空也成為少數(shù)實現(xiàn)盈利的航空公司之一，實現(xiàn)盈利超過4500萬元。而當年與它一起試水的其它民營航空公司，不是被收購就是轉為國有，堅挺的春秋航空，成了中國首批民營航空公司中碩果僅存者。

2015年1月21日，春秋航空掛牌上市，成為國內第五家上市的航空公司，也成為國內廉價航空第一股。

激勵：讓員工持股

談到春秋航空能夠快速發(fā)展的原因，公司前CEO張秀智曾指出，除了最初有母公司春秋國旅的資金和客源支持之外，更重要的是公司采用了全新的體制機制——將公司大部分股權分給公司的中高層管理者和骨干員工，為這些關鍵人才發(fā)揮更大價值提供了保障。

在春秋國旅股改時，王正華作為創(chuàng)始人，只給自己留了20%的股份，5%給了長寧區(qū)政府，65%分給了23位高管，10%分給了一些老員工。后來在春秋航空，王正華持股也只有30%，70%由高管和員工持有。

這樣的股權結構，讓員工在這家被稱為絕對“摳門”的春秋航空依然干勁十足。絕大部分在職干部認為，在春秋航空干活雖然辛苦，但是有奔頭。而對這些干部們來說，他們心中的“奔頭”隨著春秋航空上市的實現(xiàn)，變得越來越清晰。

春秋航空的四大股東公司，均主要由自然人持股，大多為春秋航空和春秋國旅的高管和業(yè)務骨干，他們也就成為春秋航空的間接股東。其中，大股東春秋國旅有包括春秋航空董事長、CEO等在內的24名自然人持股，二股東春秋包機也由同樣的24名公司高管持股。

另外兩家股東公司春翔投資和春翼投資，也主要是為了更多的員工分享上市的紅利而成立。其中，春翔投資是春秋航空的48個中高級管理人員、核心技術人員、飛行員等業(yè)務骨干設立的公司，春翼投資則為春秋航空和春秋國旅的39個管理層人士和骨干設立的公司。

對于這樣的激勵模式，王正華表示，“財富對我來說，后面多一個零還是少一個零也就這樣。錢給大家了，大家就會感到是企業(yè)的主人，這樣會對企業(yè)發(fā)展有很多好處?！?/p>

底線：凡事憑良心

在旅游業(yè)和航空業(yè)，“三角債”極為普遍，少則幾千萬，多則幾十億，誠信缺失問題極其嚴重。航空公司大量欠費，實際上是享受“免息貸款”。既然是“免息貸款”，所以能欠則欠，能欠多少就欠多少，能欠多久就欠多久，很多航空公司對此心照不宣。而這就給機場帶來了巨大的財務壓力。

在這樣一個誠信普遍缺失的行業(yè)環(huán)境里，春秋集團卻將誠信看成是企業(yè)經(jīng)營的前提條件，也是基本倫理底線。在春秋集團，有一項嚴格規(guī)定：不允許拖欠任何人一分錢，而且還不準晚支付一個時辰，一旦晚了，財務人員就要受罰。

這個看似“很傻很偏執(zhí)”的行為，卻給公司帶來了真實不虛的利益。正因為講誠信，在2008年金融危機的寒冬時刻，外國金融機構普遍缺錢，國內銀行界特別強調不要貸款給民營航空的情況下，國內和國際金融機構卻主動找上門來給春秋航空貸款。這使春秋航空在2009年成功認購了14架飛機，一共50億元。

當?shù)弥呵锖娇找獜耐赓Y銀行融資，國內一家銀行的信貸負責人馬上飛抵上海找到春秋航空董事長王正華，很直接地表示：“外資銀行那個貸款會很慢，你還是借我們的吧?！被厝ブ螅傂蓄I導隨即便批準了貸款。

春秋航空的誠信，也使它在國際合作中享有了令人艷羨的榮耀與尊嚴。春秋航空和GE有兩項合作：一項是購買GE發(fā)動機，款項非常大;第二是飛機租用。在合作過程中，因為從來不用對方催款，所以被評價為“世界上最為誠信的公司之一”，GE把春秋航空和漢莎航空、法航放在一個等級上，彼此也成為了非常穩(wěn)固的長期合作伙伴。不僅GE，包括許多機場、銀行、政府，和其他供應商等合作機構，都把春秋的誠信度定為最高級別。

除了契約精神，關系到百姓身家性命的安全問題，更是春秋航空所堅守的商業(yè)倫理底線之一。比如，春秋航空雖然倡導低成本，但在安全問題上卻保持全行業(yè)的高投入水平。2008年，中國民用航空局授予春秋航空“安全榮譽獎”，是19家新航空公司中惟一獲此殊榮的公司。

許多企業(yè)以為，在企業(yè)原始積累階段做一些違規(guī)的事情不可避免，等企業(yè)成長壯大了再多繳稅、多做慈善來補償就可以了，但春秋集團對此不以為然。

“行路以大道為佳，若尋捷徑，或入歧途，或陷荊榛，反滯后于行大道者。故務小巧者多大拙，好小利者多大患。順理直行，步步實著，得則不勞，失亦無愧于心?！蓖跽A常以曾國藩的這句話來激勵企業(yè)。秉著誠信經(jīng)營的前提，春秋集團正一步一個腳印地朝著百年大業(yè)不斷前行。