中鐵六局集團有限公司，北京 100070

1 責任成本管理中普遍存在的問題

1.1 企業(yè)定額缺失

企業(yè)定額的編制的工作量比較大，因此一些單位在制訂企業(yè)定額時，編制人員不是根據(jù)實際情況進行分析和現(xiàn)場調(diào)查，而是根據(jù)上級規(guī)定的定額或已有定額隨便修改一下就成了企業(yè)定額，這樣既浪費時間又沒有任何作用；或者認為一次的定額編制就可以一勞永逸。企業(yè)定額更新不及時，不能反映企業(yè)現(xiàn)有水平，形同虛設。例如，盾構(gòu)掘進人工消耗量受盾構(gòu)后配套選擇采用皮帶輸送機運輸還是電瓶車運輸方式影響很大，常規(guī)人員配置采用2臺盾構(gòu)機兩班倒制，若采用電瓶車運輸方式，盾構(gòu)掘進隊人員配置需要126人；而采用皮帶輸送機運輸方式，盾構(gòu)掘進隊組織配置需要156人，相較電瓶車運輸組織施工額外配置需要30人，這將嚴重影響掘進單位人工消耗量，不能一概而論。

1.2 預算編制不科學

一方面是習慣性做法，就是對項目帶著條條框框定指標，預算的編制不能從實際出發(fā)，嚴格根據(jù)責任預算的原則進行編制，主觀因素影響過強。企業(yè)對項目的責任預算壓得太低，背離現(xiàn)場實際，這樣層層分解下去，落實到各責任中心的責任預算就會很低，責任人的利益無法得到兌現(xiàn)，打擊了責任中心成本管理的積極性，不能體現(xiàn)責任成本管理的優(yōu)越性。另一方面是責任預算的調(diào)整跟不上施工方案的調(diào)整。在實際施工過程中，受不可預見因素的影響，施工方案隨時都有可能調(diào)整，方案變了，責任預算卻得不到調(diào)整，或者調(diào)整不及時，影響項目的成本核算，甚至資金周轉(zhuǎn)。例如，太原鐵路樞紐西南環(huán)線盾構(gòu)區(qū)間選用中鐵裝備集團聯(lián)合中鐵六局集團共同研制的土壓平衡盾構(gòu)機“麒麟號”進行施工，設備刀盤直徑達12.14m，這是截止到2016年首例應用于國內(nèi)鐵路隧道最大直徑的土壓平衡盾構(gòu)機，在第一次責任成本預算時，按照常規(guī)6.48m刀盤盾構(gòu)掘進消耗量進行同比例放大核算成本，預計項目利潤8.07%。但在過程中沒有及時跟進預算調(diào)整，最后核算利潤31%，超額利潤的大幅度失衡給企業(yè)考核兌現(xiàn)帶來了極大的風險。若是虧損項目預算不科學，將給企業(yè)帶來災難性的損失。

1.3 過程控制不到位

雖然責任成本管理強調(diào)事前控制、事中控制和事后控制相結(jié)合，但是在實踐過程中由于一直以來的習慣，事后控制的現(xiàn)象比較嚴重。一些項目存在先施工，后進行預算的現(xiàn)象，如“跑步進場”的臨建施工，邊施工邊結(jié)算，補充協(xié)議接二連三，超收入、超預算比比皆是?；蛘呤侵厥┕ぃp管理，重進度，輕核算的現(xiàn)象，尤其是對于工期比較緊的項目，這些現(xiàn)象更加突出，這將嚴重影響過程數(shù)據(jù)的分析和控制。例如，鋼筋采購單價大幅度上漲（下降）時，調(diào)差也需要精細測算以利于減虧增收；工期比較緊張的項目，往往也是材料消耗量控制漏洞最多的，項目往往沒有嚴格執(zhí)行合同條款核算扣款，事后依據(jù)不充分只能為分包隊伍的超耗買單。再者，在施工過程中沒有真正落實責任成本控制，主要是對人工、材料和機械費的核算不到位，進而控制不到位，如工號劃分不合理，在項目開工前沒有組織物資、機械、工經(jīng)、財務、安質(zhì)等業(yè)務部門進行工號核對匹配，導致施工過程中對賬混亂。在一些單位或項目中，初期對責任成本高度重視，積極性也很高，但也往往是項目初期進行得有條有理，時間長了就慢了下來，缺乏持久性，責任成本管理工作虎頭蛇尾，控制的延續(xù)性比較差。

1.4 成本考核機制不健全

由于項目人員的流動性較大，在人員調(diào)動時責任交接工作沒有履行必要的審計界定手續(xù)，使責任追究難以落實。在責任工資的核定上，存在工資核定與責任人的責任脫鉤的現(xiàn)象。在考核兌現(xiàn)方面，往往是獎多罰少或只獎不罰。在責任追究、考核上，沒有將責任落實到直接責任人身上，績效考核時往往只注重考核結(jié)果而忽視分析過程；只注重綜合考核指標完成任務，而掩蓋了控制過程中那些未能實現(xiàn)的指標。

2 加強責任成本管理的有效策略

2.1 編制科學有效的企業(yè)定額

企業(yè)定額的編制要堅持編制過程的科學性和動態(tài)管理?？茖W性體現(xiàn)在企業(yè)定額編制的過程中，要注意對已建工程資料的統(tǒng)計、整理和分析，對國家、行業(yè)統(tǒng)一定額的執(zhí)行情況和存在問題的分析。同時，考慮新技術(shù)、新工藝、新材料和新機械設備情況，企業(yè)定額的編制要符合國家和行業(yè)的相關(guān)規(guī)定和標準。動態(tài)管理體現(xiàn)在企業(yè)定額是根據(jù)企業(yè)的實際情況編制的，隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展，新工藝、新材料的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平發(fā)生變化，從而導致企業(yè)定額發(fā)生變化。隨著外部市場等發(fā)生變化，工程的人工、材料、機械設備的消耗和費用也在不斷發(fā)生變化。同時，企業(yè)定額中各部分的數(shù)據(jù)因工程項目的差異，其消耗量也是動態(tài)變化的。

2.2 規(guī)范執(zhí)行責任預算編制

施工企業(yè)要建立系統(tǒng)的責任預算編制體系，完善各項規(guī)章制度，同時企業(yè)領導要提高認識，促進責任成本管理按章辦事，使預算編制人員能夠嚴格按照責任預算編制制度、原則和實際情況進行責任預算的編制和二次分解，明確各責任中心的責任成本。制定責任預算動態(tài)調(diào)整制度，在項目實施過程中對符合調(diào)整要求的責任預算進行必要調(diào)整，保證責任預算合情合理，保證責任目標的實現(xiàn)。責任預算的編制還要注意同施工現(xiàn)場生產(chǎn)實際結(jié)合，能夠有利于責任預算指標落實到各責任中心，只有這樣才能發(fā)揮責任成本管理的優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)成本管理目標，否則會事與愿違。

2.3 注重制度落實和過程控制

在項目實施過程中，要堅持全面控制，用目標管理的方法對實際成本的發(fā)生過程進行有效控制。根據(jù)責任預算的要求，通過優(yōu)化資源配置，進行動態(tài)管理來控制成本支出。充分利用企業(yè)定額，加強施工任務單和限額領料的管理以及施工組織的調(diào)度。在物資費的控制上，按量價分離的原則進行，在符合工程質(zhì)量的要求下節(jié)約使用物資。在采購過程中，堅持選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資。同時，注意使用物資過程中對浪費材料現(xiàn)象的控制。在機械使用上，主要是注意減少窩工和機械空置率。同時，要堅持“月核算、季分析”成本管理制度，重視項目經(jīng)濟活動分析，根據(jù)分析結(jié)果不斷修正實際工作中的偏差，并對成本計劃進行必要的修正。

2.4 健全“三大”考核機制

（1）項目經(jīng)理基金制度。項目經(jīng)理是項目開展責任成本管理工作的第一責任人，對項目責任成本管理工作的成敗起到關(guān)鍵作用。實行責任成本管理使項目經(jīng)理的權(quán)利受到了約束，同時責任也被分解，為調(diào)動項目經(jīng)理成本管理積極性，設立項目經(jīng)理基金。項目經(jīng)理基金是項目責任成本總預算同分解到責任中心的責任成本總和之間的差額，來源于優(yōu)化方案和責任中心創(chuàng)造的價值，主要用于責任中心責任預算調(diào)整的支出、項目部本級的虧損彌補。項目經(jīng)理基金凈結(jié)余主要用于與企業(yè)分成和項目部全體員工的獎勵。

（2）風險抵押金制度。建立項目風險抵押金制度，抵押金對管理人員和勞務人員按不同比率從工資中逐月扣留，在工程結(jié)算后，若不虧損，如數(shù)歸還抵押者，若虧損，則按規(guī)定扣押這部分款項。建立風險抵押金制度可以提高責任中心責任成本管理意識，在工作中盡職盡責。

（3）項目內(nèi)部承包制度。比較成功的典型案有北京地鐵10號線和成都地鐵3號線項目，推行《項目掘進隊承包辦法》和《盾構(gòu)之星評比辦法》相結(jié)合，對掘進隊掘進環(huán)數(shù)進行核算，得出人工費總額。同時，通過每周“盾構(gòu)之星”考核，對安全、質(zhì)量、設備、成本、文明施工等進行檢查評分，約束掘進隊綜合平衡安全、質(zhì)量、設備、成本、文明施工等因素的關(guān)系，最終得出人工費是掘進隊月末獲得的生產(chǎn)績效，在保障施工各項指標達標的情況下刺激生產(chǎn)，提前竣工，并取得了良好的經(jīng)營成果。

2.5 建立“雙督察”制度

責任成本的實施涉及許多工作環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)都對成本管理工作有著重要影響。要設立專門的成本管理督察組，對責任成本的預算編制、核算和考核等各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和檢查。這種督察可以分為兩個層次，包括公司對項目部的督察和項目部內(nèi)部督察，主要督察內(nèi)容為各責任中心責任履行情況。建立責任成本督察檔案制度，將其作為責任成本管理工作的基礎資料和考核工作績效的依據(jù)。同時，可以建立舉報制度，對成本管理中弄虛作假和不認真負責的行為進行監(jiān)督。

3 結(jié)束語

總之，責任成本管理是傳統(tǒng)的項目成本管理模式向提質(zhì)增效的新型管理模式轉(zhuǎn)型升級，以求進一步提升項目管理效能，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益高速、高質(zhì)量的“雙高”發(fā)展。只有采取有效的責任成本管理，才能不斷開發(fā)企業(yè)潛力，提升管理水平，保持企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢。