鄧文英

師資隊伍水平是決定高校發(fā)展的關(guān)鍵因素，而一所高校要吸引人才并留住人才，薪酬管理起著至關(guān)重要的作用。Z高校目前發(fā)展速度相對緩慢，其中重要的原因是缺乏優(yōu)秀的人才，而現(xiàn)行的薪酬管理制度對此有著至關(guān)重要的影響。本文立足于分析Z高校薪酬管理存在的問題，探討薪酬待遇制度的調(diào)整，形成具有競爭力的薪酬待遇、優(yōu)化薪酬激勵機制和設(shè)計科學(xué)有效的績效考核體系，更好地留住人才，從而提高整個學(xué)校的競爭能力。

一、Z高校薪酬管理現(xiàn)狀分析

（一）Z高?；厩闆r

Z高校是1958年創(chuàng)立的一所省屬重點建設(shè)大學(xué)，在校學(xué)生20000余人。學(xué)校大力實施人才強校戰(zhàn)略，堅持“培、引、聘”并舉，現(xiàn)有專任教師1215人。學(xué)校堅持學(xué)術(shù)興校戰(zhàn)略，堅持科學(xué)研究為地方經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)。但Z高校位于三線城市，薪酬水平缺乏競爭力，不利于留住人才。盡管這幾年有國家和省、市人才引進(jìn)等多項優(yōu)惠政策，也吸引了一批人才，但人才流失同樣嚴(yán)重。

（二）Z高校教師隊伍概況

Z高校在編專任教師共計1116人（以下教師均指在編專任教師），以中年為主，年齡集中在36-45歲，超過教師總?cè)藬?shù)的一半。教師男女人數(shù)相當(dāng)，女教師稍微略多于男教師。進(jìn)一步統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，副高及以上職稱共計518人，而且隨著年齡的增長，獲得高級職稱的人數(shù)比例越高，50歲以上的教師中副高及以上職稱占86.9%，其中女教師約41.5%獲得副高及以上職稱，而男教師約58.5%獲得副高及以上職稱。根據(jù)上述統(tǒng)計數(shù)據(jù)， Z高校年齡結(jié)構(gòu)相對年輕，但是作為主力軍的中年教師，他們的學(xué)歷沒有與時俱進(jìn)，職稱也不夠高，中年骨干教師數(shù)量嚴(yán)重不足。另外，Z高校人員流動比較大，一方面是因為學(xué)校整個科研硬件配套設(shè)施相對較差，另一方面是因為整個學(xué)校薪酬水平偏低，無法滿足教師的生活需求。

（三）Z高校薪酬狀況

高校教師薪酬分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟性薪酬包括工資、獎金、科研獎勵、課時費、各種福利等。目前Z高校大部分教師的收入主要是基本工資、績效工資、獎金、福利組成。月薪酬在5000-6000元的占32.2%;其次是6000-7000元的占20.8%;7000-8000元的以及9000元以上的，分別占17.2%、16.1%，而4000-5000元以及8000-9000元的比較少，分別占8.8%和4.9%。統(tǒng)計過程發(fā)現(xiàn)，80%左右教師的收入取決于職稱和工作年限。

而非經(jīng)濟性薪酬主要包含以下幾個方面：1、職稱晉升機會，目前職稱分為助教、講師、副高、正高，很大部分教師的職稱止步于副高;2、培訓(xùn)機會，每年有安排小部分教師國內(nèi)外訪學(xué)，以此提升科研能力和教學(xué)水平;3、工作環(huán)境，包括辦公室配套，科研氛圍以及科研硬件配套設(shè)施，Z高校目前有所欠缺;4、民主參與，Z高校專任教師較少參與到行政決策中，通常是被動接收決策，不少想法和需求不能很好地被采納;5、時間自由性，原本高校教師應(yīng)該是工作自主性高、時間安排自由，但Z高校不少教師反映分?jǐn)倢W(xué)院行政事務(wù)被納入績效考核中，其余時間就備課、上課，缺少時間做科研。

二、Z高校薪酬管理存在的問題

（一）缺少系統(tǒng)全面的薪酬制度

目前Z高校對于薪酬分配沒有一個系統(tǒng)全面的計劃，年初預(yù)算往往是走形式，沒有認(rèn)真分析預(yù)算方案實際運行的效果，最終導(dǎo)致預(yù)算分配不合理，到了年底總是會出現(xiàn)有些項目經(jīng)費不足的情況，影響日常工作正常運行。同時，Z高校部分績效津貼是平均分配，沒有與實際績效考核掛鉤，影響薪酬分配的公平合理性，不利于激發(fā)教師的積極性，需要進(jìn)一步完善薪酬制度，讓薪酬、福利更加緊密地和年度考核聯(lián)系在一起，提高教師的競爭意識。

（二）基本工資缺乏競爭力，增長幅度小

工資水平受物價水平、居住成本、交通成本、城市現(xiàn)代化等諸多因素的影響，Z高校所在城市工資水平在全國中下游水平，教師工資水平缺乏競爭力。高校教師具有高學(xué)歷、教育高投入的特點，與其他行業(yè)和工作崗位相比，需要個人和家庭有較大的前期投入，應(yīng)該獲得高于市場平均水平的工資待遇，但實際并非如此。另外，高校工資發(fā)放主要是根據(jù)教師的職稱和工作年限，資歷較淺的教師即使貢獻(xiàn)更大，工資待遇仍是較低。Z高校只有職稱晉升時工資才會有較大幅度的調(diào)整，這嚴(yán)重打擊教師工作的積極性。這樣的薪酬制度下，教師會對工作失去熱情。久而久之，如果有更好的機會，他們就會選擇離開，不利于學(xué)校的發(fā)展。

（三）薪酬管理和激勵機制單一，缺乏長期性

薪酬激勵是當(dāng)前薪酬管理的一個有效的管理模式，但是當(dāng)前Z高校的薪酬激勵政策沒能起到很好的激勵作用。Z高校薪酬根據(jù)教師的職稱、工作年限等來發(fā)放，忽略了個人工作能力差別、工作條件不同，嚴(yán)重影響教師工作的積極性。Z高校對科研成果突出的教師有科研獎勵，對教學(xué)卻從來沒有獎勵，重科研輕教學(xué)的問題較為突出。高校教師會更在意工作條件、工作環(huán)境，晉升空間等非經(jīng)濟性薪酬，而Z高校這方面制度設(shè)計不完善，教師歸屬感較弱。另外，當(dāng)前教師的工資、績效、課時費都是當(dāng)期分配發(fā)放，缺乏長期激勵，大部分福利待遇也是一次性的，比如，近兩年以優(yōu)厚的待遇吸引了一批人才，而后續(xù)的福利待遇沒有很好地落實，最終還是留不住人才。

（四）薪酬管理中績效考核體系不夠完善

Z高校績效考核太過簡單，只要不出現(xiàn)師德師風(fēng)問題，不曠工、出現(xiàn)教學(xué)事故，教師之間的考核結(jié)果基本不會有差異，沒有起到應(yīng)有的激勵作用。績效考核內(nèi)容包括教學(xué)、科研、社會服務(wù)，單項滿分是100分，按相應(yīng)權(quán)重統(tǒng)計總分，在這種情況下，達(dá)到滿分后，多余的成果就不會產(chǎn)生效益，教師就不會再有突破。Z高?？冃匠甑陌l(fā)放是和教師的職稱以及工作年限掛鉤的，與工作能力沒有直接關(guān)系，不利于激發(fā)教師突破、創(chuàng)新。

三、Z高校薪酬管理問題的對策

（一）調(diào)整薪酬待遇制度

首先，高校雖然不是盈利性的事業(yè)單位，但對資金要有合理的計劃，重視資金的預(yù)算分析，撥出固定資金，也預(yù)留部分資金作為機動經(jīng)費，每筆資金花在刀刃上。其次，要制定符合市場化的薪酬管理制度，同時根據(jù)教師的崗位、學(xué)歷、學(xué)科、年齡、工作年限等個人特點，以事實為基礎(chǔ)，制定符合高校客觀實際的薪酬制度，讓教師自愿選擇適合自己的薪酬分配方式。第三，推行民主化的管理機制，讓教師參與到管理決策中。根據(jù)自身的經(jīng)驗提出更有針對性的意見和建議，使教師的需求能得到更好的滿足。第四，加強對薪酬待遇制度的解讀與宣傳，讓教師明白自己可以為學(xué)校做什么貢獻(xiàn)，明確奮斗目標(biāo)。

（二）確立具有競爭力的薪酬水平

Z高校制定薪酬待遇時應(yīng)參照外部勞動力市場的薪酬水平，對于優(yōu)秀的人才，要高于同等人才的市場薪酬水平，這樣才能吸引人才、留住人才。細(xì)化職稱等級，使教師基本工資逐步不斷提高。青年教師是Z高?？蒲兄髁?，目前因有引進(jìn)人才待遇，他們的薪酬待遇相對較高，但當(dāng)人才政策待遇兌現(xiàn)完之后，要如何留住這些優(yōu)秀的人才，仍需要提前做好相應(yīng)的對策。對于中青年骨干教師的薪酬待遇應(yīng)給予特殊關(guān)注，作為學(xué)校的中流砥柱，他們的付出應(yīng)該在薪酬上得到體現(xiàn)。要加強薪酬待遇的調(diào)研分析，隨著市場經(jīng)濟形勢變化，結(jié)合本校實際情況，教師薪酬待遇也要做相應(yīng)調(diào)整。

（三）優(yōu)化薪酬激勵機制

首先，Z高校應(yīng)對不同工作崗位設(shè)定不同薪酬，實施“崗變薪變、多勞多得”，例如從事技術(shù)研究的教師比從事基礎(chǔ)應(yīng)用研究的的教師更容易出成果，對他們的考核要體現(xiàn)差異化。其次，科學(xué)對待教學(xué)與科研之間的關(guān)系，兩者相輔相成，應(yīng)該合理分配教學(xué)和科研，加強對優(yōu)秀教學(xué)教師的獎勵傾斜。第三，每位教師的需求不一樣，學(xué)校的激勵制度也應(yīng)體現(xiàn)差異，比如對于剛畢業(yè)的博士和高級職稱的教師，他們有較強的理論經(jīng)驗，應(yīng)多給他們創(chuàng)造施展的空間，實行靈活的激勵政策。第四，增強教師的歸屬感，創(chuàng)建良好的文化氛圍以及科研平臺，讓教師有一個輕松、舒適的狀態(tài)投入工作中。第五，適度實施激勵約束機制，激勵的力度如果長期沒有改變，就會失去激勵的效果，采用“減法”方式去約束教師，如調(diào)整崗位、減少獎金等，給教師適當(dāng)點壓力，會有危機意識，產(chǎn)生自覺前進(jìn)的動力，起到正向強化的作用。

（四）建立科學(xué)有效的績效考核體系

首先，考核內(nèi)容要綜合全面，包括教學(xué)、科研及社會服務(wù)時長等，對其中往往容易被忽視的又相對重要的對教學(xué)質(zhì)量、科研質(zhì)量的考核，應(yīng)該賦予它們較大的權(quán)重，對于每一項考核分?jǐn)?shù)不應(yīng)該封頂，實行多勞多得，這樣才能激發(fā)教師的工作熱情。其次，考核方法要科學(xué)有效，考核主體多樣化，確?？己说墓叫院涂陀^性，Z高校應(yīng)該制定差異化的考核規(guī)則，確?？己说墓叫?，根據(jù)教師工作難度以及對學(xué)校做出的貢獻(xiàn)合理確定分配級差，并通過精細(xì)評估和測算得到合理的獎金系數(shù)。最后，要充分運用考核結(jié)果，通過年度考核確定教師的績效薪酬發(fā)放，體現(xiàn)薪酬分配的差異化，對于考核不合格的教師，該降級就降級，不打感情牌，否則起不到應(yīng)有的激勵作用，考評結(jié)果要運用到績效獎勵中，體現(xiàn)對考核結(jié)果的重視。對于考核結(jié)果不理想的教師，安排專人進(jìn)行溝通、指導(dǎo)，共同制定改進(jìn)方案，對于確實能力比較差、自己無法提高業(yè)務(wù)水平的教師，可以實行導(dǎo)師制，讓導(dǎo)師定期給予指導(dǎo)，相信一定會有突破。

四、結(jié)語

薪酬管理關(guān)系到教師的切身利益以及高校資源配置效率，高校必須考慮自身的實際情況，制定合適的定崗、考核和聘任等制度，這樣才能不斷地吸引人才并且留住人才，保持校內(nèi)優(yōu)秀教職工隊伍的穩(wěn)定。希望此次的研究能為Z高校教師的薪酬管理問題提供切實可行的解決方案，兼顧校方與教師雙方的利益。另外，Z高校薪酬管理問題的解決需要校方與教師共同努力，會在今后的實踐中不斷探索。

（作者單位：閩南師范大學(xué)）