詹榮鴻

潮州市植保植檢站 廣東 潮州 521000

引言

EPC總承包模式是指總承包方（設(shè)計方或施工方）受業(yè)主方委托，按照總承包合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，并對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當(dāng)前國內(nèi)建筑行業(yè)中被我國各級政府部門所倡導(dǎo)、推廣的一種承發(fā)包模式。

1 EPC總承包模式的特點

EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式的不同之處在于：在傳統(tǒng)建設(shè)項目中業(yè)主方往往起著聯(lián)結(jié)項目各方的紐帶作用，項目中其他各方均與業(yè)主方簽訂合同，對業(yè)主方負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)明確而統(tǒng)一。但這也造成了傳統(tǒng)模式中業(yè)主方自身專業(yè)水平要求較高的現(xiàn)象，需業(yè)主方熟悉項目并主導(dǎo)完成項目的各個主要流程、協(xié)調(diào)參建各方等，這一點在實際操作中是很難實現(xiàn)的。而EPC總承包模式下這個問題可以很輕松地得到解決，建設(shè)項目由一家總承包商負(fù)責(zé)整個項目的設(shè)計、采購和施工的全過程工作，以及負(fù)責(zé)所有的承包任務(wù)，從而大大加快項目建設(shè)進(jìn)度同時減輕業(yè)主方壓力[1]。

2 國內(nèi)EPC總承包模式實際運行中出現(xiàn)的問題及表現(xiàn)

國內(nèi)已有大量使用EPC總承包模式開展建設(shè)的項目，其中特別是以各級機關(guān)、事業(yè)單位作為項目業(yè)主方開展建設(shè)的大、中型項目為主。隨著采用EPC總承包模式進(jìn)行建設(shè)的項目日益增多，在享受其模式先進(jìn)性帶來巨大成效同時，推行模式過程中存在的一些問題也逐漸顯現(xiàn)出來，甚至已成為部分業(yè)主方放棄采用EPC模式開展項目建設(shè)的原因之一。

2.1 國內(nèi)尚無專門性法律法規(guī)對EPC總承包進(jìn)行規(guī)范

具體表現(xiàn)為實際操作中有的地方要求EPC總承包方擁有承擔(dān)自身業(yè)務(wù)的單項資質(zhì)（設(shè)計或施工）對其余需要進(jìn)行分包的資質(zhì)則不作要求；有的地方要求EPC總承包方擁有承擔(dān)自身業(yè)務(wù)的單項資質(zhì)（設(shè)計或施工）和建筑施工總承包資質(zhì)；甚至極少數(shù)地方要求EPC總承包方擁有承擔(dān)所有項目所需的全系列資質(zhì)。標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一無疑對EPC總承包模式推廣造成了嚴(yán)重的影響。

2.2 國內(nèi)EPC總承包方整體業(yè)務(wù)水平較低

國內(nèi)EPC總承包方整體業(yè)務(wù)水平普遍較低，EPC總承包方尚無法嚴(yán)格按照模式設(shè)置初衷統(tǒng)籌處理項目建設(shè)全過程中的各項事務(wù)，難以較好地服務(wù)于業(yè)主方。造成此類現(xiàn)象的主要原因是總承包方往往只熟悉自身資質(zhì)范圍內(nèi)的一項或多項特定業(yè)務(wù)，普遍性缺乏大整體、全流程的項目管理能力和經(jīng)驗，無法按要求完成項目實行整體把控和細(xì)節(jié)管理，對成本、進(jìn)度、質(zhì)量的把控力度明顯不足，同時也難以很好地協(xié)調(diào)項目各方關(guān)系。

具體表現(xiàn)為對項目推進(jìn)過程中遇到的實際問題通常難以通過自身總承包方的管理定位及專業(yè)技術(shù)能力協(xié)調(diào)項目參建各方統(tǒng)籌合力解決具體問題；無法主動向業(yè)主方提出合理的優(yōu)化建議和解決方案，在推動項目建設(shè)進(jìn)度、節(jié)約投資、保證工期等方面促進(jìn)作用不夠顯著。特別是如項目遇具體問題則總承包方往往會習(xí)慣性將問題不經(jīng)處理直接反饋給業(yè)主方，這實際上變相加大了業(yè)主方的責(zé)任與工作量，顯然與項目推行EPC總承包模式的初衷相悖。

2.3 業(yè)主方對EPC總承包模式理解存在偏差

國內(nèi)業(yè)主方在當(dāng)前國內(nèi)積極推行EPC總承包模式的大環(huán)境下，選擇EPC總承包模式進(jìn)行項目建設(shè)往往被視作一種時髦、與時俱進(jìn)的表現(xiàn)，甚至將其視為一種“政治正確”來進(jìn)行選擇，通常只看到EPC總承包模式的優(yōu)勢所在，而不去研究建設(shè)項目是否適合采用該種模式、自身是否能承受該模式的相對不足之處。普遍存在對項目建設(shè)模式實行拿來主義、照搬照套的問題。

具體表現(xiàn)為對于項目模式的理解深度不足表現(xiàn)為有的業(yè)主方在完成EPC總承包招標(biāo)后，依然對后續(xù)總承包方分包分選定工作進(jìn)行干預(yù)；出現(xiàn)業(yè)主方越過總承包方直接指揮分包方開展具體工作，甚至發(fā)生越過總承包方對分包方支付本應(yīng)支付給總承包方的工程款項的現(xiàn)象。這對于承擔(dān)項目主體建設(shè)責(zé)任的業(yè)主方來說，在對項目管理模式不了解的情況下盲目推進(jìn)項目建設(shè)，其有可能引發(fā)災(zāi)難性的后果。事實上一旦發(fā)包人對EPC總承包模式存在誤差，并以自身理解組織開展EPC總承包發(fā)包工作，但即使后期發(fā)現(xiàn)存在問題有意進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，通常也沒法從根本上改變由于前期理解錯誤帶來的消極影響。

2.4 招標(biāo)代理單位對EPC總承包模式理解有限

由于采用EPC總承包模式建設(shè)的項目基本為大、中型項目，按我國《招投標(biāo)法》的規(guī)定需對項目進(jìn)行總承包招標(biāo)工作。實際情況是國內(nèi)業(yè)主方普遍沒有自行組織招標(biāo)工作能力的，需要委托招標(biāo)代理單位開展招標(biāo)工作。在工程項目的建設(shè)管理中招標(biāo)代理單位并非責(zé)任主體之一，且并不參與具體的建設(shè)項目，所以長期以來對招標(biāo)代理機構(gòu)的主要要求基本停留在對項目成功發(fā)包的基礎(chǔ)上，對于其他諸如招標(biāo)文件條款設(shè)置的合理性、甲乙雙方權(quán)利義務(wù)的條例的設(shè)置等方面則通常不會做過多要求，這就很容易導(dǎo)致招標(biāo)代理機構(gòu)因?qū)PC總承包模式理解有限，在招標(biāo)文件中設(shè)置了不適用于EPC總承包模式的相關(guān)條款，影響后續(xù)工作的正常開展。

具體表現(xiàn)為招標(biāo)代理單位對自身定位不清，沒有站在項目全過程管理的高度上協(xié)助業(yè)主方開展工作。招標(biāo)代理因其實際服務(wù)項目過程長度較短（編制招標(biāo)文件到發(fā)出中標(biāo)通知書）且當(dāng)中標(biāo)通知書發(fā)出后招標(biāo)代理方即實際上完成了幾乎全部義務(wù)，且絕大多數(shù)招標(biāo)代理單位都是按普通項目招標(biāo)進(jìn)行招標(biāo)文件條款內(nèi)容設(shè)計，大量地使用模板條款及通用條款作為招標(biāo)文件內(nèi)容。這樣的“常規(guī)性”操作極有可能對EPC總承包模式帶來災(zāi)難性的后果[2]。

3 解決措施

EPC總承包模式在實際推行過程中還是出現(xiàn)了很多問題，影響了其進(jìn)一步統(tǒng)籌推動項目建設(shè)的內(nèi)在優(yōu)勢，為了使EPC總承包模式發(fā)揮固有優(yōu)勢。通過分析問題出現(xiàn)的原因及背景，特提出以下解決措施。

“我現(xiàn)在就要說，炒菜不會把火關(guān)了？”坐沙發(fā)上的爺爺看了看都圍了上來的兒子兒媳和孫子們，接著說：“守二呢？”

3.1 完善適用法律法規(guī)

目前，國內(nèi)對于EPC總承包模式尚未有明確適用的法律法規(guī)，為了推動EPC總承包模式發(fā)展，必先對其從法律法規(guī)層面進(jìn)行規(guī)范化管理。

3.1.1 明確定義。EPC總承包模式是一種外來傳入的承包模式，由于其與國內(nèi)長期使用的總承包和總承包管理模式之間即存在共同點又存在差異，所以必須在法律法規(guī)上明確EPC總承包模式的定義，只有明確其定義才有可能對其外延范圍進(jìn)行約束。即解決EPC總承包模式是什么的問題和什么類型的總承包屬于EPC總承包的問題。

3.1.2 明確權(quán)責(zé)。在EPC總承包模式由于引入了EPC總承包方的概念，所以使得原本由業(yè)主方的部分權(quán)責(zé)下放到EPC總承包方，而原本業(yè)主方的部分權(quán)責(zé)是社會中普遍公認(rèn)且“與生俱來”的，就算在法律法規(guī)層面模糊不清也不會造成事實上的糾紛。但在EPC總承包模式則有必要且必須對項目各方權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行重新劃分。將業(yè)主與總承包方關(guān)系從雙方協(xié)商權(quán)責(zé)到雙方法定權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)變，從法律層面上明確項目中各方誰對誰負(fù)責(zé)的、誰對誰服務(wù)等具體問題。

3.1.3 規(guī)范化合同模板。業(yè)主與總承包方簽訂合同是影響整改項目建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果合同條款不規(guī)范不細(xì)致，便會給項目推進(jìn)帶來極大的隱患。在建設(shè)工程領(lǐng)域其他類型的總承包合同基本都有標(biāo)準(zhǔn)化模板來參考，這樣能明顯降低簽訂合同雙方的風(fēng)險，保證合同相對合同公平且沒有重大缺陷。出臺規(guī)范化的EPC總承包專用合同模板，并提供適用于EPC總承包模式的通用條款參考，將可以在法律層面上減少大量后續(xù)非必要工作，對于EPC總承包模式的推廣具有巨大的推動作用。

3.2 提升權(quán)責(zé)意識與業(yè)務(wù)水平

由于EPC總承包項目調(diào)整了傳統(tǒng)承包方式中一一對應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系，使得總承包單位需要代替業(yè)主方承擔(dān)大量的溝通與協(xié)調(diào)工作，但建設(shè)項目的最終使用者依舊為業(yè)主方。這就對參建各方提出了更高的要求，特別是參建各方要對自身權(quán)責(zé)關(guān)系有明確的認(rèn)識，同時還必須擁有更高的業(yè)務(wù)水平和統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)能力才能保證工作順利開展。

3.2.1 總承包方要提高站位與業(yè)務(wù)水平。在實行EPC總承包模式的項目中，總承包方在項目中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，只有總承包方有意識且有能力站在項目全局管理的高度上，EPC總承包模式才有可能實現(xiàn)其模式設(shè)立的初衷。即總承包需要對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主方提交符合合同約定、滿足使用功能并具備使用條件的項目。

3.2.1.1 要注重經(jīng)驗積累，加強各方間的交流，理解各方在項目建設(shè)中發(fā)揮的具體作用，并通過實施過程中經(jīng)驗積累明確風(fēng)險點、提前做好防范和協(xié)調(diào)工作。

3.2.1.2 要在加深對EPC總承包模式的理解，樹立自身在項目管理中“第二業(yè)主”的站位，強化自身管理能力，進(jìn)一步體現(xiàn)總承包方的管理屬性。

3.2.1.3 要增強對EPC總承包模式的認(rèn)識，明確項目管理邊界，要依法依規(guī)開展項目的管理工作，做到管理范圍內(nèi)的工作責(zé)無旁貸，管理范圍外的絕不插手干預(yù)。

3.2.2 業(yè)主方要擺正位置。一旦確定采用EPC總承包模式進(jìn)行項目建設(shè)，則要擺正位置，按要求做到該“放權(quán)”的地方必須“放權(quán)”，對于總承包方的下級分包方不該“管理”的則不去“管理”，立足于模式設(shè)定框架內(nèi)的權(quán)責(zé)范圍，依規(guī)定推進(jìn)項目建設(shè)便可。

3.2.2.1 業(yè)主方選擇EPC總承包模式應(yīng)當(dāng)更加慎重，在選擇前應(yīng)對模式內(nèi)涵進(jìn)行充分了解，權(quán)衡模式利弊，根據(jù)具體項目實際開展工作，要從自身項目實際出發(fā)慎重選擇項目建設(shè)模式，不應(yīng)照搬照套其他項目建設(shè)模式隨波逐流。

3.2.2.2 業(yè)主方對總承包方進(jìn)行招標(biāo)時不應(yīng)一味提高對總承包方的資質(zhì)、業(yè)績門檻，特別是業(yè)主方不應(yīng)對總承包方提出建設(shè)過程的全資質(zhì)要求，以EPC總承包模式的名義進(jìn)行項目捆綁發(fā)包。

3.2.2.3 在總承包合同中要明確雙方權(quán)責(zé)范圍，各方權(quán)利義務(wù)要明晰具體，防止后期發(fā)生不必要的法律糾紛。

3.2.2.4 在項目推行過程中要進(jìn)一步發(fā)揮監(jiān)理方的作用，在EPC總承包模式下，業(yè)主方對項目具體業(yè)務(wù)的把控能力會明顯降低，必須更好地發(fā)揮監(jiān)理方作為“獨立第三方”優(yōu)勢，發(fā)揮對各方的監(jiān)督、指導(dǎo)作用。

3.2.3 招標(biāo)代理方要增強責(zé)任意識和業(yè)務(wù)能力。一直以來，在EPC總承包項目管理中幾乎沒有人會提及招標(biāo)代理方對項目的影響。但根據(jù)實際操作來看，招標(biāo)代理方所負(fù)責(zé)的招標(biāo)工作雖發(fā)生在EPC總承包發(fā)包前，但在招標(biāo)期間具體的總承包合同及相應(yīng)條款其實就已經(jīng)確定下來，所以只有招標(biāo)代理方在工作足夠認(rèn)真、負(fù)責(zé)，后續(xù)的其他工作才有可能順利開展。招標(biāo)代理方要充分理解EPC總承包模式的特點，要通過協(xié)助編制招標(biāo)文件為業(yè)主單位做好對投標(biāo)單位的篩選工作，同時要在此過程中發(fā)揮積極自身業(yè)務(wù)咨詢的作用，服務(wù)于業(yè)主方開展工作[3]。

4 結(jié)束語

近年來隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國內(nèi)建筑行業(yè)與國外發(fā)達(dá)國家差距逐漸減小，甚至在部分新技術(shù)、新材料的運用上更是代表是世界先進(jìn)水平，但在項目管理水平上仍存在較大的不足。勢必在未來建筑行業(yè)發(fā)展過程中造成不利的影響，EPC總承包模式作為近年來國內(nèi)實際采用率較高的一種管理模式，而實踐也證明了在國內(nèi)建設(shè)項目中推行EPC總承包模式在整體上還是具有相當(dāng)優(yōu)勢的。而其本土化過程中或多或少地出現(xiàn)了“水土不服”的情況大部分還是由于國內(nèi)項目各方水平參差不齊，極其容易在項目建設(shè)過程中出現(xiàn)“木桶效應(yīng)”。為了提升EPC總承包模式使用成效，推進(jìn)其繼續(xù)發(fā)展、不斷推廣，對其實際實施過程中存在的問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的解決措施，號召項目各方要站在項目建設(shè)的整體高度上充分統(tǒng)籌，將項目作為一個有機整體開展建設(shè)，共同促進(jìn)EPC總承包模式在國內(nèi)大環(huán)境下的運用和發(fā)展。