上海川島投資咨詢有限公司□盛洪林

1 引言

管理咨詢有綜合咨詢、 專題咨詢、 自我咨詢、 邀請外部人員咨詢、 指令性咨詢等。 華為技術有限公司 （以下簡稱 “華為”） 幾十年如一日花巨資聘請著名智庫不斷完善內部管理的做法成為了一個標桿， 任正非講： “華為公司什么都不會留下， 就剩下管理。 所有產(chǎn)品都會過時， 被淘汰掉， 管理者本人也會被更新?lián)Q代， 而企業(yè)文化和管理體系則會代代相傳。 因此我們要重視企業(yè)在這個方面的建設， 這樣我們就會在奮斗中越來越強、 越來越厲害”。 這說明內部體系的有效性才應該是優(yōu)秀企業(yè)的關注重點。

由于現(xiàn)實生活中的華人更像一個盛行實用主義的群體。 中小企業(yè)在中國占比95%以上，買證賣證和形式主義蔚然成風已使國內部分認證公司失去了存在的價值； 認證企業(yè)也受到不利影響， 既使相對認真做事的認證企業(yè)的工程師們， 哪怕領導重視并接受過FMEA 培訓， 在進行DFMEA/PFMEA 失效分析時， 也會憑經(jīng)驗想像一古腦寫出來應付了事， 既使使用的是AIAG-VDA 新版FMEA 標準提出的七步法也與應達到的效果南轅北轍， 對具體失效來源分析（規(guī)劃、 系統(tǒng)結構可視化分析、 功能關系可視化分析） 一知半解， 純粹走過場。

2 影響認證項目有效性的原因

通過統(tǒng)計調查的數(shù)據(jù)來看， 外部原因如認證機構、 咨詢機構商業(yè)行為過重的問題， 大環(huán)境的不正之風問題， 標準的宣傳轉化力度， 咨詢師和審核員的專業(yè)和水平、 素質， 監(jiān)管的有效性問題， 各分行業(yè)缺少指導實施細則， 以及審核員的利益介入深度會影響認證項目的有效性等； 內部原因如企業(yè)管理者過分商業(yè)行為的問題、 主要負責人的重視程度、 培訓的充分性、質量管理體系文件的有效性和可執(zhí)行性、 企業(yè)執(zhí)行力、 質量工具的應用等都是影響認證效果的原因； 還有就是我們的價值觀源頭出現(xiàn)了偏差。 德魯克說： 企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客要的價值， 為客戶創(chuàng)造價值， 才是企業(yè)的真正目的，盈利是企業(yè)投身于偉大事業(yè)的副產(chǎn)品。 核心價值觀的偏差導致管理制度的偏差和缺失，

我們至少缺少符合中國國情且能執(zhí)行到位的有效激勵制度， 對認證企業(yè)、 認證公司、 培訓公司、 咨詢公司的管理上都不是圍繞著 “保證認證和咨詢質量， 為客戶創(chuàng)造價值” 這個主題展開， 都不是以 “保證認證和咨詢質量者的利益最大化” 而展開。

3 通過PDCA 循環(huán)提高咨詢公司認證項目質量的過程要點解析

（1） 咨詢公司認證項目在 P （Plan-計劃）階段主要工作重點

咨詢公司首先應對現(xiàn)狀檢討， 正確認識公司的生存環(huán)境； 形成獨特的經(jīng)營思想， 根據(jù)內在優(yōu)勢和外部客戶場景進行需求聚焦， 組建獨特的團隊； 明確職責權限； 確定重要戰(zhàn)略重點（服務大綱） 且動態(tài)調整， 為確保認證咨詢項目質量， 項目收入需覆蓋項目成本， 在 “中國國情” 下， 不應該接客戶要求全包買證的項目，有效的咨詢是授人以魚不如授人以漁； 應采取差異化專業(yè)化戰(zhàn)略并服務于 “實干” 的客戶，在服務大綱中重點項目的開發(fā)要以創(chuàng)新和滿足龍頭客戶的新需求為先導， 根據(jù)行業(yè)中長期發(fā)展趨勢和自身優(yōu)勢可把項目分為核心項目、 種子項目和成長項目； 根據(jù)實際績效也可稱為第一曲線和第二曲線； 資源配置優(yōu)化； 策劃服務項目設計開發(fā)規(guī)范， 根據(jù)不同項目制定相關標準和管理方法 （咨詢服務提供規(guī)范、 項目質量評定規(guī)范、 人員行為規(guī)范等）。

（2） 咨詢公司認證項目在 D （Do-實施）階段主要工作重點

根據(jù)服務大綱要求做好服務目標市場開發(fā)；在提供項目建議書簽約前要對項目質量要求做可行性評審； 業(yè)務開放過程中不參與無序競爭（不接受不具備基本條件的企業(yè)、 只想拿證書的企業(yè)的咨詢服務要求， 在宣傳交往中不抬高自己貶低別人， 不與同行惡性價格競爭）。

咨詢項目的質量保證， 關鍵是咨詢人員要建立獎罰分明的激勵機制， 在保證有一定數(shù)量的咨詢人員情況下， 特別要注意保證人員的質量； 人員的資質、 價值觀、 工作能力、 專業(yè)知識、 經(jīng)驗積累和個人素質是對咨詢人員選擇使用評估和培訓的重點； 咨詢人員要堅守必須符合顧問基本行為規(guī)范的底線， 也要防止不正之風的侵害； 顧問用輔助工具 （如電腦、 投影儀等） 的配置和日常維護也是提高效率質量不可少的一部分。

強化內部管理， 制定有效的咨詢工作程序，為項目組選聘匹配的咨詢人員和技術專家； 嚴格按咨詢服務提供規(guī)范要求作業(yè)， 根據(jù)設計開發(fā)中技術管理 （APQP） 產(chǎn)品質量先期策劃和控制計劃要求， 對關鍵點 （進度控制、 過程識別、 流程方法、 培訓教案等） 須配合輔導記錄監(jiān)控實施。

（3） 咨詢公司認證項目在 C （Check-檢查） 階段主要工作重點

項目組長須有效管控項目質量， 輔導記錄須交公司每月月會及咨詢師會議時討論； 業(yè)務人員和客服人員須及時同客戶保持溝通， 可定期或不定期對客戶進行滿意度調查或舉辦相關活動以獲取客戶對項目質量的真實評價； 公司管理負責人可定期或不定期做內部審核， 總經(jīng)理也可定期或不定期做管理評審以評估資源、環(huán)境變化、 客戶需求變化等對公司經(jīng)營計劃的影響， 以促使公司調整或具備有效的咨詢業(yè)務能力 （拓展業(yè)務范圍、 搞好過程管理與認證審核的技術接軌等）。

（4） 咨詢公司認證項目在 A （Action-改進處理） 階段主要工作重點

對人員進行績效考核獎罰， 對不符合服務規(guī)范的事項進行糾正， 對不符合服務質量控制規(guī)范的事項進行預防； 收集內部人員和項目信息， 與內外部客戶保持充分溝通， 及時對內外部環(huán)境變化的風險機遇進行識別， 收集外部客戶相關反饋； 用適當工具對服務績效進行分析和改進， 持續(xù)關注 “制度衰變和人的異化”， 結合管理評審的改進和經(jīng)營計劃的調整以搭建下一個新平臺以面向新未來。

4 對相關方的建議

（1） 對認證機構的建議

認證機構除了認真把牢專業(yè)范圍關、 審核隊伍關與認證隊伍業(yè)務關外， 還要把牢文件審核、 資質審核和現(xiàn)場審核質量關， 對不符合要求的項目堅決不予通過； 不主動去拉審核項目，更不采用 “保過” 等手段去拉審核項目； 不與咨詢公司建立正常技術接口以外的關系， 不和咨詢公司搞咨詢認證一條龍服務。

（2） 對認證企業(yè)的建議

中國汽車工業(yè)一直在投機取巧過日子， 最終成為了國際知名汽車制造商 “技術和品牌”的奴隸； 平時如不規(guī)范管理， 失控后去客戶處危機公關， 不具有可持續(xù)發(fā)展性。 最高管理層在尋求咨詢服務時， 首先要認識到建立并運行有效的質量體系對企業(yè)發(fā)展的重要性， 這樣才能對咨詢工作的質量給予高度重視， 要選權威高、 能力強的咨詢機構， 盡量要同咨詢老師面談確認其關鍵能力， 項目負責人須主動與咨詢機構溝通合作， 要積極做好必須做的工作， 在相關工作完成前要把好質量驗收關， 應選正規(guī)的規(guī)范適宜認證機構， 對存在問題積極配合整改。 希望不要為了證書屈服于認證公司業(yè)務人員或審核員的潛規(guī)則； 成功的關鍵是要不斷進步， 高質量的產(chǎn)品需要不斷花時間學習和打磨；培養(yǎng)自身的軟實力和人才才能適應變化的時代，為了 “中國式招投標” 的需要， 買了一疊證書根本沒有價值， 讓咨詢公司做一大堆既使是符合實際的資料， 如果不付諸實施也是毫無價值，把產(chǎn)品質量做到極致， 產(chǎn)品有競爭力， 才不會被歷史淘汰。

（3） 對咨詢公司的建議

能力卓越的咨詢公司及咨詢人員可能知道已通過認證的客戶還存在重要的硬傷， 希望大家盡量放棄對客戶的包容妥協(xié)， 務實咨詢， 最好能協(xié)調客戶讓這 “硬傷” 永遠消失； 能力一般、 魚目混珠、 惡性競爭或配合客戶買證的咨詢人員也應認識到， 如果繼續(xù)下去你與賣證的認證公司一樣， 對國家或行業(yè)的未來已失去存在的價值， 也必將是未來監(jiān)管部門關注的重點。如果能通過幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題和改善問題以使更多認證企業(yè)領導認識到認證對提高內部管理體系有效性有用， 相信會有更多認證企業(yè)會加入創(chuàng)新及創(chuàng)品牌的主力軍。 讓我們緬懷管理學大師德魯克的話： 未來不可怕， 可怕的是面對變化的未來， 我們仍然沿用舊的邏輯。

（4） 對監(jiān)管的建議

針對中國國情， 監(jiān)管絕對必要。 據(jù)了解，如果不是嚴監(jiān)管， 很多審核員肯定不會去現(xiàn)場；部分認證機構肯定是更加胡作非為， 監(jiān)管的第一重點無疑是出現(xiàn)場審核報告的認證機構的審核員， 專業(yè)和工作經(jīng)歷是保證質量的前提， 審核現(xiàn)場不嚴格審核的、 潛規(guī)則放水審核員基本上已被清除殆盡， 只要留下的每個審核員能堅守自己的價值體系， 都有 “審核員” 的樣子，留下的認證機構也必有 “認證機構” 的樣子，證書的含金量才能實至名歸。 人員管理本身也意味著同人性的弱點作戰(zhàn)， 監(jiān)管的程度取決于實現(xiàn)監(jiān)管目標的難度； PDCA 循環(huán)本身就是不斷改進螺旋上升的過程； 如果希望有效的制度能戰(zhàn)勝人性， 明規(guī)則戰(zhàn)略潛規(guī)則， 關鍵在于制度和明規(guī)則的與時俱進， 需要明規(guī)則的優(yōu)化升級快于潛規(guī)則的變異； 近期國家認證認可監(jiān)督管理委員會注銷了一些認證機構和審核員的資格， 堅守自律價值體系的審核員顯得越來越彌足珍貴； 通過紅軍藍軍軍事演習模式也許可以補上很多監(jiān)管制度漏洞。 華為有一個特殊的部門， 叫 “藍軍參謀部”， “藍軍” 要想盡辦法打倒 “紅軍”， 挑他的毛病， 這本身就是 FMEA失效模式的實踐版。

監(jiān)管的第二重點無疑是認證機構， 美國石油協(xié)會API 的Q1 體系及API 會標在中國發(fā)展這么多年還保持著一定含金量就在于他們的制度設計， 認證公司鉆監(jiān)管制度的漏洞是商業(yè)必然； 我們不缺制度， 但缺符合中國國情且能執(zhí)行到位的有效制度， 監(jiān)管者的關鍵職責是能夠制定出有效的制度并能確保像華為那樣落地生根， 只有針對現(xiàn)狀對制度進行充分有效的FMEA 失效模式分析并把措施落實到動態(tài)CP控制計劃中， 該制度才有生命力， 把認證企業(yè)、 認證公司、 培訓公司、 咨詢公司的自利行為引導到 “保證認證和咨詢質量， 為客戶創(chuàng)造價值” 這個方向上去， 才能達到 “無為而治”；所謂 “潛規(guī)則” 的存在， 實質上正說明了 “明規(guī)則” 在現(xiàn)實環(huán)境中缺少充分性、 適應性和有效性。

監(jiān)管的第三重點關鍵無疑是認證企業(yè)， 因為它決定了與認證企業(yè)需求相匹配的認證機構、審核員、 培訓機構、 咨詢機構的市場空間的大小。 美國通用公司和德國大眾主機廠的IATF16949 認證在中國之所以沒有被三級、 四級、 五級供應商的買證行為所同化， 就在于美國通用和德國大眾主機廠選擇認證機構、 培訓機構和咨詢機構的標準不一樣， 一切以發(fā)現(xiàn)問題改善管理為優(yōu)先； 國外公司選擇供應商時以實地派員驗廠為準， 認證證書僅作為參考的做法值得我們借鑒； WRAP 在中國授權了好幾家認證機構， 認證企業(yè)須接受同行或監(jiān)管機構事先不通知隨機抽查也不失為好辦法。

5 結束語

質量管理體系有效性應是廣大有心創(chuàng)品牌企業(yè)須關注的。 認證有效性和持續(xù)性應是廣大認證機構、 認可機構， 政府部門須關注的， 如果能通過改革倒逼制度升級， 形成 “保證認證和咨詢質量， 為客戶創(chuàng)造價值” 的外部制度環(huán)境， 如果能透過改革倒逼人性成長， 產(chǎn)生 “保證認證和咨詢質量者的利益最大化” 的現(xiàn)實土壤， 相信引入日常PDCA 循環(huán)體系管理方法必將持續(xù)有效提升咨詢公司認證咨詢項目質量管理水平， 如果廣大工程師能按AIAG-VDA 新版FMEA 標準提出的七步法嚴格實施， 相信根據(jù)企業(yè)實際風險重點策劃的生產(chǎn)控制計劃和防錯措施必將更加有效； 如果監(jiān)管到位， 認證機構也以幫客戶發(fā)現(xiàn)問題和改善管理作為第一服務宗旨， 相信認證咨詢行業(yè)的面貌將煥然一新，行業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展將得到確保。