劉 娟，王艷華

(中國市政工程中南設(shè)計研究總院有限公司，湖北 武漢 430010)

0 引言

近年來，在國家陸續(xù)出臺推行工程總承包相關(guān)政策的大背景下，設(shè)計企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型開展以設(shè)計牽頭的工程總承包業(yè)務(wù)。隨著工程總承包業(yè)務(wù)量的逐年增大，工程總承包管理機制凸顯出了各種問題。2020年3月1日，《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》(簡稱“新規(guī)”)正式實施，給正處于轉(zhuǎn)型升級中的設(shè)計企業(yè)在工程總承包領(lǐng)域帶來了新的挑戰(zhàn)。

本文以某大型綜合甲級設(shè)計院(簡稱“S設(shè)計院”)為例，提出新規(guī)下設(shè)計企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中工程總承包管理機制的優(yōu)化建議,并探討了新規(guī)下設(shè)計企業(yè)未來的發(fā)展思路。

1 新規(guī)下設(shè)計企業(yè)工程總承包管理機制優(yōu)化建議

1.1 加快申請“施工總承包資質(zhì)”，利用“雙資質(zhì)”率先搶占工程總承包市場

新規(guī)的出臺，進一步明確了在房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)領(lǐng)域大力推行工程總承包模式，這極大地促進了工程總承包建設(shè)的規(guī)范化、法制化和專業(yè)化，給轉(zhuǎn)型升級中的設(shè)計企業(yè)的工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了新的機遇。

新規(guī)第十條規(guī)定:“工程總承包單位應(yīng)當同時具有與工程規(guī)模相適應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)和施工資質(zhì)，或者由具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位和施工單位組成聯(lián)合體……[1]”?，F(xiàn)階段，設(shè)計企業(yè)因缺乏施工資質(zhì)只能與施工單位組成聯(lián)合體共同承接工程總承包項目。但從長遠發(fā)展來看，設(shè)計企業(yè)需要盡快申領(lǐng)施工總承包資質(zhì)，憑借設(shè)計-施工“雙資質(zhì)”率先搶占工程總承包市場。需要注意的是，設(shè)計企業(yè)雖然擁有豐富的設(shè)計經(jīng)驗，但對施工現(xiàn)場管理和風(fēng)險應(yīng)對并不擅長。因此，建議在申請施工資質(zhì)的同時，著手搭建與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和職能體系，提出切實可行的提高施工管理和風(fēng)險管理水平的措施。具體建議如下：

a.可以小型項目為基礎(chǔ)，在風(fēng)險可控的前提下鍛煉隊伍，調(diào)整組織模式；以工程公司人員為主體，適當引進人才，采取“兩塊牌子、一個領(lǐng)導(dǎo)班子”的形式成立施工企業(yè)或部門，獨立完成施工任務(wù)，這是一種循序漸進的發(fā)展模式。

b.設(shè)計企業(yè)要想快速整合設(shè)計和施工能力，實現(xiàn)設(shè)計-采購-施工全過程均能自行承包建設(shè)，較為快速和前瞻的做法是收購小型施工企業(yè)，充分吸收其施工管理理念、方法和經(jīng)驗，成立總承包事業(yè)部，由其統(tǒng)一管理，加速推進設(shè)計與施工的融合。

c.上述兩種發(fā)展模式都需要成立強有力的經(jīng)營或商務(wù)部門，負責(zé)項目各階段的成本控制和利潤估算，優(yōu)化聯(lián)合體模式下浮提點方式的發(fā)包和經(jīng)營模式。在發(fā)承包階段，對上游建設(shè)方，盡量承接固定總價模式的工程總承包項目，做好工程估算和概算，保證承接利潤；對下游分包方(如勞務(wù)公司、設(shè)備廠家)，采用單價合同發(fā)包，充分做好預(yù)算和結(jié)算審核工作，保證工程分包利潤[2]?，F(xiàn)階段，EPC(Engineering Procurement Construction)項目部基本未配備造價管理方面的人才，成本控制能力較為薄弱，若采取“雙資質(zhì)”承接項目模式，迫切需要增加造價管理方面的人力資源投入。

1.2 加強工程總承包設(shè)計、采購、施工一體化管理體系建設(shè)

新規(guī)第三條對工程總承包給出了定義：“……對工程設(shè)計、采購、施工或者設(shè)計、施工等階段實行總承包……”，可以看出取消了之前工程總承包由“設(shè)計、施工、采購、試運行”的任意組合，明確以EPC或DB(Design and Build)為主,進一步精簡了工程總承包模式。從以上兩種方式可以看出，無論是EPC，還是DB，比變更之前的模式更能體現(xiàn)工程總承包區(qū)別于傳統(tǒng)“平行發(fā)包”在效率、優(yōu)化及高度融合上的優(yōu)勢，充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用，有利于實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的統(tǒng)籌安排[3]。這個定義的調(diào)整更加凸顯了設(shè)計、采購、施工一體化管理體系在設(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)過程中的核心地位。

近年來，S設(shè)計院為適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，對工程總承包業(yè)務(wù)管理體系、組織架構(gòu)、管理流程不斷進行探索和優(yōu)化，取得了顯著成效?，F(xiàn)階段，工程總承包業(yè)務(wù)主要涉及各設(shè)計分院、項目管理中心和工程公司三大部門。設(shè)計分院依托多年經(jīng)營的區(qū)域市場，在經(jīng)營傳統(tǒng)設(shè)計任務(wù)的同時，積極拓展工程總承包業(yè)務(wù)，同時主導(dǎo)建設(shè)一部分工程總承包項目；項目管理中心負責(zé)施工分包、設(shè)備采購等招標及合同簽訂工作；工程公司負責(zé)在項目實施階段派駐團隊進行現(xiàn)場管理。盡管一直強調(diào)這3個部門要充分進行設(shè)計、采購、施工一體化協(xié)同管理，提高工程總承包項目管理效率，但這種管理體系無形中在公司內(nèi)部將設(shè)計、采購、施工三大環(huán)節(jié)分割開了；由于各部門的立場和利益不同，相當于給設(shè)計、采購、施工一體化協(xié)同管理設(shè)置了屏障，工程總承包管理效率難以提高。

結(jié)合設(shè)計院實際情況，為促進工程總承包設(shè)計、采購、施工一體化深度融合，在管理機制上提出以下優(yōu)化建議。

1.2.1 實行項目經(jīng)理責(zé)任制，給予項目經(jīng)理部

適當管理權(quán)限

項目團隊組建后，處于工程總承包項目建設(shè)一線的項目經(jīng)理部，直接承擔(dān)著合同工期、質(zhì)量、安全等管理壓力，若不放寬一定權(quán)限，項目經(jīng)理將需要耗費大量時間和精力在設(shè)計院各部門的內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)上。設(shè)計進度推不動、采購速度慢、界面分工不清等是項目經(jīng)理最為棘手的問題，大大影響了設(shè)計、采購、施工的深度融合。因此，推行真正意義上的項目經(jīng)理責(zé)任制，適當給予項目經(jīng)理部設(shè)計、采購和施工管理權(quán)限(如有權(quán)調(diào)動設(shè)計院有關(guān)資源開展工程總承包業(yè)務(wù))，能夠促進設(shè)計、采購、施工的深度融合，凸顯工程總承包工期短、效率高、質(zhì)量好等優(yōu)勢。

1.2.2 采取工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理分離模式

為更好地實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工一體化融合，避免因多部門管理指令交叉、資源調(diào)配矛盾和溝通協(xié)調(diào)沖突等因素導(dǎo)致的項目推進效率不高的問題，建議改革工程總承包管理模式，嘗試由一個部門(如工程公司)統(tǒng)籌管理，具體為：借助目前各設(shè)計分院區(qū)域市場優(yōu)勢，由其負責(zé)工程總承包業(yè)務(wù)的前期經(jīng)營和項目承接；合同簽訂后移交給工程公司，由其全權(quán)負責(zé)項目的設(shè)計、采購、施工等各階段的管理工作，各設(shè)計分院僅配合提供設(shè)計服務(wù)；采取工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理相對分離的模式，而不再區(qū)分設(shè)計院與工程公司的主導(dǎo)地位，這樣能最大程度地發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，更高效地推進項目的實施。

1.2.3 由各設(shè)計分院獨立承接和管理工程總承包

項目

將工程公司從事項目管理的人員拆分，根據(jù)需求納入各設(shè)計分院編制，由設(shè)計分院建立獨立的工程總承包部門，并對其服務(wù)區(qū)域承接的工程總承包項目進行系統(tǒng)化管理。在承接項目后，與設(shè)計項目類似，在設(shè)計分院內(nèi)部選拔設(shè)計、采購、項目管理人員組建項目經(jīng)理部。這種做法主要有以下優(yōu)勢：

a.項目經(jīng)理部成員同屬于一個設(shè)計分院，相互之間非常了解和熟悉，減少了各部門之間的工作交叉和推諉扯皮，能大幅度提高內(nèi)部溝通效率，促進設(shè)計、采購、施工的一體化融合。

b.目前各設(shè)計分院在工程總承包項目管理方面缺乏經(jīng)驗，主要依托設(shè)計院項目管理中心和工程公司兩個部門對其進行指導(dǎo)和幫助，若具有自身獨立的工程總承包部門和管理人才，就能夠充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用和EPC一體化融合的優(yōu)勢，從而在主營區(qū)域市場贏得良好的口碑，為持續(xù)承接工程總承包項目打好堅實基礎(chǔ)[4]。

1.3 進一步厘清各相關(guān)部門的安全生產(chǎn)責(zé)任，強化安全防范風(fēng)險

眾所周知，在新規(guī)出臺之前，并未有相關(guān)法律法規(guī)明確規(guī)定工程總承包單位應(yīng)當承擔(dān)的安全生產(chǎn)責(zé)任。新規(guī)第二十三條規(guī)定：“工程總承包單位對承包范圍內(nèi)工程的安全生產(chǎn)負總責(zé)……”，明確了總分包的質(zhì)量和安全職責(zé)，避免了在處理工程總承包項目出現(xiàn)質(zhì)量和安全事故時無法可依的情況。這無疑給轉(zhuǎn)型開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計企業(yè)敲響了安全防范的警鐘。

設(shè)計企業(yè)以傳統(tǒng)的設(shè)計服務(wù)為主業(yè)，在工程建設(shè)市場的五方責(zé)任主體中主要是對設(shè)計圖紙的質(zhì)量負終身責(zé)任，對現(xiàn)場的安全生產(chǎn)基本不涉及管理要求和責(zé)任。這種長期形成的固有思維和運作模式，使得轉(zhuǎn)型開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計企業(yè)一時難以形成與施工企業(yè)相當?shù)陌踩a(chǎn)管理體系。

從S設(shè)計院工程總承包項目運行情況來看，安全生產(chǎn)管控機制方面依然存在一些問題：

a.雖然S設(shè)計院已開展工程總承包業(yè)務(wù)多年，但參與安全生產(chǎn)管理的項目管理中心、安全監(jiān)督部、工程公司和主導(dǎo)建設(shè)工程總承包項目的設(shè)計分院等部門安全責(zé)任邊界仍不清晰，職責(zé)分工仍不明確，容易造成管理上的沖突和盲區(qū)。建議進一步厘清各相關(guān)部門的安全生產(chǎn)責(zé)任，強化安全防范風(fēng)險，形成全院統(tǒng)一的、有針對性的、可落地的安全管理體系或制度，并在全院推廣和執(zhí)行。

b.目前安全檢查形式較為單一，頻次也有限，專項整治和隱患排查的面不寬，排查整治的針對性和深度不夠，對在建項目的安全生產(chǎn)狀況掌握還不夠全面、準確。建議建立安全生產(chǎn)管理操作細則，形成多樣化、可操作性強的常態(tài)化安全檢查、專項整治等安全生產(chǎn)管理制度。

c.安全生產(chǎn)意識有待進一步增強，尤其是一些設(shè)計院主導(dǎo)建設(shè)的聯(lián)合體模式工程總承包項目，沒有意識到聯(lián)合體牽頭人在安全管控方面承擔(dān)的連帶責(zé)任，給設(shè)計院履約帶來了較大風(fēng)險。

d.目前項目管理部門的注冊安全工程師和專職安全員數(shù)量有限，其他成員專業(yè)知識和法律法規(guī)知識量不足，加之安全生產(chǎn)管理工作量大、安全管理工作壓力大、責(zé)任重等原因，一定程度上制約了工程總承包業(yè)務(wù)安全生產(chǎn)管理工作的開展和長期穩(wěn)定發(fā)展。建議進一步加強安全生產(chǎn)管理隊伍建設(shè)，建立激勵機制，加大人才引進力度。

2 新規(guī)下設(shè)計企業(yè)發(fā)展思路

在面對“十四五”綜合化、一體化、全過程化的市場需求以及工程總承包政策和市場不斷變化時，設(shè)計企業(yè)需未雨綢繆，以改革創(chuàng)新為根本動力，統(tǒng)籌發(fā)展與安全，進一步構(gòu)建業(yè)務(wù)與產(chǎn)品架構(gòu)，推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展，進一步增強企業(yè)的核心競爭力。新規(guī)下設(shè)計企業(yè)要想做大做精做強，未來的發(fā)展道路可分兩步走：

1)新規(guī)中提出的聯(lián)合體模式承接工程總承包項目只是一種過渡形式，同時擁有設(shè)計和施工資質(zhì)才是未來大中型企業(yè)發(fā)展的方向[5]

現(xiàn)階段要與市場口碑良好的大中型施工企業(yè)組成聯(lián)合體，共同承建工程總承包項目，在項目實施過程中學(xué)習(xí)和積累施工企業(yè)的先進管理經(jīng)驗；同時物色優(yōu)秀的中小型施工企業(yè)，找準時機進行并購，逐步獲得設(shè)計與施工“雙資質(zhì)”。在上述過程中，設(shè)計企業(yè)要持續(xù)增強傳統(tǒng)的工程技術(shù)能力，提升企業(yè)的核心競爭力，擴大在主營業(yè)務(wù)圈內(nèi)的影響力，可通過承接更多、規(guī)模更大的以設(shè)計單位牽頭的工程總承包項目，利用多年積累的工程總承包項目管理經(jīng)驗，充分發(fā)揮設(shè)計咨詢的龍頭作用，充分整合設(shè)計、采購、施工各階段的資源，以高質(zhì)量、高標準建設(shè)一批優(yōu)質(zhì)工程總承包項目，讓客戶真正體會到設(shè)計單位牽頭的優(yōu)勢，在業(yè)界贏得良好口碑，為進一步做大做強工程總承包市場奠定基礎(chǔ)。

2)以工程總承包為主要發(fā)展模式，優(yōu)化資源配置、強化資源整合，各項業(yè)務(wù)均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，將設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型為高質(zhì)量全過程工程服務(wù)商

要逐步圍繞傳統(tǒng)優(yōu)勢專業(yè)領(lǐng)域進一步調(diào)整資源配置，由專業(yè)化發(fā)展思維升級為產(chǎn)品化發(fā)展思維，面向市場與客戶需求，構(gòu)筑新時期綜合業(yè)務(wù)架構(gòu)，形成以規(guī)劃咨詢?yōu)橐I(lǐng)，以傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)板塊和技術(shù)優(yōu)勢、管理能力為核心，以信息化、數(shù)字化、平臺化為手段，以工程總承包和全過程咨詢?yōu)橹饕l(fā)展模式，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式綜合化立體化升級的目標，形成面向客戶需求乃至創(chuàng)造客戶需求的高端產(chǎn)品，繼續(xù)以“高水平、高質(zhì)量、高效率”發(fā)展要求，將設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型為“包括前期規(guī)劃、設(shè)計咨詢、工程總承包、全過程咨詢、運營服務(wù)等在內(nèi)的全過程工程服務(wù)商”。

3 結(jié)語

工程總承包將是工程建設(shè)市場的主流建設(shè)模式，必須不斷加強和完善設(shè)計企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)管理機制，科學(xué)合理的管理方法是推動企業(yè)擴大轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)和發(fā)展的主要動力[5]。新規(guī)下，設(shè)計企業(yè)工程總承包之路充滿挑戰(zhàn)，應(yīng)認識到以聯(lián)合體模式承接工程總承包項目只是一種過渡形式，同時擁有設(shè)計和施工資質(zhì)才是未來大中型設(shè)計企業(yè)發(fā)展的方向。未來設(shè)計企業(yè)應(yīng)以工程總承包為主要發(fā)展模式，優(yōu)化資源配置、強化資源整合，各項業(yè)務(wù)均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，力爭將設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型為高質(zhì)量全過程工程服務(wù)商。