孟凡馳

企業(yè)文化本質(zhì)特征是以人為本、以文化人、文化主導(dǎo)。企業(yè)文化之以人為本是從物本向人本的管理方式的轉(zhuǎn)變，不是西方人文主義思潮的同義語。文化管理并不否認(rèn)制度物質(zhì)等要素的作用，只是主導(dǎo)要素由物轉(zhuǎn)為人，反對制度物質(zhì)至上論，強調(diào)激發(fā)員工的文化主體意識，尊重員工的文化主體性，建立全員高度認(rèn)同的價值理念體系，引導(dǎo)員工的職業(yè)主動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)成為充滿活力的生命有機(jī)體。

以文化人，打開文化資源開發(fā)的通道

“文化”這個詞在漢、英兩個語系中都是培育、創(chuàng)造的意思。文化對于人的培育功能就是以文化人，化是動詞，用文明的東西、文質(zhì)彬彬的東西、有文采的東西和富有人性的內(nèi)容與方式來改造人，使人變得越來越脫離動物的原始本能狀態(tài)，越來越有品位。人力資源包括體能資源、技能資源、智能資源、文化資源四個方面，文化資源制約著其他三方面資源發(fā)揮作用的方向和力度，是支配其他資源的關(guān)鍵性資源。文化資源開發(fā)有兩個方面：一方面是建設(shè)組織文化，讓員工在組織文化中得到熏陶，接受組織共同價值觀;另一方面是提升員工個體的文化素質(zhì)，豐富他們的文化內(nèi)涵，從這兩個角度同時開發(fā)文化資源，才可以使人力資源開發(fā)達(dá)到預(yù)期的目的。員工執(zhí)行力的強弱決定著企業(yè)政策和措施落實到位的效果，執(zhí)行力的基礎(chǔ)是文化價值體系的力量，是文化的認(rèn)同高度。因此，打開人力資源中的文化資源開發(fā)的通道，才能真正在企業(yè)形成較強的執(zhí)行力。

深刻認(rèn)識文化建設(shè)周期的規(guī)律，打開企業(yè)軟實力形成的通道

文化建設(shè)的每個周期，分三步實現(xiàn)。第一，企業(yè)文化處在自發(fā)階段，企業(yè)和員工不知道企業(yè)文化是什么，不知文化有何作用，不知本公司文化內(nèi)容是什么，不知自己如何去做，這表明企業(yè)文化處在蒙昧自發(fā)階段;第二，通過企業(yè)的文化教育、文化整合和文化實施，內(nèi)化于心，固化于制，外化于形，讓公司每一個員工都清楚公司文化內(nèi)容，也知道自己在每個崗位上怎么做，就達(dá)到了文化自覺;第三，這種文化自覺堅持下去，天長日久，員工形成一種文化習(xí)慣和行為模式，一舉手、一投足都是公司文化內(nèi)涵的表現(xiàn)，這是文化養(yǎng)成，習(xí)慣成自然，達(dá)到群體文化無意識。每個周期發(fā)展的速度和水平，因企業(yè)文化實踐力度不同而存在差異。企業(yè)家要充分認(rèn)識和把握企業(yè)文化建設(shè)周期的規(guī)律，時刻清醒地把握住企業(yè)處在周期的哪一階段上，理性的推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

建設(shè)兩個共同體，打開心理契約的形成通道

有的企業(yè)建立企業(yè)與員工的利益共同體，其內(nèi)容主要局限在物質(zhì)利益方面，向員工灌輸大河有水小河滿的共同富裕觀念，但是不太重視精神利益共同體的建設(shè)。利益共同體的全面理解，應(yīng)該是在建立物質(zhì)利益共同體的同時，建立起基于價值內(nèi)涵和文化追求高度一致的精神共同體。告訴員工我們企業(yè)的愿景和目標(biāo)是什么，愿景和目標(biāo)實現(xiàn)后，員工將發(fā)展到什么程度，企業(yè)將發(fā)展到什么程度，個人職業(yè)生涯和團(tuán)隊使命間的緊密關(guān)系。要讓職工感受到，企業(yè)發(fā)展后，不但會使自己有源源不斷的物質(zhì)提升，更有自身價值實現(xiàn)的機(jī)會。企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)和各種理念會加快員工社會化進(jìn)程，這就是精神利益共同體的內(nèi)容。在方法上，企業(yè)應(yīng)注意公司和員工建立契約關(guān)系的時候，不要只簽訂物質(zhì)、制度契約，還應(yīng)有心理契約，物質(zhì)制度契約寫在紙上，按勞取酬，心理契約是文化認(rèn)同、情感相通的忠誠承諾，寫在員工心里。企業(yè)要對員工發(fā)展和未來負(fù)責(zé)，員工對企業(yè)要承擔(dān)起忠誠的責(zé)任，這樣企業(yè)遇到困難時，職工才能和企業(yè)不離不棄，不出現(xiàn)離心離德的局面。

打破價值壟斷，實現(xiàn)價值分流，打開本質(zhì)平等通道

企業(yè)員工都有或高或低、或大或小的價值實現(xiàn)的愿望，最令人失望的是價值實現(xiàn)的通路被堵塞。解決這個問題最有效的辦法就是實現(xiàn)企業(yè)價值分流。所謂價值分流就是在價值指向、價值體系、價值分配的多樣性形式上實現(xiàn)科學(xué)化，使每一個員工都能揚長避短，實現(xiàn)價值愿望的最大化。和價值分流相對的價值壟斷，是組織將其成員的成才價值指向局限于狹隘領(lǐng)域，影響人的價值實現(xiàn)的多元選擇和成才追求。

優(yōu)化內(nèi)部利益分配機(jī)制，打開干群和諧的通道

改革開放打破了平均主義，使生產(chǎn)力獲得快速發(fā)展，但是也出現(xiàn)了另一種極端趨勢，利益分化日益嚴(yán)重，加劇了企業(yè)干群之間的矛盾。當(dāng)前的社會和企業(yè)亟須建立一個科學(xué)的分配機(jī)制，形成和諧、平衡的利益關(guān)系，這對企業(yè)全面、和諧、可持續(xù)發(fā)展是很重要的。我們承認(rèn)能力的差距和利益分配的差距，關(guān)鍵在于這種差距拉開的科學(xué)公平的方式和科學(xué)比例。在建立科學(xué)合理的利益分配機(jī)制時，首先要確立利益分享的文化理念，企業(yè)財富過于集中在少數(shù)精英群體，必定日益激化矛盾沖突。

適應(yīng)時代需求，轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，打開文化經(jīng)營的通道

近年來，企業(yè)為客戶服務(wù)時，在服務(wù)功能、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)語言、服務(wù)手段、服務(wù)環(huán)境等形式上進(jìn)步很大。這些都是基礎(chǔ)性的工作，社會發(fā)展要求企業(yè)應(yīng)該具有為客戶創(chuàng)造價值，為客戶創(chuàng)造新的生活方式的深層服務(wù)理念，要建立起具有個性特色的文化經(jīng)營方式。

協(xié)調(diào)相關(guān)利益者的關(guān)系，打開競合共贏的通道

企業(yè)在發(fā)展過程中，支持環(huán)保事業(yè)和公益事業(yè)，求助弱勢群體的社會責(zé)任，股東利益和投資方資產(chǎn)的保值、增值，客戶成本和產(chǎn)品價格的比例關(guān)系，與同行業(yè)競爭的方式，對供應(yīng)商和代理商的讓利空間計算，凡此種種，都是要顧及利益相關(guān)者的范圍。企業(yè)獲利時，同時要想到相關(guān)者的利益，“己所不欲，勿施于人”，己欲利而先利人，與利益相關(guān)者的關(guān)系處理好了，才能打開競合共贏的通道，建立和諧社會。

文化引領(lǐng)制度，立體綜合應(yīng)用，打開文化與制度融合的通道

制度是底線性的剛性規(guī)范，文化也是規(guī)范，是引領(lǐng)方向的柔性規(guī)范。有些公司領(lǐng)導(dǎo)錯誤地認(rèn)為，文化建設(shè)是倡導(dǎo)性的可有可無的行為，制度是不能沒有的規(guī)范。實踐證明，制度與文化同是規(guī)范，只是發(fā)揮作用的方式不同。文化是企業(yè)重要的軟實力，規(guī)范著人的行為，引導(dǎo)著人的追求，文化塑造企業(yè)倫理，文化也制約著企業(yè)經(jīng)營的準(zhǔn)則和發(fā)展模式，文化是比有形制度規(guī)范作用更長久的規(guī)范。兩種規(guī)范相結(jié)合，才能取得相得益彰的效果。