沈俊

（中交四航局第一工程有限公司，廣東廣州 510420）

架子隊用工管理模式并不適合所有工程項目，對于不具備實施條件的項目，不建議強制推行使用。本文項目為大型高速公路項目，施工流程和工序清晰明了，勞務(wù)密集程度較高，具備架子隊用工模式的應(yīng)用條件。

1 工程概況

本文工程為金港高速公路，由中國路橋工程有限責(zé)任公司投資建設(shè)，是中柬在“一帶一路”框架下高質(zhì)量合作的重點項目，同時也是柬埔寨第一條高速公路。工程采用BOT（建設(shè)—運營—移交）方式運作，建設(shè)工期4 年，運營期50 年。線路整體呈西南走向，連接柬埔寨首都金邊和海港城市西哈努克港，全長190km，建設(shè)施工過程采用了中國技術(shù)相關(guān)標準。該項目的起點是柬埔寨首都金邊，是該國家經(jīng)濟、文化、政治的中心，終點西哈努克港為柬埔寨重要的對外口岸，該區(qū)域沿海貿(mào)易和旅游也發(fā)展十分迅速。在柬埔寨境內(nèi)，金邊和西哈努克市都是經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿ψ畲?，同時也是經(jīng)濟發(fā)展最活躍的地區(qū)。本文公路項目完成建設(shè)后，會促進兩者之間的交流，并且在沿線形成黃金經(jīng)濟帶，這對于發(fā)展全國經(jīng)濟來說具有非常重要的作用。

2 架子隊屬地化管理模式探析

架子隊屬地化管理是建筑行業(yè)領(lǐng)域為了規(guī)范勞動用工推出的一種新型的勞務(wù)用工模式，它指的是以企業(yè)中的管理人員、技術(shù)人員以及生產(chǎn)骨干為管理對象，并于企業(yè)簽訂勞務(wù)合同的施工作業(yè)團隊。通過架子隊屬地化管理，既能實現(xiàn)對社會勞動力資源的合理利用，又能提高企業(yè)對項目的管理效率，進而實現(xiàn)管理層與作業(yè)層的溝通，從源頭上解決由于分包模式導(dǎo)致的問題。

但是，受建筑企業(yè)傳統(tǒng)模式的影響和束縛，項目對傳統(tǒng)管理模式的依賴性依舊很高，國內(nèi)架子隊屬地化管理注重表面流于形式，大多數(shù)是以分包模式為主，管理人員、技術(shù)人員以及生產(chǎn)骨干并未真正參與到架子隊屬地化管理模式中，分包模式中的弊端依然存在。

而海外工程則有所不同，由于工程項目所在國家的建筑市場并不發(fā)達，很難找到專業(yè)的分包隊伍和勞動公司，如果依然選擇國內(nèi)的管理模式，問題一旦出現(xiàn)，輕則會影響本工程項目的順利推進，重則會給企業(yè)造成不可挽回的經(jīng)濟損失。與此同時，由于受工程項目所在國法律制度的約束，勞動力必須在當?shù)亟鉀Q，由此可見海外高速公路項目架子隊屬地化管理模式已成必然。

3 海外高速公路項目中架子隊成本管理難點

海外高速公路項目建設(shè)施工中，架子隊是一種基層施工隊伍，主要由兩部分人員組成，一部分是來自施工單位的管理、專業(yè)技術(shù)人員，另外一部分則是來自當?shù)貏诠?。?jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用架子隊用工模式進行海外高速公路項目施工，成本管理的難點在于：

（1）勞工流失率大，培養(yǎng)成本高；柬埔寨當?shù)胤弦?，能為項目持續(xù)提供勞工的勞務(wù)公司甚少，且提供的勞工數(shù)量無法滿足項目生產(chǎn)需求。項目自行到當?shù)馗鞔彐?zhèn)招聘的當?shù)貏诠て毡閮H會柬語交流，語言溝通上存在障礙，柬埔寨為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)國家，工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，當?shù)貏诠ず苌僬莆展こ淘O(shè)備操作、施工技術(shù)。故招聘的當?shù)貏诠ば杞?jīng)一系列培訓(xùn)后方能適應(yīng)生產(chǎn)需求，且由于高速公路項目施工路線長，部分當?shù)貏诠げ辉高h離住所附近，導(dǎo)致架子隊剛培養(yǎng)起來的勞工就可能因施工地點更換遠離住所而離職。

（2）材料、機具損耗率大、設(shè)備故障率高；架子隊模式下，材料、機具、設(shè)備均為自用，無法像傳統(tǒng)分包模式般將相關(guān)損耗轉(zhuǎn)成本嫁到分包隊伍身上，讓其自負盈虧控制。但因部分當?shù)貏诠C具使用不熟悉、部分架子隊管理人員缺乏成本意識對細節(jié)管控不到位、設(shè)備保養(yǎng)不及時等各方面原因，致使材料、機具損耗大、設(shè)備故障率高[1]。

（3）合規(guī)成本增加；受因中美貿(mào)易戰(zhàn)及美國相關(guān)政策等影響，近年來美國頻繁以各種理由制裁、限制我國海外經(jīng)營的企業(yè)。由于本項目施工合同貨幣為美元且項目有大量雇傭的當?shù)貏诠?，為避免遭到惡意攻擊及制裁，項目需聘請專業(yè)人員進行海外風(fēng)險控制。

4 架子隊管理模式的應(yīng)用對成本管理的影響

4.1 降低了直接費成本

建安工程費用組成中，直接工程費用主要分為三個部分：人工費、材料費、設(shè)備費。常規(guī)項目中，人工費包含勞務(wù)分包成本，而勞務(wù)分包又被細分為清包工勞務(wù)分包和帶小型機具勞務(wù)分包。不管哪種勞務(wù)分包方式模式都包含勞務(wù)分包隊伍的利潤，這部分支出屬于無法避免的支出項目，一般這類支出把控難度也較大。絕大多數(shù)的海外項目會應(yīng)用帶小型機具的勞務(wù)分包形式，因為勞務(wù)分包商投入小型機具定會索求利潤回報，所以這類型勞務(wù)分包成本相對更大。

架子隊管理模式下，整個項目的人工費用支出變得更加清晰明了，具體來說，這部分費用就是用于支付勞務(wù)工人工資的費用。和常規(guī)勞務(wù)分包模式相比，這種分包模式徹底剔除了中間勞務(wù)分包商的利潤成本。很多公路項目在實施項目施工中的過程中，自購小型機具在項目完成后大多仍然剩余一定的利用價值，若能規(guī)范管理及使用，這些剩余價值也會很好的發(fā)揮效益。據(jù)測核算顯示，架子隊模式的綜合成本與勞務(wù)分包的分包成本對比，成本可減少6%～10%。

4.2 保證了工程進度、工程質(zhì)量和工程效益

因本文項目是柬埔寨國內(nèi)第一條高速公路，亦是“一帶一路”倡議下的標桿工程，故具有一定的特殊性，中柬政府均高度重視。在這樣的背景下，建筑企業(yè)在施工管理過程中，會格外重視質(zhì)量和進度的管理。這給架子隊用工模式的應(yīng)用創(chuàng)造條件和環(huán)境，唯有徹底消除以包代管，基層施工隊伍的管控權(quán)掌握在項目部手中，才能規(guī)避分包過程中的各類的風(fēng)險。同時相對于分包模式，架子隊模式在施工質(zhì)量、進度和安全各方面占絕對控制地位。在本文項目中，架子隊用工管理模式的應(yīng)用為項目貢獻了巨大的力量。

4.3 加劇了管理難度

為充分發(fā)揮架子隊管理模式的作用，架子隊管理人員，同時管理人員的配置必須足夠充足，管理者也應(yīng)該具有豐富的管理經(jīng)驗。但因該模式產(chǎn)生時間較短，應(yīng)用經(jīng)驗較為有限，管理人員經(jīng)驗有限，管理深度往往得不到有效保證[2]。

4.4 存在一定的用工風(fēng)險

本項目在實施架子隊管理模式的時候，項目部和柬埔寨勞務(wù)人員直接簽訂勞動合同，這樣一來，項目部可以隨時根據(jù)項目實際需求，從當?shù)匮a充勞務(wù)人員。但是隨著中美貿(mào)易戰(zhàn)，保證合規(guī)經(jīng)營就顯得格外重要，因為一旦處理不當，就可能會引發(fā)一系列的責(zé)任問題，給企業(yè)帶來巨大的賠償損失。

5 可以采取的糾正措施

本項目應(yīng)用架子隊用工模式，根據(jù)項目情況，采取以下一系列的糾正措施：

（1）健全施工現(xiàn)場材料機具管理制度，確保每天進行班前交底會，并認真講解糾正設(shè)備使用過程中存在的問題，督促司機每天班前、班后檢查和保養(yǎng)設(shè)備，不斷改善當?shù)夭僮鞴さ膶I(yè)技能。編制中柬雙語安全技術(shù)交底，將安全操作規(guī)程張貼在設(shè)備上。對違規(guī)操作設(shè)備的當?shù)貏诠げ扇∨u教育、警告、罰款、開除等措施，增強當?shù)貏诠さ呢?zé)任意識。

（2）增強管理人員成本把控意識，嚴格管控施工現(xiàn)場，杜絕一切材料浪費現(xiàn)象的發(fā)生，對于無故浪費行為，必須追究相關(guān)人員的責(zé)任并且給予其一定的懲罰。

（3）每月召開成本分析及資金預(yù)算會議，嚴格管控各項費用和開支，降低非生產(chǎn)性支出。

（4）嚴格實施架子隊責(zé)任制，為保證項目進度、質(zhì)量和安全打好堅實的基礎(chǔ)。由架子隊隊長牽頭，組織領(lǐng)導(dǎo)架子隊中方人員成立安全保障體系，落實好責(zé)任劃分，做到每個崗位有指標，每個人員有指標，發(fā)揮每名隊員勞動積極性，確保大家可以以更好的狀態(tài)投入到施工生產(chǎn)中，充分發(fā)揮每一名隊員的效能，縮短工期，減少人工投入，保證可以獲得最大的產(chǎn)出。強化經(jīng)營管理過程，遇到分歧群策群力協(xié)商解決，旨在降低項目成本，提高項目經(jīng)濟效益水平。

（5）抓住“絕大多數(shù)”當?shù)貏诠ぁ猿肿ズ卯數(shù)貏诠に枷虢逃?、企業(yè)文化培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，通過先示范（我干他看）、再指導(dǎo)（他干我看）、最后監(jiān)督（他看我監(jiān)督）三步曲，培養(yǎng)一大批業(yè)務(wù)素質(zhì)較扎實的屬地化團隊[3]。

（6）加強物資、設(shè)備管理。本工程項目所需要的所有物資和設(shè)備，統(tǒng)一由采購部門采購，各個架子隊每月根據(jù)實際需求上報物資、設(shè)備使用計劃，項目主要負責(zé)人審批后，分隊列支，架子隊無物資、設(shè)備采購權(quán)利。項目部門采購?fù)瓿珊?，各個架子隊在根據(jù)需求分批次從企業(yè)庫房中領(lǐng)用；物資、設(shè)備管理人員應(yīng)當由企業(yè)中的正式員工擔(dān)任，負責(zé)各架子隊每月物資、材料的領(lǐng)用和管理工作，并做好進出臺賬登記工作[4-5]。

（7）架子隊所有的物資和設(shè)備在原則上應(yīng)當由各隊進行日常的維護與保養(yǎng)，設(shè)備的修理應(yīng)當由架子隊的機修工作人員完成，其中大型設(shè)備應(yīng)當由項目部門委派專業(yè)人眼進行日常的維修和檢查工作，比如龍門吊、發(fā)電機等。

6 結(jié)語

綜上所述，作為一種新型的用工管理模式，架子隊管理模式有利也有弊，其形成需要背景，應(yīng)用需要條件，推行也不是一蹴而就的，只有不斷實踐和總結(jié)，該用工模式才能更加完善，從而適合更多的項目。作為基層施工單位，在改革升級中應(yīng)該加強管理創(chuàng)新，杜絕生搬硬套，總結(jié)出適用于自己的架子隊用工管理模式，為海外公路項目的建設(shè)提供更加優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)，助力我國建筑施工企業(yè)和諧發(fā)展。