洪婧

摘要：全面預(yù)算能夠提升企業(yè)整體管理水平和資源利用效率，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。文章闡述了全面預(yù)算管理對海上風(fēng)電制造企業(yè)發(fā)展的意義，就企業(yè)在編制和實(shí)施全面預(yù)算過程中所遇到的問題進(jìn)行分析研究，并且對相關(guān)的問題提出解決對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算;困境

我國海上風(fēng)能資源豐富，近五年來海上風(fēng)電制造企業(yè)應(yīng)新能源市場需求迅速發(fā)展，裝機(jī)規(guī)模已躍居全球第三，為東南沿海省份提供了綠色能源補(bǔ)充，但由于起步晚、發(fā)展快，管理體系尚不完善。本文研究海上風(fēng)電制造企業(yè)全面預(yù)算管理，以期為其提升企業(yè)整理管理水平和資源利用效率提供借鑒。

一、海上風(fēng)電制造企業(yè)全面預(yù)算管理的含義

（一）全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平

全面預(yù)算管理是通過企業(yè)全員對未來一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)計(jì)和測算，對企業(yè)的各項(xiàng)資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置，對執(zhí)行過程進(jìn)行全流程的監(jiān)督，并對其結(jié)果進(jìn)行評價(jià)和反饋，全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的管理活動。

（二）全面預(yù)算管理有利于提高各項(xiàng)資源充分利用

全面預(yù)算管理有“全員參與”、“全面覆蓋企業(yè)各業(yè)務(wù)范圍”、“全程跟蹤企業(yè)預(yù)算管理流程”這三層“全面”的涵義。由于全面預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的全部信息數(shù)據(jù)，可以通過全面預(yù)算管理優(yōu)化整合企業(yè)業(yè)務(wù)部門中的各項(xiàng)資源，隨時(shí)點(diǎn)對點(diǎn)地關(guān)注預(yù)算具體執(zhí)行情況，避免出現(xiàn)資產(chǎn)閑置和費(fèi)用浪費(fèi)現(xiàn)象，有利于提升各項(xiàng)資源的利用效率。同時(shí)，通過預(yù)算的編制可以使各業(yè)務(wù)部門與企業(yè)整體目標(biāo)保持一致，推動各業(yè)務(wù)部門之間更好地溝通及協(xié)作，加快完成企業(yè)目標(biāo)的進(jìn)程。

（三）全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制工具

全面預(yù)算管理是以企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，通過科學(xué)、有效、合理的預(yù)算編制方法將企業(yè)總目標(biāo)層層分解細(xì)化為預(yù)算執(zhí)行單位各時(shí)期具體的工作目標(biāo)和行動計(jì)劃目標(biāo)，并對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動及各項(xiàng)資源加以控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)超支及浪費(fèi)現(xiàn)象，整合各項(xiàng)資源，最終完成企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制工具。

（四）全面預(yù)算管理是企業(yè)績效考核的有力依據(jù)

績效考核是企業(yè)績效管理中一個重要環(huán)節(jié)，是評定管理者及員工完成目標(biāo)工作情況的重要方式，如何科學(xué)、合理量化績效是影響績效考核的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理可以通過特定期間的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較后，對管理者及員工相關(guān)工作進(jìn)行量化分析，確定的差異金額為績效考核提供了有力依據(jù)。

二、海上風(fēng)電制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）全面預(yù)算管理缺乏健全的組織架構(gòu)和科學(xué)的管理制度制約

眾所周知，一般企業(yè)并不設(shè)置專門的部門進(jìn)行預(yù)算管理，也無專業(yè)、科學(xué)的全面預(yù)算管理制度，大多數(shù)為財(cái)務(wù)部門人員牽頭，業(yè)務(wù)部門人員參與度較低。這就容易導(dǎo)致預(yù)算編制時(shí)未圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃有序開展，未形成系統(tǒng)科學(xué)的編制要求，沒有明確的職責(zé)劃分，各業(yè)務(wù)部門人員提交的數(shù)據(jù)參差不齊、雜亂無章。執(zhí)行時(shí)授權(quán)不清，缺乏導(dǎo)向性，預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整過于隨意，使全面預(yù)算無法作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向工具，變成一項(xiàng)盲目的工作。全面預(yù)算管理部門僅為財(cái)務(wù)部，在執(zhí)行過程中容易增加與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾，降低企業(yè)的凝聚力。

（二）“全面”預(yù)算管理意識薄弱、編制人員素質(zhì)良莠不齊

企業(yè)各部門人員對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足，理解不夠透徹，沒有意識到全面預(yù)算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及未來發(fā)展有著重要的意義，故在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中不能使企業(yè)各部門人員從上到下得到應(yīng)有的重視，甚至有些業(yè)務(wù)部門認(rèn)為“全面預(yù)算”和“資金計(jì)劃”是一回事兒，導(dǎo)致預(yù)算編制范圍和內(nèi)容不全面。多數(shù)人還認(rèn)為預(yù)算只是配合財(cái)務(wù)部的工作，根據(jù)上年歷史數(shù)據(jù)改改提交財(cái)務(wù)即可，根本不關(guān)注數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而編制人員僅充當(dāng)統(tǒng)計(jì)人員，僅就收集到的數(shù)據(jù)利用相關(guān)軟件或預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行簡單的匯總，并未對預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性加以分析。

（三）預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際偏差過大，過于形式化和表面化

預(yù)算編制時(shí)間太早或者太晚都會影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。例如，上年10月份開始做次年預(yù)算，預(yù)計(jì)明年投入一子公司用于建造海上整機(jī)和葉片，而新建子公司尚無人員，只能根據(jù)業(yè)務(wù)形式相近的子公司已發(fā)生的歷史數(shù)據(jù)作參考進(jìn)行編制預(yù)算，而在次年也沒有根據(jù)實(shí)際情況對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，這勢必會造成次年預(yù)算與實(shí)際差異過大，脫離實(shí)際，失去指導(dǎo)意義。在全面預(yù)算編制過程中，業(yè)務(wù)部門為各自利益不切實(shí)際夸大對資源的需求，使預(yù)算“水分”過大，造成已完成預(yù)算目標(biāo)的“假象”。預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏相關(guān)監(jiān)督及考核機(jī)制，有無預(yù)算均可通過審批流程，預(yù)算執(zhí)行的好壞與相關(guān)部門及人員的考核無關(guān)，使全面預(yù)算流于形式和表面化，不能使全面預(yù)算管理發(fā)揮其控制職能。

（四）全面預(yù)算管理缺乏對內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的應(yīng)變性

在風(fēng)電行業(yè)不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境過程中，全面預(yù)算管理不能成為一個時(shí)點(diǎn)的固化產(chǎn)物。從對內(nèi)影響看，企業(yè)采用單一的編制方法將年度預(yù)算編制完成，錄入預(yù)算系統(tǒng)后便“束之高閣”，并未考慮到將來企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對預(yù)算的影響，也未考慮到企業(yè)管理者需要近期經(jīng)濟(jì)活動的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策時(shí)，如按照年度預(yù)算數(shù)據(jù)提供給管理者，會因產(chǎn)量、材料價(jià)格、人工、制度費(fèi)用的變動導(dǎo)致預(yù)測數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，造成管理者決策失誤。從對外影響看，在海上風(fēng)電行業(yè)不斷推出大兆瓦機(jī)型的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如果全面預(yù)算管理不能緊跟市場需求，不及時(shí)根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境做出響應(yīng)調(diào)整預(yù)算，還在“閉門造車”，勢必會被行業(yè)淘汰。

三、加強(qiáng)海上風(fēng)電制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策和建議

（一）建立科學(xué)、有效的組織架構(gòu)和全面預(yù)算管理相關(guān)制度

首先，建立有效的全面預(yù)算管理組織體系（尤其是集團(tuán)類上市公司）是全面預(yù)算管理的第一步，應(yīng)設(shè)有決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)三大板塊。決策機(jī)構(gòu)，主要是各子公司及各職能部門。其次，建立行而有效的預(yù)算管理制度，包括事前的預(yù)算編制管理制度、預(yù)算培訓(xùn)制度;事中的預(yù)算授權(quán)管理制度、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理制度、預(yù)算預(yù)警制度;事后的預(yù)實(shí)分析制度、預(yù)算考核制度等。最后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，再以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確定企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)，最終根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)編制全面預(yù)算。同時(shí)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)由一系列指標(biāo)構(gòu)成，各指標(biāo)之間有很強(qiáng)的邏輯性和內(nèi)存聯(lián)系，預(yù)算目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)、相互作用，構(gòu)成完成的預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系。

（二）加強(qiáng)企業(yè)各部門人員全面預(yù)算管理意識

首先，企業(yè)應(yīng)做到“業(yè)財(cái)融合”，全面預(yù)算管理應(yīng)以“業(yè)務(wù)”為指引，以“財(cái)務(wù)”為協(xié)調(diào)，將“全面”預(yù)算管理的理念時(shí)刻融入企業(yè)各個領(lǐng)域、層次及每個環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理中。這就不能僅財(cái)務(wù)部門參與全面預(yù)算管理，應(yīng)做到“全員參與”，各個部門協(xié)作共同完成。其次，能夠得到企業(yè)管理層的有力支持，使企業(yè)管理層重視全面預(yù)算管理，自上而下的帶動全員預(yù)算管理意識創(chuàng)建良好的預(yù)算管理環(huán)境。最后，通過向各部門宣講全面預(yù)算管理對企業(yè)未來發(fā)展的重要意義，增加預(yù)算編制方法、預(yù)算管理相關(guān)制度的培訓(xùn)，同時(shí)增加一定的績效激勵使全面預(yù)算目標(biāo)可以分解落實(shí)到企業(yè)每一個人，最終促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行及控制功能

加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行和監(jiān)督控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：首先，事前應(yīng)重視確定適合企業(yè)的預(yù)算編制方法，編制預(yù)算方法應(yīng)具有合理性，不可僅使用固定預(yù)算和增量預(yù)算，應(yīng)根據(jù)風(fēng)電行業(yè)的特殊性和業(yè)務(wù)環(huán)境選擇合理的預(yù)算編制方法，可以考慮選擇固定預(yù)算與彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法相結(jié)合的方法來適應(yīng)企業(yè)未來多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，例如在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上增加月度彈性預(yù)算或季度彈性預(yù)算。其次，全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行，在執(zhí)行過程中，應(yīng)該按照全面預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度，進(jìn)行隨時(shí)評價(jià)、監(jiān)督、考核，從執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)“糾偏”，對預(yù)算做相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能保證最終預(yù)算目標(biāo)的完成。過度強(qiáng)調(diào)編制不重視執(zhí)行，是難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的，特別是對一些應(yīng)收賬款、現(xiàn)金等重要指標(biāo)更應(yīng)該重視過程控制。最后，建立有效的績效考核與激勵機(jī)制，預(yù)算目標(biāo)一定要層層分解責(zé)任到每個部門，并且量化預(yù)算指標(biāo)到每位員工，預(yù)算執(zhí)行情況要與員工獎金及職位晉升掛鉤，調(diào)動員工積極性，形成良性循環(huán)，加快實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的速度。定期將各部門指標(biāo)完成情況進(jìn)行公示，對超額完成預(yù)算指標(biāo)的部門及人員進(jìn)行獎勵，對未完成預(yù)算指標(biāo)的部門，開會討論差異原因，重大偏差應(yīng)及時(shí)預(yù)警，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理對內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的適應(yīng)性

首先，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以市場情況為基礎(chǔ)，充分考慮國內(nèi)外近期和未來的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭對手狀況等因素。其次，要考慮企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力、資源狀況、處于的發(fā)展階段等客觀情況，而且還應(yīng)具有先進(jìn)性及挑戰(zhàn)性。預(yù)算目標(biāo)是通過一定的努力才能實(shí)現(xiàn)，輕易可以完成的經(jīng)營目標(biāo)不利于挖掘企業(yè)的潛力。同時(shí)還應(yīng)具有可行性，如果經(jīng)營目標(biāo)過高，無論怎樣努力都無法實(shí)現(xiàn)，則不具備可行性。最后，預(yù)算管理應(yīng)“原則性”與“變通性”相結(jié)合，既強(qiáng)調(diào)預(yù)算中固定及可控項(xiàng)目的剛性約束，又能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的重大變化對特殊變動項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整時(shí)需要經(jīng)具有相關(guān)權(quán)限的管理職能部門及人員審批后方可調(diào)整，不可盲目的隨意調(diào)整。同時(shí)，預(yù)算調(diào)整流程應(yīng)根據(jù)相關(guān)事項(xiàng)及金額確定相關(guān)簽批的責(zé)任人，避免流程過于頻繁，影響生產(chǎn)效率。

四、結(jié)語

隨著海上風(fēng)電行業(yè)已進(jìn)入高速發(fā)展階段，各風(fēng)電制造企業(yè)之間的競爭也愈加激烈，確定全面預(yù)算目標(biāo)對企業(yè)尤為重要。企業(yè)不能總停留在“我有什么資源，該如何利用它們，最后達(dá)到什么目標(biāo)”的錯誤理念，而是應(yīng)該以內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境確定的戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，試想要達(dá)到此戰(zhàn)略目標(biāo)，需要哪些資源實(shí)現(xiàn)。同時(shí)用科學(xué)、合理、有效的預(yù)算管理制度對執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行“全面”的監(jiān)督及考核，最終使全面預(yù)算管理真正在企業(yè)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

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（作者單位：廣東明陽新能源科技有限公司）