趙桐 吳越舟

阿里2020年的營業(yè)收入已達(dá)5097億人民幣，在疫情壓力下仍實(shí)現(xiàn)了30%以上的年增長率。雖然也面臨著不確定性的考驗(yàn)，但從其22年的成長史，尤其是近10年的高速增長（2010年阿里的營收僅為56億元）來看，阿里看清了時(shí)代的趨勢與風(fēng)口，把準(zhǔn)了自身的頂層設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略方向。這個(gè)“設(shè)計(jì)”與“方向”就是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)走向物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“生態(tài)戰(zhàn)略”構(gòu)建。

一、阿里成長與生態(tài)戰(zhàn)略選擇

自1999年1月馬云在杭州成立阿里至今，阿里已走過了22年的歲月，回顧阿里的成長史，大致可分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、機(jī)會(huì)成長期、系統(tǒng)成長期、生態(tài)構(gòu)建期、生態(tài)演進(jìn)期。前三個(gè)周期每個(gè)大約四年左右，后兩個(gè)周期各五年，每一個(gè)周期都雕刻著阿里成長中的艱難與喜悅，凝聚著這一組織的追求、使命與基因。

1.創(chuàng)業(yè)期（1999～2002）：B2B時(shí)代，突破批發(fā)業(yè)務(wù)，供血零售業(yè)務(wù)

阿里創(chuàng)業(yè)初期以B2B業(yè)務(wù)為電商突破口，體現(xiàn)了阿里對當(dāng)時(shí)中國電商環(huán)境的客觀判斷。早期B2B業(yè)務(wù)通過會(huì)員費(fèi)+增值服務(wù)（廣告等）創(chuàng)造了一定的現(xiàn)金流與穩(wěn)定贏利，這讓阿里渡過了艱難的創(chuàng)業(yè)期，不僅為兩次融資創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，也為下一個(gè)周期打下了市場基礎(chǔ)與行業(yè)影響力。

2.機(jī)會(huì)成長期（2003～2006）：C2C時(shí)代，擊敗eBay，求增量，打基礎(chǔ)

阿里通過一系列本土化的營銷模式創(chuàng)新，緊貼中國客戶現(xiàn)實(shí)需求與體驗(yàn)，通過小商家集市模式戰(zhàn)勝了二手拍賣模式，通過支付寶擔(dān)保模式超越銀行轉(zhuǎn)賬模式，通過阿里旺旺鼓勵(lì)溝通模式秒殺了禁止買賣雙方交易前溝通等方法，打敗了剛剛進(jìn)入中國的eBay。此時(shí)伴隨中國網(wǎng)民的爆發(fā)式增長，阿里打好了基礎(chǔ)。

3.系統(tǒng)成長期（2007～2010）：B2C時(shí)代，淘寶分層經(jīng)營，兼顧低端與高端

2007年，伴隨B2B業(yè)務(wù)在中國香港上市，阿里聚焦零售市場。阿里的淘寶建立了基于支付寶的網(wǎng)絡(luò)誠信和支付體系。2008年阿里上線淘寶商城（前天貓），吸引品牌商或品牌授權(quán)的經(jīng)銷商入駐，全面提升了淘寶的經(jīng)營品質(zhì)，實(shí)施客戶分層經(jīng)營的策略，兼顧中低端客戶流量的持續(xù)增長與高端客戶周期性開發(fā)。

4.生態(tài)構(gòu)建期（2011～2015）：構(gòu)建CBBS生態(tài)圈，縱向深耕中國市場

戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。阿里從2011年6月開始用了一年半的時(shí)間，整體拆分淘寶體系，一拆三、三拆七、七拆二十五，組織的調(diào)整是為了完成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)C（消費(fèi)者）—小B（分銷商）—大B（品牌&供應(yīng)商）—S（綜合服務(wù)商）的一體化生態(tài)圈，阿里作為S參與全過程的構(gòu)建與梳理；通過智能商業(yè)中的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同與數(shù)據(jù)智能兩大原動(dòng)力，整合流量體系（阿里媽媽）、支付體系（支付寶）、物流體系（菜鳥網(wǎng)絡(luò)）、數(shù)據(jù)體系（阿里云），融合零售市場（淘寶、天貓）和批發(fā)市場（Alibaba.com和1688.com）。

5.生態(tài)演進(jìn)期（2016～2020）：構(gòu)建全渠道、全產(chǎn)業(yè)鏈與全球商業(yè)生態(tài)

在經(jīng)營方面，新零售和國際化是阿里生態(tài)戰(zhàn)略擴(kuò)張的兩大方向，前者通過技術(shù)驅(qū)動(dòng)來提升全渠道的運(yùn)營效率，將消費(fèi)的全場景和供應(yīng)的全品類有機(jī)融合；后者通過“本土化平臺(tái)+阿里高效運(yùn)營算法”的模式，在全球復(fù)制與擴(kuò)展。

在投資方面，近5年，阿里在新零售、媒體娛樂、物流、生活服務(wù)及健康等五大領(lǐng)域累計(jì)投資超過3000億元，圍繞著業(yè)務(wù)主航道逐漸形成了阿里獨(dú)特的商業(yè)大生態(tài)。

阿里基于電商的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)服務(wù)C端客戶和B端商戶，這種雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)直接塑造了其“綜合賦能者”的核心企業(yè)使命，造就了其B端之王的基因。阿里在近10年的成長中最終選擇生態(tài)戰(zhàn)略，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的呼喚，是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)與市場發(fā)展的必然需求，也是客戶需求端與企業(yè)供應(yīng)端演進(jìn)與創(chuàng)新的必然結(jié)果。

二、生態(tài)戰(zhàn)略系統(tǒng)與時(shí)空密碼

阿里的生態(tài)戰(zhàn)略是在其發(fā)展中逐漸形成的，2007年9月寧波戰(zhàn)略會(huì)上，阿里提出“建設(shè)一個(gè)開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”，描繪出阿里隨后10年戰(zhàn)略的基本藍(lán)圖；而2011年6月在杭州永福禪寺宣布將淘寶“一拆三”，開啟密集的“不做帝國，而要成為生態(tài)系統(tǒng)”的戰(zhàn)略布局和組織調(diào)整，則標(biāo)志著這一戰(zhàn)略正式啟動(dòng)。

阿里生態(tài)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可稱為“五層飛輪”的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。第一層飛輪是以淘寶、天貓為核心的2C電商業(yè)務(wù)，第二層飛輪是以螞蟻金服為核心的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，第三層飛輪是以菜鳥網(wǎng)絡(luò)為核心的物流服務(wù)業(yè)務(wù)，第四層飛輪是以阿里云為核心的數(shù)據(jù)支撐業(yè)務(wù)，第五層飛輪是以阿里IoT為核心的未來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。以上五層飛輪中，第一層飛輪是阿里的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，其他飛輪給其賦能，共同產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效能，促進(jìn)阿里商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)枝繁葉茂、生機(jī)勃勃。

阿里的生態(tài)戰(zhàn)略體系看似龐大，但也有基本規(guī)律可循，按照近10年阿里成長的軌跡來看，可分為微觀、中觀與宏觀三個(gè)層面。

微觀密碼為“三位一體”，主要是指基于新零售核心業(yè)務(wù)場景“人、貨、場”三個(gè)維度，持續(xù)迭代出最新的營銷戰(zhàn)法組合；

中觀密碼為“三流同頻”，是指阿里的“商品流、資金流、物流”三流所形成的同頻網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的放大效應(yīng)，這種生態(tài)型的協(xié)同效應(yīng)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈全鏈路效率周期性升級的策略組合；

宏觀密碼為“三步共振”，是指“穩(wěn)健成熟業(yè)務(wù)—高速成長業(yè)務(wù)—長線孵化業(yè)務(wù)”三類業(yè)務(wù)有預(yù)謀（陽謀）、有計(jì)劃與有組織的經(jīng)營與投資，這是一種更高層面的、有節(jié)奏的共振性戰(zhàn)略組合。