汪建國

反思和復盤就像竹子的節(jié)，多一個節(jié)，竹子就牢靠；就像魚網(wǎng)的結(jié)，多一個結(jié)，漁網(wǎng)就能多打魚。不斷地反思和復盤，讓我想透兩點：

第一，商業(yè)模式是價值的載體。一個好的商業(yè)模式，必須有好的思想；一個好的組織，必須有很好的文化體現(xiàn)出來。

要把好的思想和文化向下延展，對我們員工產(chǎn)生力量。但是，很多時候是文化口號喊得很多，缺的是思想的傳播。

“沒有什么不可能”應該成為所有的企業(yè)都牢記的東西。微軟就是這個信念——沒有什么不可能?，F(xiàn)在好多偉大的企業(yè)，背后都有這么一個信念。

第二，要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，在忙忙碌碌的工作當中抓住關(guān)鍵。

德魯克在他90歲的時候，講了一個鞋子的故事：很多人認為一個鞋業(yè)公司的價值就在于鞋子賣到了哪里，賣了多少數(shù)量，賺了多少錢，認為這是衡量企業(yè)有沒有價值的標準。德魯克說，這個不對，要衡量一個好企業(yè)，不是用這個維度。衡量鞋業(yè)公司很簡單，要回到最本質(zhì)的東西，既然是鞋業(yè)公司，就要看這個鞋顧客穿著是不是舒服，顧客滿不滿意，這是本質(zhì)。

這個故事給我們啟發(fā)，一切的一切要回到基本面，那就是我們的用戶、顧客。2020年我們時不時忘了這一點，忘了我們的起點，我們的根基就在用戶，根基就在客戶，客戶滿意不滿意很重要。

因此，我們要做的事情很多，既要做文化的事情，又要做組織的事情，還要做供應鏈的事情，我認為所有做的事情都要體現(xiàn)在商業(yè)模式的升級上。否則你這個事情就沒有抓手，就只做了一個局部的事情。

什么是好的商業(yè)模式？可以通過商業(yè)模式“四比較”來理解。

第一，“大和小”比較。首先，小而美的時代已經(jīng)過去了。從資本市場看，美國10年來市值增加了三倍，但美國的企業(yè)總數(shù)減少了，這意味著一部分小的上市公司被淘汰了或者被并購了。小企業(yè)未來一定沒有出路，因為未來是頭部效應，未來誰集聚資源，未來誰掌握資源，誰就是老大。那就做大嗎？大而不倒的時代也過去了。不要大，不要小，要做強，要做有價值的企業(yè)。

第二，“深和淺”比較。對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來說，必須做深。消費互聯(lián)網(wǎng)淺淺的沒關(guān)系，它有流量。做企業(yè)未來沒有其他，就是要提高你的競爭壁壘，要提高你的護城河，要形成你的核心能力，不是錢的問題，把賽道做深一定是明確的。作為我們企業(yè)來說，你做什么工作都應該做深。

第三，“上和下”比較。我們原來是渠道為王，終端為王，享受過紅利。在五星電器的時候，渠道為王，只需要一個展臺，現(xiàn)在品牌集成的年代過去了。未來，雙控才是方向，控上游和下游，還要提高效率，還要有智能匹配，還要有倒置的供應鏈。是上下相容，要體現(xiàn)出產(chǎn)銷合一，沒有零售商，沒有批發(fā)商，是經(jīng)營鏈。

第四，“虛和實”比較。無論是投資還是說經(jīng)營，首先是風險控制。把企業(yè)做實，從價值觀來說，就是一個誠信務實，把生意做好是本分，把企業(yè)做實是責任。