文/張晶

作者單位 沈陽農業(yè)大學

拉姆·查蘭在《高潛：個人加速成長與組織人才培養(yǎng)的大師智慧》中表達了這樣一個觀點：要想成為優(yōu)秀的領導，人的工作就必須做好。高潛人才必須能識人、用人、培養(yǎng)人，能帶團隊打造有戰(zhàn)斗力的隊伍，還要在必要的時候及時做出人員調整。高潛力人才要時常復盤自己在用人方面的成敗得失；必須踏踏實實地學習、提升；永遠不要忘記，人才是一切的根本，而激發(fā)和培養(yǎng)他人是高潛人才必須掌握的技能。

發(fā)掘他人的才華

高潛人才提升組織活力和自身領導力的第一步，就是發(fā)掘他人的才華。高潛人才可以把自己想象成星探，隨時隨地觀察自己的下屬、同事以及應聘者，看看他們身上有沒有什么才華能讓自己心動，有沒有什么潛質可以發(fā)揚光大。很多企業(yè)家不僅精于此道，而且樂于此道。他們喜歡在一些商業(yè)論壇上發(fā)掘人才。

每個人都是獨特的，都有各自不同的知識、技能、性格特點以及認知能力。相應地，不同工作也有不同的要求，有些工作不僅有硬性的技能要求，也有軟性的性格要求，比如態(tài)度積極、樂觀向上等，因此識人、用人遠比數據分析復雜得多。即便是當今時代，很多技術手段已被應用在人員招聘、業(yè)績評估等領域，但人的判斷仍然是必不可少的。領導者要做的是發(fā)掘他人的才華，了解他們擅長做什么，然后把他們放到適合的崗位。領導者的識人能力越強，越能發(fā)掘他人的才華，越能幫助他人成長提升，自己也越可能取得更大的成就。

在體育界，優(yōu)秀的教練能夠慧眼識珠，發(fā)掘才華出眾的好苗子，然后再因材施教，指導其不斷提高精進。比如：籃球教練想找一名三分投手，他們不僅會參考數據分析，也會去比賽現場觀戰(zhàn)。除了運動技能，也要觀察球員的性格、人品、人際交往能力，看他是否能融入團隊，帶動團隊乃至領導團隊。

這樣的識人、用人之道也適用于企業(yè)管理。很多企業(yè)在做人才評估時，往往會依據很多歷史數據。數據固然重要，但并不是全部。我們一定要思考此人擅長什么——先不要想缺點和不足，只想優(yōu)點和長處。我們可以先用平實的語言來描述一下這個人。比如，“他對事實及數據有深入的了解，能夠從中找出邏輯及規(guī)律?！痹俦热?，“他能與客戶建立良好的關系，懂得如何向客戶展示自己的產品，分析自家產品與競品的差異?！薄坝龅嚼щy別人會找他幫忙，能很好地激勵團隊?！?/p>

要想準確地判斷他人的才華，還要做到兩件事，一是觀察其決策及行為，二是與別人討論自己的觀察結果。比如，我們可以觀察此人在會議上的言行舉止，當別人與其意見相左時，他是認真傾聽對方的意見，還是反復重申自己的觀點？他是否愿意主動分享信息？遇到棘手的問題，他是否能提出有創(chuàng)意的解決方案？他的舉動對別人有什么影響？

在與人交往時，我們的判斷經常會停留在第一印象，一定要避免落入這樣的陷阱，有意識地跳出第一印象，深入了解外在表象背后的東西。

此 外， 高 潛人才還要關注他人做決策的方法。有人做決策就是拍腦門，也有人恰恰相反，分析研究做了一大堆，但就是下不了決心。在觀察的過程中，要特別留心那些需要主觀判斷的部分，從而更好地了解一個人的決策方式及風險偏好。除此之外，還要注意其決策依據有哪些、從哪里來，這會讓我們了解此人的性格特點及思維方式。比如，除了在公司內部同行之間，此人有沒有自己的人脈網絡？如果某位年輕高管總與其他行業(yè)的幾位朋友定期見面，討論各自的所見、所思、所想，那么我們就要留意考察，看看此人是否真的眼界更寬、格局更大，對新生事物更加敏感。

除了正式場合，也可以利用一些非正式場合，比如聚餐、團建等活動，更好地了解他人。在這些環(huán)境中沒有匯報材料，更無須事先準備，這種自然放松的交流方式能更好地增進彼此的了解。

每個人都有自己的偏見，沒人能做到完全的客觀公正，所以看人切不可獨斷，要多聽聽別人的意見，這對我們提升識人能力極有幫助。對此，拉姆·查蘭還為我們提供了一個極有參考價值的方法，即讓被觀察者的同事來談談他們的優(yōu)點，用平實的三言兩語來描述一下這個人，越具體越好。比如：“他能以客戶為導向”就不夠具體。如果改成“他特別善于捕捉客戶尚未得到滿足的需求”，這就好多了。獲得這些描述之后，最好再請他們舉例說明。如果別人的觀察與你的有明顯差異，那你就要倍加留心。通常你會發(fā)現，大家的觀察非常一致。這樣的討論可以加深對彼此的了解，有效形成共識。

大家都知道喬布斯，對其人其事有很多了解，那么你會如何描述喬布斯的獨特才華呢？拉姆·查蘭講述了他的親身經歷：“一次，我在沃頓商學院講課，帶著一班企業(yè)家就此展開了討論，問題一出，回答踴躍，比如遠見卓識、開拓創(chuàng)新、顛覆傳統(tǒng)、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)意天才等。當我要求描述得更加具體時，大家的回答從一個詞延展成了一句話，比如：他知道什么才是偉大的產品。于是我接著問，那他是怎么知道的？這次的回答更加深入具體：他能預見客戶的未來需求，然后果斷決策，并將決策加以實現?！闭沁@樣的深入挖掘，使得大家對喬布斯的過人之處有了更為深刻、具體的了解。

類似的方法還可以用于招聘工作。人力資源部門在招聘時主要會看候選人的簡歷、測試結果及面試反饋。如果HR 能夠深入一步，在做背景調查時用同樣的方法多了解候選人的全面情況，深入了解此人的特點，并詢問一些可以佐證這些特點的具體事例，對評估候選人以及決定是否聘用都會很有幫助。

持續(xù)培養(yǎng)人才

大多數公司都有績效考核制度，但真正能落到實處的可能并不多。很多時候不過是年底時老板講一下績效考核結果怎么樣，年終獎金有多少，明年工資會不會漲。很多時候，績效談話都顯得有些尷尬，對個人成長也沒有什么幫助，多半只能草草收場。當然，工資、獎金的確有一定的激勵作用，但很多員工尤其是年輕員工更看重自己是否有成長空間。

高潛人才對自己要有更高的要求，要把發(fā)掘下屬才華及持續(xù)培養(yǎng)當作自己日常工作的一部分。當然，如果下屬人數很多，很難有時間照顧到每個人，那么就要聚焦影響重大的關鍵人，以及極具潛力的年輕人，想想他們目前的崗位職責是否合適，具體分工是否需要調整，是不是換個崗位更有助于他們的成長。高潛人才要為下屬創(chuàng)造更好的發(fā)展機會，讓他們更快地成長。畢竟下屬越能干，越能獨當一面，你就越輕松，越能騰出精力做大事。

拉姆·查蘭將培養(yǎng)人稱為“大功德”。事實上，我們身邊也經常會有多年前的下屬回過頭來拜訪年輕時的老領導，感謝他們當年對自己的賞識與栽培，讓自己有機會脫穎而出，從此開始突飛猛進的成長。當然，培養(yǎng)人也是有風險的——面對更具挑戰(zhàn)的工作，也許你看好的年輕人會不堪重任，鎩羽而歸，如果出現這樣的結果，我們也要接受。

發(fā)掘他人才華，持續(xù)培養(yǎng)提升，并不意味著對缺點、不足視而不見。相反，培養(yǎng)他人的另一個方面就是針對缺點不足，提出有建設性的反饋建議。近年來，有一個有趣的趨勢——有些全球知名企業(yè)不再搞年終績效評估，取而代之的是及時反饋機制。這些企業(yè)借助數字技術系統(tǒng)，實時收集領導、同事及下屬的反饋意見，如有任何疑問需要討論，也可以通過系統(tǒng)隨時提出。通用電氣公司就推出了相應的手機應用軟件，每到年底的時候還會自動生成年度反饋匯總。目前，該系統(tǒng)已覆蓋了公司20 多萬名全職員工，徹底取代了原有的績效考核系統(tǒng)。

通用電氣公司的大膽嘗試也并非一帆風順，但至少其出發(fā)點是對的，就是鼓勵大家更開放、更直接地給予反饋。及時的反饋能讓人更為及時地調整改正，也會讓人對之后公司的薪酬及晉升決策形成更為合理的預期，避免不必要的失望與突如其來的打擊。各家企業(yè)的制度雖然不同，但不管制度怎么要求，高潛人才都要形成良好的管理習慣，坦誠地給予反饋，對于自己想著力培養(yǎng)的下屬，要提出一至二條明確具體的提升建議，建議可以是關于某項業(yè)務技能的，也可以是對某個行為的調整。

舉個實例，某公司正在考慮是否要提拔一位女性高管擔任重要的領導崗位，該崗位直接向CEO 匯報，并且經常需要與重要客戶溝通互動。這位候選人能力很強，但有個問題，就是她總是習慣性地說臟話，這讓她的同事很不舒服。當她的直屬領導將大家的意見坦率地反饋給她以后，她開始認真審視自己的這項缺點，并盡力改掉了這個不足，從而為自己贏得了晉升的機會。

領導們往往會有一些顧慮：直接給予反饋會不會讓人覺得難堪？確實如此。但拉姆·查蘭給出的建議是：別輕易放棄，練得越多，就會越自如，給出的建議對別人就越有幫助；如果你真的不喜歡甚至抵觸這項工作，完全無法克服自己內心的糾結，那么你就需要認真思考一下，自己究竟是否適合領導崗位。

高潛人才在給予反饋方面做得越好，越是能讓更多的人從中受益，自己也會因此而嘗到甜頭——會有更多有潛力的年輕人想要加入你的團隊。全球頂級的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫就是這樣，如果某位合伙人在培養(yǎng)年輕人方面口碑極佳，大家就會爭相參與其領導的咨詢項目，這樣他就有機會從中選擇最好的咨詢顧問，打造實力超強的項目小組。

除此之外，拉姆·查蘭還建議高潛人才，要積極肯定下屬，尤其是當他們特別努力付出的時候?！肮_表揚、當眾鼓勵，會讓別人銘記于心。也要在公司政策允許的范圍內重獎先進。此外，如果下屬決定離開，也不要將其視為個人恩怨?！比瞬趴偸菚粩鄬ふ倚碌陌l(fā)展機會。

及時調整使人適其崗

在識人、用人方面，沒有人是常勝將軍，即便是最好的伯樂，也有看走眼的時候?？村e了怎么辦？首先，坦誠地面對自己，然后及時果斷地做出調整，千萬不要因為內心恐懼而反復糾結。很多高管就是因為用人不當、調整不力、聽之任之、一拖再拖，最終賠上了自己的職業(yè)生涯。

舉個實例:某個部門負責人一直業(yè)績不佳，究其原因，主要是某個下屬不適合自己的崗位。他的領導知情后，問他為什么不換人，他坦言道：“換人這種事我真的不喜歡?！苯涍^輔導與幫助，這位部門負責人最終放下了心理包袱，完成這一早該完成的人員調整。

在我們身邊有很多執(zhí)行力差的人。何為執(zhí)行力差？就是承諾的事總也做不成。承諾的事做不到，有很多原因。要把情況區(qū)分為兩類，一類是能力態(tài)度問題，一類是業(yè)務難度問題。后者指的是諸如探索新的市場機會、推行新的管理流程、設計新的產品服務等，為了構建新的競爭優(yōu)勢而進行的必要嘗試。既然這些工作是困難的，既然要嘗試探索，就得接受可能失敗的風險。

這里所指的執(zhí)行力差，通常是第一種情況。這種情況如果不能改進，就必須盡早對人員做出調整。許多經理人面對這樣的情況會非常猶豫，這種猶豫不是因為他們不知道這么做是正確的，而是因為他們害怕被調整的人有意見，不敢面對別人的反應。但他們忽略了這一個人對整個團隊的影響。換個角度看，執(zhí)行力差也可能不是人本身的問題，而是人崗不匹配的問題。換個崗位，調整一下工作職責，或許能幫助下屬找到更適合發(fā)揮自身優(yōu)點的地方。對此，沒有什么好猶豫的，當機立斷是最佳的處理方式。

促進組織協(xié)同

企業(yè)無論大小都有分工，不同業(yè)務、不同職能、不同區(qū)域決定了在組織內部要形成不同的部門。企業(yè)要想協(xié)調運轉，就需要各部門間保持信息通暢，通力協(xié)作。為了促進跨部門協(xié)同，很多企業(yè)采用了矩陣式組織架構及業(yè)務職能雙向匯報，設計了各種軟件系統(tǒng)、線上平臺，推動跨部門的信息交流及落實跟進。但組織架構、信息系統(tǒng)不是萬能的，組織協(xié)同最終還得靠人。

怎樣才能把大家擰成一股繩呢？這就是走上領導崗位的高潛人才應該面對的課題了。要讓來自不同部門的各路人員跳出各自的思維局限，放下各自的部門利益，看到更大的格局，聚焦共同的目標——并非只有領導才能這么做，在一些企業(yè)里，年輕人主動承擔了這一重任。當然，光有意愿還不夠，還得有高超的技能，才能真正激發(fā)團隊成員在需要創(chuàng)意時群策群力，在需要取舍時以大局為重。如果領導者有意識、有能力做到上述要求，整個組織就會極具凝聚力、戰(zhàn)斗力。反之，整支隊伍就會陷入泥潭，潰不成軍。

想必大家都有過這樣的經歷：項目組一共五個人，卻分成了四派，每個人都各自打著小九九，有了工作相互扯皮，有了問題相互指責。這種團隊不僅會貽誤戰(zhàn)機，而且會重創(chuàng)整個團隊的士氣。這種風氣還會不斷潛滋暗長，殃及整個組織。由此可見，組織協(xié)同是件大事，對組織效能、組織氛圍至關重要。促進組織協(xié)同要自上而下，從企業(yè)的關鍵協(xié)同節(jié)點——公司高層開始。

聯(lián)合服務全球集團的CEO 塞揚·皮萊就非常重視組織協(xié)同，他還為此設立了專職崗位，并要求今后晉升高管必須得先在這個崗位經受歷練。最初試點時，他精心選拔了九名高潛人才，他們個個精通業(yè)務，了解客戶，有責任心、緊迫感，口碑不錯，人緣也好。他們的職責就是促進團隊協(xié)同，達成工作目標。比如，當某個具體環(huán)節(jié)出問題時，他們會找到全公司在該領域最牛的專家來幫助解決；當某個大客戶需要臨門一腳時，他們會請公司高層出面幫助拿單。憑借自己超強的業(yè)務能力和人際能力，他們能更快、更好地達成目標，還能極大地提升組織凝聚力，提振組織士氣。

團隊成功需要什么？只靠每個成員的自身素質、人崗匹配的工作安排恐怕還不夠，成員之間的團結協(xié)作也是團隊成功的重要保證。決定企業(yè)成敗的是人，制定戰(zhàn)略的是人，做出業(yè)績的也是人。要成為優(yōu)秀的領導者，人的工作就必須做好，必須能識人、用人、培養(yǎng)人，能帶領團隊打造有戰(zhàn)斗力的隊伍，還要能在必要的時候及時做出人員調整。