宋璐

近年來，除了春秋、吉祥等較大的民營資本控股的航空公司外，小型民營航空公司紛紛出現(xiàn)重組、尋找合作方或者破產(chǎn)等情況，尤其是2020年疫情來襲之后，這種情況更為常見。小型民營航空公司的合作方主要包括大型國有航空公司（東星并入國航）、地方資本（湖南政府入資紅土航空等）和民營航空公司。由于小型民營航空公司的機隊規(guī)模小，航線網(wǎng)絡(luò)單薄，與大型航司網(wǎng)絡(luò)匹配度低，大型航司收購小型民營航空公司的意愿往往并不高，因此，小型民營航空公司主要以地方資本作為重組對象。

重組案例層出不窮

地方資本可分為地方國資和地方民資，地方國資在收購小型民營航司上表現(xiàn)得尤為積極。近年來，地方民資也加入了收購小型民營航司的隊伍。下面，筆者為大家介紹幾個重組的典型案例。

1.湖南航空公司——“互聯(lián)網(wǎng)+”精品航空公司。

湖南航空前身為云南紅土航空，于2014年初發(fā)起，注冊資本6億元。2015年4月獲得民航局籌建許可，2016年4月獲得公共航空運輸企業(yè)經(jīng)營許可證，次月獲得航空承運人運行合格證，并作為昆明長水機場的第6家基地航空正式開始載客運營。2017年，同程集團公司入股云南紅土航空，云南紅土航空成為國內(nèi)首家由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)控股的航空公司。

2019年9月，湖南省政府旗下的財信新興產(chǎn)業(yè)基金入股云南紅土航空，并成為其第二大股東。2019年12月7日，云南紅土航空更名為湖南紅土航空，注冊資本增加到16.74億元。2020年12月1日，在完成了補充運行合格審定，獲得主運營基地和航空承運人名稱變更后的運行合格證后，紅土航空正式更名為湖南航空。湖南航空目前運營12架A320系列飛機，以長沙黃花國際機場為主運營基地。

未來，湖南航空將立足本地，充分發(fā)揮其獨特的區(qū)域優(yōu)勢、互聯(lián)網(wǎng)渠道優(yōu)勢以及旅游資源優(yōu)勢，不斷擴充機隊規(guī)模，開辟特色精品航線，圍繞長沙基地進行戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)布局，加速融入并拓展長沙4小時航空經(jīng)濟圈，著力打造具有湖南文化特色和服務(wù)特色的“互聯(lián)網(wǎng)+”精品航空。

2.蘇南瑞麗航空公司——江蘇第一家本土航空。

瑞麗航空是云南首家本土民營航空公司，2013年5月獲民航局批準籌建，注冊資本10億元。2014年5月，瑞麗航空正式開航，以昆明長水國際機場為主運營基地。截至2020年6月底，共運營20架飛機，航線74條，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋43個國內(nèi)外通航城市。

2020年8月4日，無錫市交通產(chǎn)業(yè)集團與云南景成集團舉行了關(guān)于瑞麗航空有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓框架協(xié)議簽約儀式。2020年12月28日，瑞麗航空兩大股東云南景成集團和董勒成分別向無錫市交通產(chǎn)業(yè)集團出讓31%和30%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊?，瑞麗航空將改名為蘇南瑞麗航空公司。

無錫市通過收購瑞麗航空股權(quán)而擁有了一家本土航空公司，填補了江蘇省航空運輸企業(yè)的空白。瑞麗航空將實現(xiàn)無錫、昆明“雙基地”運營，拓展了發(fā)展空間。此外，此舉還將提高無錫在蘇南航空運輸業(yè)的樞紐地位，推進總部經(jīng)濟、樞紐經(jīng)濟和數(shù)字經(jīng)濟“三大經(jīng)濟”高質(zhì)量發(fā)展，同時還將進一步帶動航空配套企業(yè)和配套園區(qū)的發(fā)展。

3.江蘇艾方和龍江航空公司——民營資本收購小型民營航司。

2020年11月25日，江蘇艾方資產(chǎn)管理有限公司（下稱“艾方公司”）以7.707億元價格競得龍江航空98%的股權(quán)。截至2020年12月，艾方公司已繳足剩余款項，龍江航空花落江蘇艾方基本已成定局。

龍江航空2014年7月4日獲民航局批準籌建。同年9月3日，龍江航空有限公司在哈爾濱市香坊區(qū)工商局正式注冊，注冊資本為8億元，總部位于黑龍江省哈爾濱市。截至目前，龍江航空旗下共有2架A321飛機和3架A320飛機。

收購龍江航空后，艾方公司將盡快摸清龍江航空現(xiàn)有資源情況和運行情況，理順與地方政府、股東、內(nèi)部管理層、員工等利益相關(guān)方的關(guān)系，以謀求各方支持，力求長遠謀劃，強化自身能力，實現(xiàn)多方共贏。

“聯(lián)姻”帶來的合作優(yōu)勢

從目前來看，小型航空公司與地方資本的合作帶來了雙贏的結(jié)果。對于小型民營航司而言，地方資本的進入緩解了資金緊張，并在一定程度上有利于提升管理水平。

相比大型國營航司，小型民營航司資金鏈更加脆弱，特別是當遇到不可抗力時，抵御風(fēng)險的能力較弱。對于小型航空公司來說，地方資本的加入很好地緩解了其資金緊張的問題。

通過重組，還將帶來公司定位和發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整。對于小型民營航司來說，可以借此改進公司體制，提升管理效率，增強自身的競爭實力。

而對于地方來說，擁有本土航空也具有很大的誘惑力：首先是加大資源傾斜。依托本土航空，地方政府在開辟新航線、爭取航權(quán)等方面，就能擁有更大的資源優(yōu)勢，有利于進一步提升當?shù)氐臉屑~地位，實現(xiàn)樞紐經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展。

其次是加速資源統(tǒng)籌。本土航空會以所在基地機場為主要運營基地，統(tǒng)籌考慮短期運營收益和長期市場培育的有機統(tǒng)一，并配合當?shù)氐臉屑~建設(shè)規(guī)劃，有針對性地加強運力投放。例如，可結(jié)合大數(shù)據(jù)增加支線運營，實現(xiàn)“區(qū)域戰(zhàn)略”、“機場戰(zhàn)略”、“航司戰(zhàn)略”的結(jié)合。本土航空將提高航空運輸整體效率，服務(wù)于地方經(jīng)濟發(fā)展格局，提升城市影響力。

另外，本土航空還將帶動配套產(chǎn)業(yè)園及相關(guān)產(chǎn)業(yè)（旅游業(yè)等）的發(fā)展，有利于延伸航空上下游產(chǎn)業(yè)鏈，提供新的增長極，實現(xiàn)在航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展上的新突破，進而帶動地方經(jīng)濟發(fā)展，創(chuàng)造更多就業(yè)機會。

小型民營航司的未來發(fā)展

“十四五”期間，我國民航運輸規(guī)模將再上一個新臺階。2020年9月15日，民航局發(fā)布《關(guān)于2020/21年冬春航季國內(nèi)航線航班評審相關(guān)工作的通知》，放松了樞紐航班準入，放開了北上廣最大航班量限制。隨著經(jīng)濟內(nèi)循環(huán)不斷推進，政策面開始放松，進入相對放松的監(jiān)管周期。結(jié)合北京大興、上海浦東、成都天府等一二線樞紐機場在2019～2022年的集中產(chǎn)能釋放，“十四五”期間民營航司的時刻結(jié)構(gòu)將有所改善。綜上所述，可以預(yù)見在“十四五”期間，政策導(dǎo)向?qū)U大內(nèi)需，增大時刻放量，提高運力增速，促進民航大眾化，中小航司將面臨著巨大的成長空間。

盡管外界環(huán)境非常樂觀，小型民營航司的發(fā)展依舊面臨一些問題，如地位問題、資金問題、人才問題等。解決這些問題，可以考慮從以下三個方面著手：

探索獨具特色的經(jīng)營方式。對于小型民營航司來說，要構(gòu)建清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，其經(jīng)營方式應(yīng)該與大型國營航司的全面服務(wù)差別化，可采取與大型國有航空公司互補的“縫隙”戰(zhàn)略，通過特色經(jīng)營以獲得生存空間。民營航空公司可整合自身資源優(yōu)勢，重視新技術(shù)在管理、銷售、服務(wù)等方面的運用，通過服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新改變旅客原有的消費習(xí)慣，重建行業(yè)競爭規(guī)則以獲得競爭優(yōu)勢。

例如，目前較為成功的春秋航空清晰地將自身定位為低成本航空公司，堅持廉價，利用春秋國旅的網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)站來直銷機票，并將機隊中所有的飛機機型統(tǒng)一，以達到節(jié)約航材儲備、降低飛行成本的目的。此外，其在選址上也精心研究，最終落定上海，具有得天獨厚的地理優(yōu)勢。

探索民營航空公司+地方資本+“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展模式。民營航空公司需要地方資本，也需要借助互聯(lián)網(wǎng)平臺來降本增效。特別是在旅游行業(yè)進入互聯(lián)網(wǎng)時代以后，各大OTA也都開始向酒店、景區(qū)、航空公司等價值鏈上下游拓展，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈，理順各大板塊關(guān)系，從而為旅客提供體驗更好的產(chǎn)品。

例如，同程集團公司入股紅土航空之后，結(jié)合自身的大數(shù)據(jù)收集、分析能力，以及線上機票銷售能力與旅游客源組織能力，利用“旅游+航空”2.0模式，將紅土航空打造成一家具備“互聯(lián)網(wǎng)+”屬性的精品航空公司。

探索建立聯(lián)合人才流動池。對于小型民營航司來說，人才缺乏，特別是飛行員緊缺是限制發(fā)展的重要因素之一。由于自行培養(yǎng)飛行員需要長周期和高成本，因此小型民營航司一般沒有飛行員儲備資源。此外，目前我國民航業(yè)處于市場化轉(zhuǎn)型階段，要素流動存在一定限制，對于小型航司來說，引進成熟的飛行員也存在一定阻力。

因此，除了高價引進人才之外，小型民營航司與國有大型航司就人力資源儲備管理開展合作，不失為一種好方法。例如，雙方共同建立飛行員等稀缺人才流動池，共享人才資源。此外，從長期來看，可以與民航高校聯(lián)合培養(yǎng)稀缺人才，建立健全人力資源管理儲備，完善人才體系建設(shè)。