喻登科，黃小彥

（南昌大學(xué)管理學(xué)院，江西南昌 330031）

一、引言

2018 年中國制造業(yè)增加值大約占全球總額的30%，但與之形成鮮明對比的是，中國制造業(yè)的利潤率僅為2.59%[1]。這表明中國是一個制造大國，但不是“制造強(qiáng)國”和“創(chuàng)造大國”。中國制造業(yè)正在面臨一個傳統(tǒng)優(yōu)勢減弱而高端領(lǐng)域尚未突破重圍的嚴(yán)峻考驗。目前中國企業(yè)制造的產(chǎn)品能夠很好地滿足中低端消費(fèi)需求，但在高端技術(shù)、知識型產(chǎn)品等方面仍舊缺乏核心競爭力[2]。近年來，中國開始大力推動經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，希望引導(dǎo)中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到發(fā)展的新常態(tài)。具體政策舉措包括：一方面，深入推進(jìn)“供給側(cè)改革”以引導(dǎo)中國制造業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化要素配置和促進(jìn)產(chǎn)品升級，助推中國向“制造強(qiáng)國”轉(zhuǎn)型；另一方面，大力實施“創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”以激發(fā)實現(xiàn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，助推中國向“創(chuàng)造大國”轉(zhuǎn)型。

在制造業(yè)面臨挑戰(zhàn)的同時，我國卻迎來了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展。據(jù)《互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)藍(lán)皮書：中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展報告（2018）》顯示，2018 年中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模約為16.43 萬億，在國際互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模指數(shù)方面位列世界第一[3]?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正在賦予我國發(fā)展以新動能。據(jù)國家統(tǒng)計局報告顯示，2018年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動能指數(shù)的貢獻(xiàn)率高達(dá)80.8%，且增速最快[4]。我國不僅孕育了阿里巴巴、京東等世界知名的大型電商企業(yè)，而且越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)正在接受平臺經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)等理念的改造，積極參與并推動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

然而，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的背后，也存在著很多隱憂。一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過分追求商業(yè)模式創(chuàng)新而相對忽視技術(shù)創(chuàng)新，使得很多企業(yè)都走出“過山車”式的發(fā)展軌跡，加大了經(jīng)濟(jì)發(fā)展泡沫，傷害了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的可持續(xù)性；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮產(chǎn)生了巨大的“虹吸效應(yīng)”，使得中國大量資本、勞動力等要素被配置到商業(yè)領(lǐng)域，在帶動傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)展的同時也一定程度上損害了制造企業(yè)發(fā)展的積極性。此外，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)還助推了“劣質(zhì)產(chǎn)品”“同質(zhì)競爭”“低俗商業(yè)模式”的野蠻生長，阻礙了我國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展的進(jìn)程。

面對制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)同時暴露出的問題，解決的關(guān)鍵在于創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。其中，創(chuàng)新是手段，轉(zhuǎn)型是目的。實際上，近些年來，我國越來越多的企業(yè)正在成為創(chuàng)新的主體。2016 年的政府工作報告中明確提出要“推動新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)加快成長”，2017 年開始統(tǒng)計監(jiān)測“三新經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展?fàn)顩r。據(jù)國家統(tǒng)計局公告，2018 年，中國三新經(jīng)濟(jì)增加值為14.5 萬億，占GDP 比重為16.1%[5]。三新經(jīng)濟(jì)這一概念的提出表明：第一，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)和新業(yè)態(tài)的發(fā)展同等重要，我們既要重視企業(yè)（尤其是制造企業(yè)）的技術(shù)創(chuàng)新，也要尊重企業(yè)（突出表現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，更要在新技術(shù)和新業(yè)態(tài)的結(jié)合下培育新產(chǎn)業(yè)、激發(fā)新動能；第二，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)與新業(yè)態(tài)要同步、平衡、互動式發(fā)展，要充分利用制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)與互促來尋求產(chǎn)業(yè)發(fā)展新路徑，謀求我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)與高質(zhì)量增長。

綜合上述思路，就有了我國企業(yè)的雙軌制轉(zhuǎn)型。所謂的雙軌制轉(zhuǎn)型，從宏觀上看，就是我國要由割裂的制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展?fàn)顟B(tài)，轉(zhuǎn)向制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)嵌入與并軌發(fā)展?fàn)顟B(tài)，讓制造業(yè)為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供支撐，讓互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)理念為制造業(yè)發(fā)展提供引擎，從而實現(xiàn)供需的對接與升級，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健發(fā)展。在微觀上，則體現(xiàn)為企業(yè)的雙向轉(zhuǎn)型發(fā)展模式。即，一方面，傳統(tǒng)制造企業(yè)在重視技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品升級的同時，積極引入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)新型商業(yè)模式，借助平臺優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)的智能改造與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；另一方面，新經(jīng)濟(jì)企業(yè)在充分利用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)優(yōu)勢的同時，也要沉入產(chǎn)業(yè)鏈、融入創(chuàng)新鏈、布局生態(tài)鏈，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品研發(fā)，逐漸謀求實體化轉(zhuǎn)型，成為既具有以先進(jìn)技術(shù)與產(chǎn)品為支撐的核心競爭力又能夠以新型商業(yè)模式來獲得市場競爭優(yōu)勢的企業(yè)。在發(fā)展路徑上保持平衡與穩(wěn)健，應(yīng)該成為我國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)所在。

二、雙軌制轉(zhuǎn)型的邏輯

結(jié)構(gòu)—行為—績效（Structure-Conduct-Performance，SCP）是產(chǎn)業(yè)發(fā)展理論中一個應(yīng)用廣泛的分析框架[6]。該框架認(rèn)為，企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)會影響它們的競爭行為，而行為的有效性決定著企業(yè)績效。將這一框架引入到企業(yè)的內(nèi)部分析，再結(jié)合企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的資源基礎(chǔ)觀，有學(xué)者提出了新的解讀：企業(yè)的資源結(jié)構(gòu)以及組合模式?jīng)Q定著它們的行動方案集，而行動方案的效率與效果決定著企業(yè)績效[7]。企業(yè)組織所采取的任何為了生存與發(fā)展的理性行為，都應(yīng)該會遵循這一邏輯。

狹義的企業(yè)績效，通常是指企業(yè)所獲得的經(jīng)濟(jì)利潤。但根據(jù)平衡計分卡理論，企業(yè)的綜合績效除了財務(wù)效益以外，還應(yīng)該包括企業(yè)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)、組織的學(xué)習(xí)與成長等[8]。而根據(jù)戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)的最終目標(biāo)應(yīng)該是實現(xiàn)可持續(xù)成長，或者說謀求可持續(xù)競爭優(yōu)勢[9]?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢是一種不容易被競爭對手所模仿或顛覆，能夠維續(xù)較長一段時間的競爭優(yōu)勢。可持續(xù)競爭優(yōu)勢有兩個特征：其一為動態(tài)性，有學(xué)者指出競爭優(yōu)勢的獲取不可能一勞永逸，它的可持續(xù)實際上是一系列暫時性競爭優(yōu)勢在時間維度上的疊加、復(fù)合與動態(tài)均衡；其二為連續(xù)性，即長期競爭優(yōu)勢由持續(xù)更新的短期競爭優(yōu)勢構(gòu)成[10]。

根據(jù)Hofer 和Schendel（1978）[11]的觀點(diǎn)，可持續(xù)競爭優(yōu)勢有雙重來源。其一，它可以是內(nèi)生的，由企業(yè)的核心競爭力支撐；其二，它也可以是外生的，由環(huán)境條件賦予，例如，通過壟斷而形成的低競爭環(huán)境。綜合內(nèi)生與外生的觀點(diǎn)，可以認(rèn)為可持續(xù)競爭優(yōu)勢遵循著這樣的一個動態(tài)形成過程：通過適應(yīng)行業(yè)環(huán)境或創(chuàng)造有利的經(jīng)營環(huán)境為企業(yè)帶來暫時性競爭優(yōu)勢，通過核心競爭力來支撐與維持企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)或改造能力。在企業(yè)成長系統(tǒng)中，核心競爭力是慢變量，暫時性競爭優(yōu)勢是快變量，慢變量役使快變量，主導(dǎo)著企業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)行與演化[12]。

此外，戰(zhàn)略管理理論還提供了另一種觀察可持續(xù)競爭優(yōu)勢形成機(jī)理的視角。按照邁克爾·波特的觀點(diǎn)，企業(yè)有3 種基本的經(jīng)營戰(zhàn)略，分別是成本領(lǐng)先、差異化和專一化[13]。而實際上，專一化戰(zhàn)略只是成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略在市場細(xì)分環(huán)境中的特殊體現(xiàn)。因此，Resnick（2003）[14]提出，企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢源于成本領(lǐng)先優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源可以是技術(shù)與管理創(chuàng)新、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等，而差異化優(yōu)勢的來源通常有商業(yè)模式變革、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、加強(qiáng)品牌與形象管理等。

實際上，上述兩種觀點(diǎn)之間存在著共通性：核心競爭力與成本領(lǐng)先優(yōu)勢，在大多數(shù)時候都與技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)；差異化戰(zhàn)略引導(dǎo)下的商業(yè)模式創(chuàng)新為企業(yè)帶來的通常是暫時的、不可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，我們可以將可持續(xù)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)主要?dú)w因于企業(yè)組織的兩種行為：技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新。在大多數(shù)的傳統(tǒng)制造企業(yè)中，都存在著技術(shù)創(chuàng)新能力低下、商業(yè)模式創(chuàng)新理念欠缺的問題，這應(yīng)該是這些企業(yè)生存與發(fā)展均遭遇挑戰(zhàn)的原因；諸多掌握著核心科技的高技術(shù)企業(yè)也可能會迅速破產(chǎn)，例如曾經(jīng)世界知名的諾基亞、柯達(dá)等，它們失敗的原因是商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的不匹配，或者說商業(yè)眼光未能跟上它們的先進(jìn)技術(shù)水平；而我國遭遇“過山車”的大量互聯(lián)網(wǎng)中小企業(yè)，例如，ofo、億唐網(wǎng)、赤兔等，據(jù)調(diào)查，失敗的原因主要是由于技術(shù)實力不足而使得商業(yè)模式難以保持相對優(yōu)勢。這些例子都印證了劉靜華等（2019）[15]提出的觀點(diǎn)，技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新構(gòu)成了企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的二元要素，二者存在著競爭與合作關(guān)系，它們的互促與共演主導(dǎo)著企業(yè)組織的績效實現(xiàn)機(jī)制與持續(xù)成長路徑。她們還指出，技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新之于企業(yè)，就好比人類個體的兩條腿；人類需要依靠兩條腿才能走路，而企業(yè)需要同時進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新才能發(fā)展；而且，與人類交互性邁動雙腿類似，企業(yè)組織也是在交互式地推動技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中保持著動態(tài)平衡與實現(xiàn)著持續(xù)發(fā)展。

如果說創(chuàng)新在為企業(yè)成長賦能，那么知性資源則在為企業(yè)的創(chuàng)新賦能。喻登科等（2015）[16]在知識管理理論的基礎(chǔ)上，開創(chuàng)性提出知性管理理論。這一理論認(rèn)為，類似于人類個體的能力由智商與情商共同決定，企業(yè)組織的能力也應(yīng)該是由兩種無形資源共同主導(dǎo)，分別是知識與性格[17]。知識主導(dǎo)著企業(yè)的理性與內(nèi)在思維，將引導(dǎo)企業(yè)走內(nèi)涵發(fā)展的道路；組織性格主導(dǎo)著企業(yè)的外在認(rèn)知與情感，將引導(dǎo)企業(yè)走特色經(jīng)營的道路。知識管理與性格管理的整合，構(gòu)成了知性管理理論的核心內(nèi)容；而知性管理的精髓，則在于對知識與性格這兩種資源的協(xié)同治理[18]。知性資源與二元創(chuàng)新的關(guān)系體現(xiàn)在兩個方面：知識基礎(chǔ)決定著企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，而技術(shù)創(chuàng)新活動的成效又表現(xiàn)為創(chuàng)造新的知識資源；組織性格決定著企業(yè)在戰(zhàn)略、運(yùn)營、品牌、形象等方面的偏好，心理偏好不同的企業(yè)將選擇不同的價值主張與價值實現(xiàn)方式，即，組織性格在一定程度上左右著企業(yè)的商業(yè)模式——當(dāng)然，也可以反向理解，商業(yè)模式創(chuàng)新的效果通常使企業(yè)能夠更好地對外展現(xiàn)組織性格[19]。

企業(yè)在知性資源方面的結(jié)構(gòu)性差異，會導(dǎo)致它們采取不一樣的創(chuàng)新行為，也最終引發(fā)差異化的成長結(jié)果。首先，性格特色鮮明但知識資源較為貧乏的互聯(lián)網(wǎng)中小企業(yè)，例如ofo 等，往往會傾向于利用互聯(lián)網(wǎng)平臺打造個性化的商業(yè)模式，而且為了實現(xiàn)這種特殊的商業(yè)模式，它們必須表現(xiàn)得高度異質(zhì)，以滿足消費(fèi)者的差異化需求和獨(dú)特消費(fèi)體驗感。其次，知識資源相對具有優(yōu)勢但特色不顯著的高科技中小企業(yè)，例如創(chuàng)業(yè)期的華為等，通常會選擇大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新乃至堅持自主品牌創(chuàng)新，通過滿足消費(fèi)者對品質(zhì)與功能的需求來獲得發(fā)展空間。再次，那些性格鮮明且知識資源積累豐裕的企業(yè)（往往是大型企業(yè)，例如華為、阿里巴巴、騰訊等），一般會選擇技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新同步發(fā)展，以技術(shù)創(chuàng)新支撐產(chǎn)品開發(fā)，以商業(yè)模式創(chuàng)新促進(jìn)市場開發(fā)，而知性資源則為它們的產(chǎn)品注入知識含量與品牌特色[20]。最后，對于那些知識與性格資源均非常欠缺的中小企業(yè)（傳統(tǒng)制造業(yè)中的大部分企業(yè)大多如此），它們既不會實施商業(yè)模式創(chuàng)新也難以支撐開展技術(shù)創(chuàng)新活動，除了地域性保護(hù)等因素可能為它們提供暫時的生存縫隙以外，最終等待它們的唯有被淘汰。

因此，企業(yè)的成長遵循著“知性資源—二元創(chuàng)新行為—可持續(xù)競爭優(yōu)勢”這一邏輯。實際上，這一邏輯應(yīng)該還暗含著兩條反饋回路，即：一方面，可持續(xù)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)，激勵和支持著企業(yè)組織加大對知性資源的獲取與投入；另一方面，二元創(chuàng)新行為實施的結(jié)果，也表現(xiàn)為對知識資源的創(chuàng)造性積累以及對組織性格的培育與發(fā)揚(yáng)。正向作用邏輯與逆向反饋路徑的融合，為企業(yè)的自組織成長提供了生生不息的動力源，這正是企業(yè)發(fā)展能夠可持續(xù)的原因。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型是為了可持續(xù)成長，因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于如何思考、布局和利用這一邏輯。根據(jù)上文的舉例分析可知，中小企業(yè)因為受約束于知性資源存量，它們通常只能走單一的技術(shù)創(chuàng)新或者商業(yè)模式創(chuàng)新路線，而大型企業(yè)則都會主張推動技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新二元平衡發(fā)展。換言之，在中小企業(yè)逐漸成長為大型企業(yè)的過程中，必然需要面臨一次創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)型：轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是幫助企業(yè)筑造可持續(xù)競爭優(yōu)勢；轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是建構(gòu)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新平衡與協(xié)調(diào)的二元創(chuàng)新體系；轉(zhuǎn)型的落腳點(diǎn)是知性資源在結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化配置以及在利用時的協(xié)同治理。只不過，隨著市場競爭加劇，企業(yè)組織面臨轉(zhuǎn)型壓力的時間節(jié)點(diǎn)在不斷提前。中小企業(yè)要想在成長起來之前不被淘汰，必須早早籌謀與布局轉(zhuǎn)型，在盡力克服知性資源約束的情境下推動技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的同步穩(wěn)健發(fā)展。當(dāng)然，大型企業(yè)也要加強(qiáng)建設(shè)并時時檢視它們的二元創(chuàng)新系統(tǒng)，在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新系統(tǒng)無法為組織成長提供有效動力時進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)型升級，以避免突發(fā)性的組織失敗。

三、雙軌制轉(zhuǎn)型的路徑

因為需要轉(zhuǎn)型的中小企業(yè)在起點(diǎn)上的狀態(tài)不同，企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型存在著兩條雙向而行的路徑：其一，對于與高科技中小型企業(yè)具有類似特征的企業(yè)，需要從以知識資源為動力源、以技術(shù)創(chuàng)新為單引擎的內(nèi)生型成長模式，轉(zhuǎn)型為以知性資源為動力源、以技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新為雙引擎的可持續(xù)成長模式；其二，對于與互聯(lián)網(wǎng)、平臺型中小企業(yè)具有類似特征的企業(yè)，需要從以組織性格為動力源、以商業(yè)模式創(chuàng)新為單引擎的外生型成長模式，轉(zhuǎn)型為以知性資源為動力源、以技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新為雙引擎的可持續(xù)成長模式。即，企業(yè)雙軌制轉(zhuǎn)型的本質(zhì)在于，將促進(jìn)企業(yè)成長的單動力、單引擎變革為雙動力、雙引擎；進(jìn)而，雙軌制轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是在單動力系統(tǒng)帶動另一個動力系統(tǒng)的衍生與發(fā)展，最終形成共軛雙驅(qū)動的系統(tǒng)機(jī)制。此外，對于沒有任何優(yōu)勢與特色的中小企業(yè)而言，它們的轉(zhuǎn)型會更加困難，因為它們要同時操作雙向的轉(zhuǎn)型，在知性資源的獲取以及創(chuàng)新活動的安排等方面都會面臨巨大挑戰(zhàn)。

（一）轉(zhuǎn)型路徑一：內(nèi)生型成長→可持續(xù)成長

高科技中小企業(yè)之類的企業(yè)組織，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊往往存在著高級技術(shù)人才，他們?yōu)槠髽I(yè)組織的誕生與發(fā)展提供了最初的技術(shù)支持與動力來源。以技術(shù)人才為核心的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊善于創(chuàng)造新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品并致力于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)生型成長，但與此同時，弊病在于他們過于嚴(yán)謹(jǐn)而刻板的個性會帶入企業(yè)組織、影響企業(yè)員工，使得整個企業(yè)缺乏認(rèn)知與適應(yīng)市場環(huán)境以及創(chuàng)設(shè)新商業(yè)模式的敏感性與能力。他們有能力開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，卻往往不善于將新的技術(shù)與產(chǎn)品迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌稣J(rèn)可的商品并及時轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)價值和塑造為品牌形象。甚至，有些知名的大型高技術(shù)企業(yè)也正是因為出現(xiàn)類似問題而導(dǎo)致失敗。例如，柯達(dá)破產(chǎn)的表象原因是膠卷與傳統(tǒng)相機(jī)等主營產(chǎn)品受到數(shù)碼相機(jī)的沖擊，然而實際情形卻是數(shù)碼成像技術(shù)與數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品在最開始就被柯達(dá)所掌握，其深層次原因在于柯達(dá)受到組織文化、企業(yè)慣例、短視眼光等因素的影響而導(dǎo)致的低水平商業(yè)模式創(chuàng)新能力限制了柯達(dá)的市場開拓與主動轉(zhuǎn)型[21]。因此，孕育出積極的組織性格、提升企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新能力，是內(nèi)生型生長的企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中努力的目標(biāo)。

在人格心理學(xué)中，九型人格理論詮釋了人類個體的性格的產(chǎn)生機(jī)理。根據(jù)九型人格理論，人類的性格可歸納為九種主要類型，而它們又衍生自三個中心，分別是情感中心、思維中心與本能中心[22]。這三個中心，代表著人類性格的三個維度，分別受控于人類身體的三個核心部位，即心、腦、腹。企業(yè)組織與人類個體類似，也是有思維、情感和本能的有機(jī)體。企業(yè)的組織性格也應(yīng)該可分解為情感、思維、本能等三個維度進(jìn)行刻畫。企業(yè)組織也有身體，但包括有形身體（有形資產(chǎn)）和無形身體（無形資產(chǎn)）兩種形態(tài)。在組織理論中，我們偏重于對無形身體的管理。而構(gòu)成無形身體的主要是知識資源。在知識資本理論中，最廣泛接受的觀點(diǎn)是知識資本由三個維度構(gòu)成，分別是關(guān)系資本、人力資本、結(jié)構(gòu)資本[23]。其中，關(guān)系資本是企業(yè)與內(nèi)外部環(huán)境中其他主體之間的全部關(guān)系的總和，支撐著企業(yè)組織的情緒認(rèn)知與協(xié)調(diào)控制能力；人力資本是企業(yè)內(nèi)所有人才資源以及他們頭腦中所蘊(yùn)含隱性知識的總和，支撐著企業(yè)組織的思維與智慧；結(jié)構(gòu)資本包括企業(yè)內(nèi)的規(guī)則、制度、程序、措施、平臺等，支撐著企業(yè)組織日常運(yùn)作中的本能性動作。因此，知識資源與組織性格之間存在著邏輯聯(lián)系：知識資源充當(dāng)著企業(yè)組織的無形身體，并衍生和控制組織性格。內(nèi)生型成長的企業(yè)組織在向可持續(xù)成長模式轉(zhuǎn)型時，遭遇的最大挑戰(zhàn)就在于由知識資源催生出組織性格，而上述分析則表明，知識資源衍生組織性格有著天然成立的理論基礎(chǔ)。企業(yè)組織需要做的事情就是尊重知識資源衍生組織性格的邏輯與規(guī)律，讓組織性格健康孕育與成長。

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，科學(xué)技術(shù)構(gòu)成了企業(yè)的第一生產(chǎn)力，因此，技術(shù)創(chuàng)新行為主要實現(xiàn)的是企業(yè)生產(chǎn)力的提升。廣義的生產(chǎn)關(guān)系包含生產(chǎn)、分配、交換、消費(fèi)等再生產(chǎn)全過程的諸多關(guān)系。企業(yè)組織的大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新行為都是在試圖顛覆已有的生產(chǎn)關(guān)系，例如：分享經(jīng)濟(jì)、眾包、開放式創(chuàng)新等理念改變了生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)資料所有制形式；平臺經(jīng)濟(jì)致力于改變產(chǎn)品的分配渠道與交換模式；綠色經(jīng)濟(jì)、體驗經(jīng)濟(jì)等商業(yè)理念則引導(dǎo)和改變了顧客的消費(fèi)偏好[24]。根據(jù)生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運(yùn)動規(guī)律可知，生產(chǎn)力的狀況決定生產(chǎn)關(guān)系，因此，我們也可理解為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新行為對商業(yè)模式創(chuàng)新起著決定性作用。而且，在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，也的確如此：商業(yè)模式創(chuàng)新必須依賴并建立在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)之上，否則所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新只能是嘩眾取寵，最終將類似于無本之木而難以持久。基于這種認(rèn)識可知，由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)并支撐企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新行為，也有著天然存在的理論基礎(chǔ)，這是由二者的社會屬性所決定的。企業(yè)組織需要做的事情仍舊是尊重社會生產(chǎn)規(guī)律，在技術(shù)創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)上自然引導(dǎo)并催生出新的商業(yè)模式來。

總而言之，從知識資源衍生組織性格，由技術(shù)創(chuàng)新帶動商業(yè)模式創(chuàng)新，二者都存在著天然的理論基礎(chǔ)，它們在企業(yè)組織中應(yīng)該是會自然生發(fā)的現(xiàn)象。因此，對于內(nèi)生型成長的企業(yè)組織，它們有著自然轉(zhuǎn)型為可持續(xù)成長模式的條件，轉(zhuǎn)型路徑內(nèi)嵌于它們的成長過程中。這應(yīng)該是很多真正掌握高技術(shù)的企業(yè)組織都較為容易轉(zhuǎn)型成功并通過可持續(xù)發(fā)展最終成長為大型企業(yè)的原因，例如華為。

（二）轉(zhuǎn)型路徑二：外生型成長→可持續(xù)成長

互聯(lián)網(wǎng)、平臺型中小企業(yè)類似的組織，往往在創(chuàng)業(yè)之初就定位為出售情懷并表現(xiàn)得個性十足，為客戶提供異質(zhì)性的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗是它們與競爭對手相區(qū)分的關(guān)鍵舉措。這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊通常未能掌握高精尖的核心技術(shù)，但他們對潛在的市場需求有著靈敏的嗅覺，善于引導(dǎo)、發(fā)掘和操控個性化消費(fèi)者的心理需求，能夠以精明的方式為生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間建立新的鏈接，有能力通過資本與市場運(yùn)作迅速開發(fā)出新商業(yè)模式和新市場。差異化的組織性格是這些類型企業(yè)最鮮明的特征，也是它們生存的依賴；商業(yè)模式創(chuàng)新是支撐它們擴(kuò)張與發(fā)展的主要手段。但是，它們也非常容易遭遇失敗危機(jī)：當(dāng)它們的商業(yè)模式已經(jīng)逐漸失去新鮮感和客戶青睞的時候，當(dāng)它們的商業(yè)模式被更多的競爭對手所復(fù)制而變得泛濫的時候，當(dāng)顧客的潛在需求被發(fā)掘殆盡的時候，它們的競爭優(yōu)勢將無法持續(xù)。這就是為什么在有學(xué)者對互聯(lián)網(wǎng)中小企業(yè)失敗原因做調(diào)查時，得出的結(jié)論不是它們?nèi)狈夹g(shù)與產(chǎn)品，而恰恰是它們?nèi)狈π碌纳虡I(yè)模式——它們成功于商業(yè)模式創(chuàng)新，也失敗于不能持續(xù)創(chuàng)新商業(yè)模式[25]。當(dāng)然，缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新只是表象，更深入的原因是缺乏技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動所帶來的核心技術(shù)與產(chǎn)品的支持，使得它們?nèi)狈σ粋€紐帶來維系與客戶之間的關(guān)系。外生型成長的企業(yè)組織極其依賴外部有利條件，正如被無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們所奉為經(jīng)典的名句——“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來”；然而，“風(fēng)口過后，唯有長出翅膀，才能飛得更高，而摔死的都是豬”[26]。對于該類企業(yè)而言，“翅膀”就是知識與技術(shù)。因此，創(chuàng)造、學(xué)習(xí)與積累知識資源，通過技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)核心技術(shù)與新產(chǎn)品，是外生型成長的企業(yè)組織在轉(zhuǎn)型過程中努力的方向。

心理學(xué)家們都在強(qiáng)調(diào)著這樣一個邏輯：人類的性格會內(nèi)在激發(fā)他們做事的動機(jī)以及行為模式，而行為決定著他們的成就[27]。在知識管理理論中，心理學(xué)上的一些概念也經(jīng)常被認(rèn)為是激發(fā)人類個體進(jìn)行知識學(xué)習(xí)、共享、創(chuàng)新等行為的前因，例如信任、心理契約、心理距離等[28]。而且，也有多項研究表明，性格因素會對個人的知識行為產(chǎn)生重要影響[29-30]。對于企業(yè)組織而言，組織性格也會影響著它們在知識管理上的決策、行動以及成效，從而會對組織的知識資源存量與流量產(chǎn)生作用。具體地，積極進(jìn)取的組織性格，能夠有利于促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)知識學(xué)習(xí)；開放與外向型的組織性格，能夠有利于促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行知識分享；宜人和友善型的組織性格，能夠增強(qiáng)企業(yè)組織內(nèi)部以及跨組織邊界的知識整合；活躍與善于想象的組織性格，則有利于激發(fā)企業(yè)的知識創(chuàng)新；穩(wěn)健型的組織性格，則能夠引導(dǎo)企業(yè)組織加強(qiáng)對知識的探索與利用[31]。當(dāng)然，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，性格都是兩面的，而只有積極的組織性格才能對企業(yè)組織的知識積累產(chǎn)生正面效果；反之，浮躁、負(fù)面或者缺乏核心價值觀的組織性格，無法驅(qū)動組織的知識行為，也自然難以實現(xiàn)知識資源的有效增長。因此，該類型企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該先從端正企業(yè)核心價值觀和樹立正確組織人格開始。

根據(jù)前述分析，技術(shù)創(chuàng)新反映著企業(yè)的生產(chǎn)力，商業(yè)模式創(chuàng)新改變著企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運(yùn)動規(guī)律表明，雖然生產(chǎn)力的狀況決定著生產(chǎn)關(guān)系，但當(dāng)生產(chǎn)關(guān)系不適應(yīng)生產(chǎn)力要求時，也會反作用于生產(chǎn)力[32]。換而言之，商業(yè)模式創(chuàng)新有可能會限制甚至破壞企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。在管理實踐中，通常有三種情況會表現(xiàn)出這種限制規(guī)律：其一，企業(yè)組織的資源總量有限，而商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新競爭這些資源時，很多短視眼光的中小企業(yè)會優(yōu)先開發(fā)新的商業(yè)模式以獲得暫時性的高額回報；其二，商業(yè)模式創(chuàng)新能力弱，不能為企業(yè)帶來足夠的回報，也就缺乏動力、資源與能力去實施技術(shù)創(chuàng)新；其三，商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的方向不一致，使得企業(yè)的商業(yè)模式無法將技術(shù)創(chuàng)新的成果及時轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益[15]。當(dāng)然，在大多數(shù)情況下，好的商業(yè)模式也能夠支撐和帶動技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展：其一，通過商業(yè)模式能夠?qū)⑿录夹g(shù)和新產(chǎn)品更好地推向市場并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值，而這些經(jīng)濟(jì)價值又能反哺到技術(shù)創(chuàng)新活動中，強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的資源投入能力；其二，好的商業(yè)模式能夠為企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品提供更多的附加值，使得技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新在組織績效實現(xiàn)過程中達(dá)到交互效果；其三，前瞻性的商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為技術(shù)創(chuàng)新活動指引方向，從而提高技術(shù)創(chuàng)新的靶向性與價值性[33]。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新對技術(shù)創(chuàng)新的影響也存在著兩面性，外生型成長的企業(yè)組織在轉(zhuǎn)型前，應(yīng)該先要做好商業(yè)模式的開發(fā)與布局，才能更好地引導(dǎo)和支持技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)。

總而言之，由組織性格激發(fā)知識資源，由商業(yè)模式創(chuàng)新引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新，都存在著合理的邏輯與路徑，這預(yù)示著外生型成長的企業(yè)組織向可持續(xù)成長模式轉(zhuǎn)型的可行性；但是，知識資源的開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的推動又都是有條件的，需要以積極的組織性格和良好的商業(yè)模式為前提。然而，在當(dāng)今比較浮躁和無序的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，大多數(shù)的中小企業(yè)都難以保證這兩個前提條件，這應(yīng)該是它們大多都轉(zhuǎn)型失敗的根本原因。

四、雙軌制轉(zhuǎn)型的案例分析

從案例代表性與數(shù)據(jù)可獲得性出發(fā)，本文選擇海爾集團(tuán)和小米公司進(jìn)行雙軌制轉(zhuǎn)型的案例分析。其中，海爾集團(tuán)從典型的傳統(tǒng)制造企業(yè)起步，持續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展，目前既已成長為全球大型家電第一品牌也已轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺，是內(nèi)生型成長轉(zhuǎn)型為可持續(xù)成長的企業(yè)代表；小米公司起步于典型的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，從“饑餓營銷”到入圍“2020 全球百強(qiáng)創(chuàng)新名單”，見證了它從商業(yè)模式創(chuàng)新向技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的歷程，是外生型成長轉(zhuǎn)型為可持續(xù)成長的企業(yè)代表。本研究的案例資料主要是二手?jǐn)?shù)據(jù)，包括海爾和小米的官網(wǎng)披露材料、作為上市公司披露的材料、以海爾和小米為案例的學(xué)術(shù)論文以及張瑞敏和雷軍的演講與訪談稿等。文本分析與內(nèi)容分析是本案例研究采用的方法工具，案例分析中所列舉的例證經(jīng)過了三角校正。

（一）海爾：內(nèi)生型成長的轉(zhuǎn)型之路

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984 年，起步是一家集體小廠。在創(chuàng)業(yè)之初，海爾就走的是技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展之路。在家電供不應(yīng)求的20 世紀(jì)80 年代，海爾沒有像很多同行小企業(yè)一樣抓住時機(jī)擴(kuò)大規(guī)模，而是一方面在引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)與設(shè)備的基礎(chǔ)上加強(qiáng)模仿創(chuàng)新，另一方面主打核心產(chǎn)品、嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量[34]。在這一階段，海爾在管理經(jīng)驗、技術(shù)、人才、文化等方面都有了超越同行的積累。

海爾集團(tuán)是中國較早意識到技術(shù)創(chuàng)新重要性并著力于打造技術(shù)創(chuàng)新體系的企業(yè)。1998 年，海爾集團(tuán)聯(lián)合海外28 家具有一流技術(shù)水平的公司組建了海爾中央研究院，使得它擁有了10 個國際一流水平的超前技術(shù)實驗室和11 個超前技術(shù)研究所，并在國內(nèi)外迅速成立了48 個科研開發(fā)實體[35]。通過這些戰(zhàn)略舉措，海爾逐步走上了合作創(chuàng)新、自主創(chuàng)新的道路，開始掌握核心技術(shù)與前沿技術(shù)，并開發(fā)出了具有自主品牌的核心產(chǎn)品，例如無氟冰箱、變頻冰箱等[36]。通過組建研發(fā)機(jī)構(gòu)和吸引研發(fā)人才推動技術(shù)創(chuàng)新，而通過技術(shù)創(chuàng)新海爾又積累了越來越多的專利技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)。在海爾，每一項技術(shù)創(chuàng)新方案都被要求至少申請一項專利，即實現(xiàn)專利申請率100%[37]。知識資源與技術(shù)創(chuàng)新的互動循環(huán)，為海爾集團(tuán)早期的內(nèi)生型成長提供了驅(qū)動力。

隨著產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)以及自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的開發(fā)，海爾開始專注于文化、品牌和企業(yè)形象建設(shè)。在早期，海爾之所以能在家電行業(yè)后來居上，得益于海爾員工追求卓越的精神和“迅速反應(yīng)、馬上行動”的工作作風(fēng)。20 世紀(jì)90 年代，海爾集團(tuán)一系列成功的兼并動作，正是得益于它能夠為“休克魚”輸入海爾文化。以“激活休克魚”為案例，海爾總裁張瑞敏還進(jìn)入了哈佛大學(xué)的課堂，為海爾文化做了系統(tǒng)歸納與強(qiáng)勢推廣[38]。在品牌建設(shè)上，也取得了諸多成效：1996 年，海爾獲美國優(yōu)質(zhì)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”；1997 年，海爾參加世界家電博覽會，開始在國際市場嶄露頭角；2000 年，歐洲GFK公司將海爾作為單列品牌列入信息目錄，享受只有世界著名大公司和國際知名品牌才具有的資格；2001 年，海爾被授予“全國質(zhì)量管理獎”，這是我國最高等級的質(zhì)量榮譽(yù)，而且據(jù)《中國最有價值品牌研究報告》估計，海爾的品牌價值已達(dá)到436 億元，家電行業(yè)第一[39]。此外，海爾的企業(yè)形象也在發(fā)展過程中逐漸確立與升級：1998 年，英國《金融時報》評選“亞太地區(qū)最具信譽(yù)的企業(yè)”，海爾集團(tuán)位列第七；2000 年，海爾被《財富》雜志集團(tuán)評選為“全球最佳運(yùn)營公司”；2003 年，張瑞敏被《財富》雜志評選為“美國以外全球最具影響力的25 名商業(yè)領(lǐng)袖”[39]。通過企業(yè)內(nèi)部文化和外部品牌與形象建設(shè)，海爾集團(tuán)逐漸孕育出了具有自身特色的組織性格——它烙印著海爾集團(tuán)一步步發(fā)展的軌跡，凝聚著海爾集團(tuán)的管理智慧與核心價值觀，反映著海爾集團(tuán)的技術(shù)成長與戰(zhàn)略演進(jìn)。此時，技術(shù)知識與組織性格，成為了支撐海爾集團(tuán)進(jìn)一步成長的兩股力量。

在2005 年之前，海爾集團(tuán)一直延續(xù)著技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動下的高質(zhì)量、自主品牌產(chǎn)品戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略的支持下，海爾集團(tuán)積累了較為豐富的成功發(fā)展經(jīng)驗，但也逐漸開始遭遇發(fā)展的瓶頸問題。幸運(yùn)的是，海爾總裁張瑞敏是一位既善于總結(jié)又善于創(chuàng)新的人，由此海爾開啟了新的創(chuàng)新之路。2005 年，在全球海爾經(jīng)理人年會上，張瑞敏首次提出了“人單合一”的管理理念，這是海爾集團(tuán)將商業(yè)模式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新與企業(yè)文化創(chuàng)新融于一體的管理智慧，由此誕生了獨(dú)屬于海爾的經(jīng)營哲學(xué)[40]。在21 世紀(jì)的前10 余年，海爾集團(tuán)始終堅持這種全面的創(chuàng)新戰(zhàn)略，在創(chuàng)新過程中謀求循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型升級。根據(jù)海爾總裁楊綿綿在“2009 海爾管理創(chuàng)新研討會”上的演講，海爾集團(tuán)一直在謀求“轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)化”，即從“企業(yè)信息化”向“信息化的企業(yè)”轉(zhuǎn)變、從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型以及向人單合一的雙贏文化轉(zhuǎn)化[39]。10余年的探索，海爾集團(tuán)開啟了由“單條腿走路”向“多條腿走路”的全新發(fā)展階段，這一階段的特點(diǎn)是：知識資源儲備更為豐富，知識結(jié)構(gòu)更為多樣化——開始積累大量的商業(yè)知識、管理技術(shù)、文化制度建設(shè)經(jīng)驗等；創(chuàng)新戰(zhàn)略與創(chuàng)新體系逐漸成形并完善，在技術(shù)創(chuàng)新之外還引入了管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新形式，這些創(chuàng)新行動與技術(shù)創(chuàng)新相得益彰，為海爾集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功提供了保障[35]。在多樣化創(chuàng)新的發(fā)展模式下，海爾集團(tuán)的可持續(xù)成長能力在進(jìn)一步提升。正如2009 年10 月《財富》（中文版）在其刊發(fā)的文章《“全能冠軍”如何達(dá)到世界級》中所評價的那樣：“（海爾作為）世界級的企業(yè)做到了圍繞客戶不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產(chǎn)品與服務(wù)的競爭力”[41]。

2010 年，北京大學(xué)胡泳教授在《中歐商業(yè)評論》發(fā)表封面文章，指出“海爾當(dāng)前的頭等挑戰(zhàn)是打造有競爭力的商業(yè)模式”，而海爾的“人單合一雙贏”模式，也只是“開始有了一點(diǎn)感覺”[42]。同年，張瑞敏與清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)力項目負(fù)責(zé)人桑頓教授進(jìn)行交流，而交流達(dá)成的共識之一就是“互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要把網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展之中”[39]。自此，掀開了海爾集團(tuán)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以謀求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的新篇章。拉開這次商業(yè)模式轉(zhuǎn)型序幕的，正是海爾集團(tuán)內(nèi)部的一次技術(shù)變革：發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)化接口，轉(zhuǎn)型模塊化生產(chǎn)[43]。推進(jìn)這次商業(yè)模式轉(zhuǎn)型歷程的，是早已在海爾集團(tuán)頗具成效的“人單合一商業(yè)模式”以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺經(jīng)濟(jì)所賦予的時代機(jī)遇。海爾集團(tuán)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的舉措包括：（1）為實現(xiàn)“人單合一雙贏”而實施的“自主經(jīng)營體”創(chuàng)新實踐，重新定義了海爾與員工、客戶之間的角色與關(guān)系，加速了海爾在“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的轉(zhuǎn)型，支撐海爾成功打造“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”；（2）海爾集團(tuán)與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，聯(lián)手打造全新的家電及大件商品的物流配送、安裝服務(wù)等整套體系及標(biāo)準(zhǔn)，且對全社會開放；（3）將日日順商城打造成物流與采購的綜合服務(wù)平臺、商業(yè)模式創(chuàng)新示范基地以及知名的電子商務(wù)物流服務(wù)商與跨境電商；（4）打造全開放智慧生活平臺海爾“U+”，上線用戶交互定制平臺和模塊商資源平臺，推進(jìn)智能制造系統(tǒng)COSMO 的建設(shè)等[44]。早在2013 年，《福布斯》中文版就以《消弭邊界》為題對海爾的商業(yè)模式創(chuàng)新做出過中肯的帶有預(yù)測性質(zhì)的評價：“面對制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)之間的巨大鴻溝，張瑞敏試圖消弭其邊界，將制造業(yè)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化”[45]。

在海爾集團(tuán)10 余年的發(fā)展歷程中，商業(yè)模式創(chuàng)新開始逐漸成為主導(dǎo)企業(yè)成長的關(guān)鍵力量。但是，海爾集團(tuán)圍繞互聯(lián)網(wǎng)平臺與客戶個性化需求而實施的商業(yè)模式創(chuàng)新，與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電商企業(yè)又有著本質(zhì)上的不同：其一，它以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，在商業(yè)模式創(chuàng)新的背后是核心技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營體系升級；其二，它以產(chǎn)品創(chuàng)新為帶動，在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的同時，自主創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)也在不斷升級。商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅在引導(dǎo)與帶動技術(shù)創(chuàng)新，而且也在持續(xù)豐富海爾的知識資源（包括人才、技術(shù)、產(chǎn)品、制度等）和優(yōu)化海爾的組織性格（體現(xiàn)為文化、品牌、形象、核心價值觀等）。正是這種技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新耦合的雙引擎模式，驅(qū)動了海爾集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時代的可持續(xù)成長。

（二）小米：外生型成長的轉(zhuǎn)型之路

小米公司誕生于2010 年，是一家專注于智能硬件和電子產(chǎn)品研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。從這個戰(zhàn)略定位上就能看出，創(chuàng)業(yè)期的小米公司實質(zhì)上就是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它的生存與發(fā)展高度依賴于互聯(lián)網(wǎng)平臺和商業(yè)模式創(chuàng)新。小米公司在商業(yè)模式創(chuàng)新方面有著與生俱來的能力和優(yōu)勢：（1）它在手機(jī)行業(yè)起步很晚，但卻敏銳地抓住市場機(jī)會，采取電商銷售模式直面消費(fèi)需求，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做手機(jī)；（2）它首創(chuàng)了適應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式——“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”，利用硬件吸引流量，采用新零售連接客戶，通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)實現(xiàn)盈利；（3）它將互聯(lián)網(wǎng)思維引入新產(chǎn)品開發(fā)流程，首創(chuàng)了吸引發(fā)燒友參與而開發(fā)和改進(jìn)手機(jī)操作系統(tǒng)的開放式創(chuàng)新模式，并引領(lǐng)性開發(fā)了開放式創(chuàng)新平臺MIUI；（4）它踐行了“網(wǎng)絡(luò)直銷”與“饑餓營銷”等模式，通過獨(dú)特的營銷推廣手段實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)平臺上客戶資源的快速積累；（5）通過“粉絲周年慶典”“米粉節(jié)”等形式，小米公司還引領(lǐng)了中國“粉絲經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展[46]。

不同于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺乏新意的模仿與跟隨行動，小米商業(yè)模式的成功，取決于它性格上的獨(dú)特性與舉措上的首創(chuàng)性。首先，小米公司選擇了一種非常獨(dú)特的客戶定位，即具有青春活力的、對新技術(shù)與新奇體驗有需求的、參與感很強(qiáng)的個性化客戶，并通過在企業(yè)文化、產(chǎn)品以及產(chǎn)品的生產(chǎn)與供應(yīng)渠道中嵌入滿足這些需求的獨(dú)特性來建立起企業(yè)形象與產(chǎn)品辨識度，進(jìn)而帶來價值增值；其次，小米公司善于抓住互聯(lián)網(wǎng)情境中個性化客戶的獨(dú)特消費(fèi)心理，由此采取了針對性的產(chǎn)品開發(fā)模式（開放式創(chuàng)新）和市場營銷策略（饑餓營銷），而新模式與新策略的成功實施，實則受到小米公司自身組織性格（真誠、熱愛的核心價值觀以及和用戶交朋友、做用戶心中最酷公司的戰(zhàn)略愿景等）的主導(dǎo)。

在經(jīng)歷了由商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的幾年時間的爆炸式增長之后，小米公司與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)類似，也遭遇了可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。2014 年，中國智能手機(jī)市場萎縮21%，智能消費(fèi)市場趨于飽和。這種情況下，小米手機(jī)在低端市場難以盈利，而在高端市場卻缺乏競爭力[47]。面對這種問題，小米公司創(chuàng)始人雷軍做出了兩個方面的努力。第一，大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。小米公司不僅通過MIUI 平臺吸引大量發(fā)燒友參與技術(shù)改進(jìn)與產(chǎn)品創(chuàng)新，而且與500 家世界頂級合作商深度合作，打造小米開放式創(chuàng)新的生態(tài)鏈[46]。通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，小米公司取得了大量的專利技術(shù)，實現(xiàn)了相對豐裕的知識資源積累。截至2019 年，小米專利申請量超過33 000 件，發(fā)明專利申請占比近90%，在AI 領(lǐng)域?qū)＠痪尤蚧ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)第一陣營[48]。第二，大力推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)。近年來，小米公司不僅在手機(jī)產(chǎn)品上開發(fā)了小米、紅米等品牌系列，而且還以AIoT（AI 賦能、萬物互聯(lián)）的理念，開發(fā)了包括筆記本、路由、家電、插線板等以小米手機(jī)作為連接點(diǎn)的生態(tài)鏈產(chǎn)品體系，甚至還介入了互娛、云服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融等業(yè)務(wù)，大大優(yōu)化了小米公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了小米公司的盈利能力與抗風(fēng)險能力[49]。

在以商業(yè)模式創(chuàng)新為引擎的外生型成長之后，及時引入技術(shù)創(chuàng)新，是小米公司沒有成為互聯(lián)網(wǎng)泡沫企業(yè)而轉(zhuǎn)型為真正具有競爭力的創(chuàng)新型科技企業(yè)的關(guān)鍵。2019 年，小米首次登上《財富》雜志世界500 強(qiáng)榜單，成為繼阿里、騰訊和京東之后第4 家登榜的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。作為以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)起家的小米公司，通過在商業(yè)模式創(chuàng)新引擎基礎(chǔ)上增配技術(shù)創(chuàng)新引擎，成功驅(qū)動了其從外生型成長模式向可持續(xù)成長模式的轉(zhuǎn)型，印證了雷軍那句“在風(fēng)口上，稍微長出一個小翅膀，就能飛得更高”的預(yù)言。

五、雙軌制轉(zhuǎn)型的策略

在中國經(jīng)濟(jì)由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的同時，我國企業(yè)也面臨著轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)。知識經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)等各種新興經(jīng)濟(jì)模式的并存發(fā)展，既為我國大、中、小企業(yè)提供了更大的發(fā)展空間與更多的成長機(jī)會，但也同時增加了它們的競爭壓力。本研究從支撐企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展的動力系統(tǒng)出發(fā)，總結(jié)歸納了我國企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的兩種邏輯和路徑，并由此提出了中國企業(yè)的雙軌制轉(zhuǎn)型理論，對于企業(yè)的可持續(xù)成長具有重要的理論啟示意義。根據(jù)本研究所形成的理論觀點(diǎn)，我們可以為中國企業(yè)的雙軌制轉(zhuǎn)型提出如下策略：

（1）知識資源開發(fā)策略。響應(yīng)國家供給側(cè)改革與高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵著力點(diǎn)，是要增強(qiáng)企業(yè)組織的知識資源開發(fā)能力和新產(chǎn)品中的知識內(nèi)蘊(yùn)力。雖然平臺經(jīng)濟(jì)一度為缺乏知識含量的產(chǎn)品提供了輸出渠道，但是，隨著市場制度完善和消費(fèi)者理性回歸，唯有能夠輸出技術(shù)與知識的企業(yè)組織才能保持產(chǎn)品的核心競爭力。企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的知識資源，既可以通過緩慢的技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、網(wǎng)絡(luò)與制度建設(shè)等行動來自主開發(fā)，也可以學(xué)習(xí)小米公司的發(fā)展模式，通過開放式創(chuàng)新與聯(lián)合創(chuàng)新等方式從外部獲得并內(nèi)化積累。建立完善的知識管理體系與技術(shù)創(chuàng)新平臺，有利于知識資源開發(fā)策略的制度化與常態(tài)化，從而更能夠保障策略實施的成功。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新經(jīng)濟(jì)組織的轉(zhuǎn)型過程中，尤為需要重視知識資源開發(fā)策略，而實施這種策略的主要障礙在于企業(yè)需要理性認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與共享經(jīng)濟(jì)理念帶來的泡沫繁榮，以長遠(yuǎn)眼光來審視和布局知識資源開發(fā)行為。

（2）組織性格培育策略。組織性格是企業(yè)在組織、產(chǎn)品、文化、品牌、形象等各方面產(chǎn)生與競爭對手相區(qū)別的辨識度的成因，是企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢的根本來源。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中稍微具有知名度的企業(yè)，都是塑造組織性格的能手，這一點(diǎn)非常值得那些一心進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)的高技術(shù)企業(yè)以及那些仍舊掌握核心技術(shù)的傳統(tǒng)制造企業(yè)學(xué)習(xí)。組織性格的培育，可以從內(nèi)、外兩方面入手：對內(nèi)，要加強(qiáng)個性化新產(chǎn)品開發(fā)和組織文化建設(shè)，以此加大企業(yè)在產(chǎn)品與文化上的異質(zhì)性；對外，需要在準(zhǔn)確的市場定位基礎(chǔ)上，通過特色經(jīng)營，打造企業(yè)的產(chǎn)品品牌、市場美譽(yù)和良好形象，讓顧客以及社會公眾感知到企業(yè)的鮮明個性。組織性格的培育，需要虛實結(jié)合：虛，就是要加強(qiáng)宣傳，例如，小米在饑餓營銷、粉絲慶典等行動中的宣傳策略就極有利于小米公司的組織性格外顯化；實，就是要增強(qiáng)修養(yǎng)，讓組織性格內(nèi)蘊(yùn)到企業(yè)的產(chǎn)品與品牌中去，為顧客切實帶來差異化體驗的同時強(qiáng)化企業(yè)的魅力。

（3）技術(shù)創(chuàng)新升級策略。技術(shù)創(chuàng)新，是所有企業(yè)“飛得更高”所需的“翅膀”，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力的企業(yè)難以支撐其可持續(xù)發(fā)展。技術(shù)創(chuàng)新是一種高投入高風(fēng)險的活動，受資源約束或風(fēng)險規(guī)避心理影響，很多中小企業(yè)都會對它產(chǎn)生抗拒。然而，實際上，有很多種技術(shù)創(chuàng)新升級策略可供企業(yè)組織選擇，例如：適合于知識與技術(shù)基礎(chǔ)扎實且資金實力雄厚的大中型企業(yè)的自主創(chuàng)新策略；適合于技術(shù)能力一般但資金較殷實的中型企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)新或協(xié)同創(chuàng)新策略；適合于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的開放式創(chuàng)新策略；適合于技術(shù)與資金實力均較為薄弱的中小企業(yè)的模仿創(chuàng)新策略等。企業(yè)組織完全可以選擇、組合并動態(tài)調(diào)整它們的技術(shù)創(chuàng)新策略，由此謀求企業(yè)對核心技術(shù)掌控的從無到有、從有到強(qiáng)。在技術(shù)創(chuàng)新升級策略實施時，要注意兩點(diǎn)：其一，人才與知識資源是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，企業(yè)組織要大力加強(qiáng)人才引進(jìn)與知識學(xué)習(xí)；其二，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠輔助實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新成果的價值轉(zhuǎn)化，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系中需融入市場與商業(yè)模式開發(fā)的理念。

（4）商業(yè)模式轉(zhuǎn)型策略。在平臺經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)等環(huán)境中，商業(yè)模式能夠為企業(yè)組織帶來競爭優(yōu)勢，而且即便那些掌握核心技術(shù)與產(chǎn)品的企業(yè)，如果未能建立起適應(yīng)市場需求的商業(yè)模式，也可能同樣難以在競爭中獲勝。過分專注于技術(shù)的高技術(shù)企業(yè)或者傳統(tǒng)制造企業(yè)，都亟需實施商業(yè)模式轉(zhuǎn)型策略。有效的商業(yè)模式創(chuàng)新，應(yīng)該會是從顧客的個性化需求出發(fā)，對企業(yè)的產(chǎn)品、終端、品牌、渠道、價格、盈利模式、營銷策略、供應(yīng)鏈等全方位進(jìn)行重新定義與設(shè)計，實現(xiàn)商業(yè)行動方案的全新升級。目前，中國大多數(shù)企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型策略，基本都是利用了互聯(lián)網(wǎng)思維——大數(shù)據(jù)、零距離、趨透明、慧分享、便操作、惠眾生。擁抱互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)展平臺經(jīng)濟(jì)，從新穎性和高效率兩方面為更多顧客提供更具附加值的產(chǎn)品與服務(wù)，是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則。在實施商業(yè)模式創(chuàng)新策略時，也要注意兩點(diǎn)：其一，商業(yè)模式的新穎性，不能盲目跟隨，關(guān)鍵在于引領(lǐng)，新型商業(yè)模式帶來的競爭優(yōu)勢往往難以在不同企業(yè)之間多次復(fù)制與長久維持；其二，新的商業(yè)模式通常需要有新技術(shù)與新產(chǎn)品作為支撐，否則，不能為顧客切實帶來附加價值的商業(yè)模式很容易被淘汰，而且也容易被競爭對手所復(fù)制或取代。

（5）雙動力雙引擎發(fā)展策略。加強(qiáng)知識資源開發(fā)、組織性格培育、技術(shù)創(chuàng)新升級以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，歸根結(jié)底就是要實施企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的雙動力雙引擎策略。按照丁伯根法則，每個獨(dú)立的目標(biāo)需要有至少一個策略工具來驅(qū)動實現(xiàn)，企業(yè)組織要實現(xiàn)生存與發(fā)展的雙重目標(biāo)，或者說需要同時維持企業(yè)的內(nèi)生增長與外部競爭性發(fā)展，因此，無論從哪個視角出發(fā)企業(yè)都需要兩種以上的驅(qū)動工具。雙動力雙引擎發(fā)展策略，就是這樣一種兼顧內(nèi)部、外部、當(dāng)下、長遠(yuǎn)等多重發(fā)展目標(biāo)而提出的組合工具。實施雙動力雙引擎發(fā)展策略，需要企業(yè)組織做到兩點(diǎn)：其一，加強(qiáng)知識資源與組織性格的協(xié)同治理，通過引導(dǎo)二者的相互促進(jìn)和相互轉(zhuǎn)化機(jī)制來謀求企業(yè)組織在管理上的知性魅力；其二，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新二元耦合的創(chuàng)新體系，以技術(shù)創(chuàng)新支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，以商業(yè)模式創(chuàng)新推動技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展，在技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的交互作用中達(dá)成動態(tài)平衡與協(xié)同演化。企業(yè)組織的可持續(xù)成長過程，本質(zhì)上也是企業(yè)二元創(chuàng)新系統(tǒng)的演化變遷過程。當(dāng)然，由于企業(yè)轉(zhuǎn)型前的初始狀態(tài)與約束條件不同，它們可以選擇不同的轉(zhuǎn)型邏輯與路徑，這也是雙軌制轉(zhuǎn)型理論的核心觀點(diǎn)；然而，殊途同歸，轉(zhuǎn)型成功后它們的最終狀態(tài)會是一致的，正如《模仿的技術(shù)：企業(yè)如何從山寨到創(chuàng)新》中所陳述的那樣，“成功的企業(yè)都是相似的”[50]。