文/丁糧柯(中共中央黨校(國(guó)家行政學(xué)院)，北京 100091)

內(nèi)容提要：國(guó)企新進(jìn)員工在融入單位時(shí)會(huì)遇到諸多障礙，表現(xiàn)為環(huán)境層面的抵觸規(guī)范和抗拒交往、觀念層面的情緒糾結(jié)和心態(tài)失衡以及能力層面的欲而不能和能而不欲。對(duì)此，國(guó)企可以通過構(gòu)建包容環(huán)境、化解觀念沖突和提升員工能力等途徑推動(dòng)新進(jìn)員工迅速融入單位、進(jìn)入角色，從而實(shí)現(xiàn)高效管理。

美國(guó)鋼鐵大王安德魯·卡耐基曾說過：“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王?！庇纱丝梢?，人力資源管理是關(guān)乎單位發(fā)展的核心內(nèi)容，而保障人才的有序進(jìn)出流動(dòng)是人力資源管理的重中之重。因此，清除國(guó)企新進(jìn)員工單位融入障礙，實(shí)現(xiàn)單位人才進(jìn)出的良性循環(huán)，是保持團(tuán)隊(duì)活力、推動(dòng)單位發(fā)展的重要保障。

一、環(huán)境、觀念與能力：三維分析框架的構(gòu)建

對(duì)于研究分析國(guó)企新進(jìn)員工融入障礙的表現(xiàn)及其綜合矯治之策而言，最關(guān)鍵的是構(gòu)建一個(gè)合理的、有效的綜合性分析框架。有效的分析框架是研究新進(jìn)員工單位融入障礙的表現(xiàn)并挖掘其背后根源的重要理論支撐，也是提出切實(shí)有效的綜合矯治之策的重要前提。國(guó)企新進(jìn)員工單位融入進(jìn)程主要受到環(huán)境、觀念以及能力等因素的影響，因此，本部分對(duì)環(huán)境、觀念和能力這三個(gè)基本概念以及其相互之間的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行系統(tǒng)闡釋，力圖為研究分析國(guó)企新進(jìn)員工融入障礙等相關(guān)問題構(gòu)建一個(gè)科學(xué)且契合的分析框架。

(一)環(huán)境

環(huán)境指的是某一主體的周邊狀況，當(dāng)以不同的主體為中心時(shí)，環(huán)境的具體內(nèi)容也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的變化。以新進(jìn)員工為主體分析其周邊狀況，可以發(fā)現(xiàn)，其進(jìn)入單位面臨的是新工作環(huán)境，主要包括單位制度以及人際關(guān)系等方面。道格拉斯·諾斯強(qiáng)調(diào):“制度是一系列被制定出來的規(guī)則、守法程序和行為的道德倫理規(guī)范, 它旨在約束追求主體福利或效用最大化利益的個(gè)人行為?！盵1]因此，從廣義的制度范疇來看，制度包含兩個(gè)方面的內(nèi)容。一方面，制度指的是一系列正式的硬性規(guī)范，其主要是國(guó)企單位制定的一系列約束員工工作行為、指引員工工作方向的正式規(guī)則的總和。另一方面，制度也包括一系列在國(guó)企單位長(zhǎng)期發(fā)展的過程中潛移默化而成的軟性規(guī)范，其主要指的是一個(gè)單位在長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)過程中形成的歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范、工作作風(fēng)等的集合體。而人際關(guān)系則大多是指在單位工作中形成并建立起來的員工與員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間的一系列心理聯(lián)系，反映了人在社會(huì)生活中的交往需求，也影響著個(gè)體的行為選擇。通常情況下，包容性強(qiáng)的環(huán)境使得新進(jìn)員工能夠迅速融入單位，而排斥性強(qiáng)的環(huán)境則容易使得新進(jìn)員工在融入單位的過程中障礙重重，甚至可能短期便發(fā)生離職的現(xiàn)象。

(二)觀念

觀念是人們?cè)陂L(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和實(shí)踐過程中形成的認(rèn)識(shí)的集合體，可以簡(jiǎn)單地理解為人們對(duì)某一問題或事物的看法。由于受到成長(zhǎng)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等一系列因素的影響，不同的人對(duì)待同一事物可能有著千差萬(wàn)別的看法。甚至于，隨著時(shí)間的推移，同一個(gè)人對(duì)待同一事物的看法也可能發(fā)生改變。個(gè)人看法的差異、轉(zhuǎn)變以及更新深刻地影響著個(gè)體行為的選擇。而且，觀念一旦形成就會(huì)產(chǎn)生持久的生命力，不同的觀念衍生不同的價(jià)值觀，從而對(duì)于人們的行為和思想都產(chǎn)生重大作用和重要影響。[2]就新進(jìn)員工的觀念而言，可以以入職行為作為事件節(jié)點(diǎn)，劃分為入職前、入職中和入職后的觀念。入職前的觀念是新進(jìn)員工對(duì)即將進(jìn)入單位的一種預(yù)期認(rèn)識(shí)，就某種意義而言，這種認(rèn)識(shí)是基于思維邏輯的一種想象的理想化推演。而入職中和入職后的觀念則是新進(jìn)員工在進(jìn)入單位的過程中逐漸產(chǎn)生的一種實(shí)際認(rèn)識(shí)，更多的是基于現(xiàn)實(shí)的客觀反映和信息總結(jié)。兩者之間一旦產(chǎn)生沖突，將加大新進(jìn)員工融入單位的困難程度。因此，如何緩解觀念的沖突并彌合新舊觀念的“斷裂感”成為解決新進(jìn)員工融入單位問題的關(guān)鍵之一。

(三)能力

在人力資本理論形成和發(fā)展過程中，“能力”一直是人力資本理論的核心概念，也是其發(fā)展進(jìn)程的一條主線。[3]一般而言，能力是指在完成一系列任務(wù)、達(dá)成一系列目標(biāo)的活動(dòng)過程中所展現(xiàn)出的一組行為。能力總是與實(shí)踐相結(jié)合，能力的培養(yǎng)、展現(xiàn)與提升都需要通過具體的實(shí)踐活動(dòng)來得到體現(xiàn)。能力的類型可劃分為一般能力和專門能力，一般能力是進(jìn)行各種活動(dòng)的基礎(chǔ)，專門能力則是在某一方面活動(dòng)的必備能力。就新進(jìn)員工而言，環(huán)境的轉(zhuǎn)變意味著行為目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，在新的要求下，其不僅要面臨一般能力的挑戰(zhàn)，還要面臨專門能力的挑戰(zhàn)，而能力水平的高低將直接影響其融入單位的進(jìn)程。

(四)環(huán)境、觀念和能力的動(dòng)態(tài)互動(dòng)

環(huán)境、觀念和能力三者之間并不是截然分離的關(guān)系，而是彼此聯(lián)系、相互影響的動(dòng)態(tài)互動(dòng)關(guān)系，三者共同影響著新進(jìn)員工融入單位的進(jìn)程。環(huán)境和觀念影響著新進(jìn)員工能力的展現(xiàn)與提升；環(huán)境和能力影響著新進(jìn)員工觀念的轉(zhuǎn)變更新，從而影響著觀念發(fā)生沖突的機(jī)率；新進(jìn)員工的觀念和能力也會(huì)沖擊環(huán)境從而刺激單位環(huán)境發(fā)生變化。

循此邏輯，包容的單位環(huán)境是新進(jìn)員工迅速融入單位的基礎(chǔ)性條件；觀念的循序更新是新進(jìn)員工迅速融入單位的動(dòng)力性條件；能力的提升是新進(jìn)員工迅速融入單位的保障性條件。

二、國(guó)企新進(jìn)員工融入障礙的表現(xiàn)及原因

國(guó)企新進(jìn)員工融入單位的障礙在三個(gè)維度上分別有所表現(xiàn)。在環(huán)境層面上，表現(xiàn)為新進(jìn)員工的抵觸規(guī)范和抗拒交往；在觀念層面上，表現(xiàn)為新進(jìn)員工的情緒糾結(jié)和心態(tài)失衡；在能力層面上，表現(xiàn)為新進(jìn)員工的欲而不能和能而不欲。

(一)環(huán)境層面新進(jìn)員工的融入障礙表現(xiàn)

1.抵觸規(guī)范。國(guó)企新進(jìn)員工踏入單位后就要在新規(guī)范的約束下開展工作，“抵觸”是對(duì)新規(guī)范的“不適”反應(yīng)，主要表現(xiàn)為對(duì)制度規(guī)范的抵觸和作風(fēng)規(guī)范的抵觸。在制度規(guī)范方面，新進(jìn)員工進(jìn)入單位后抵觸領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策產(chǎn)生質(zhì)疑和不理解，甚至認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)決策是“外行指導(dǎo)內(nèi)行”。在作風(fēng)規(guī)范方面，新進(jìn)員工抵觸單位形成的傳統(tǒng)型“老強(qiáng)新弱”的約束格局，抗拒服從老員工，尤其是地位、層級(jí)相近的老員工的“建議式”命令。

規(guī)范為國(guó)企單位的運(yùn)轉(zhuǎn)鋪設(shè)了軌道，基于規(guī)范而成的權(quán)威則是單位高效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心。領(lǐng)導(dǎo)、老員工和新進(jìn)員工之間原本是一種猶如鏈條傳動(dòng)般的緊密銜接關(guān)系，但是卻在“抵觸”的作用下，產(chǎn)生了巨大摩擦，從而大幅降低了單位運(yùn)轉(zhuǎn)效率，影響了單位職能發(fā)揮。究其原因，抵觸規(guī)范主要是環(huán)境的包容性較差造成的。環(huán)境的包容性差，主要由兩個(gè)方面原因造成。一方面，單位制度的剛性有余、彈性不足，缺乏領(lǐng)導(dǎo)和下屬的雙向溝通機(jī)制，在日常工作中缺乏上下溝通，從而在某種程度上造成“決策者不掌握信息，掌握信息者不參與決策”的矛盾現(xiàn)象。另一方面，單位內(nèi)部老員工憑借經(jīng)驗(yàn)引導(dǎo)新進(jìn)員工的優(yōu)良作風(fēng)，在單位長(zhǎng)期的吐故納新中，逐漸異化成老員工對(duì)新進(jìn)員工“過度使用”的潛規(guī)則，并代代相傳形成不容置疑的工作傳統(tǒng)。相較而言，老員工因經(jīng)驗(yàn)、資歷更具有優(yōu)勢(shì)地位，因此，良好的工作作風(fēng)應(yīng)當(dāng)是“以強(qiáng)帶弱、以老扶新”。但是，其一旦借機(jī)異化為名為“建議”實(shí)為“命令”的變相“使喚”，以及趁機(jī)轉(zhuǎn)移自身工作負(fù)擔(dān)的工作作風(fēng)，那么對(duì)新進(jìn)員工的融入而言，無(wú)疑是雪上加霜。

2.抗拒交往。抗拒交往是指不愿意與人溝通交流，在新進(jìn)員工身上主要表現(xiàn)為兩種交往傾向：一種是不愿主動(dòng)創(chuàng)造與別人交往的機(jī)會(huì)，另一種是拒絕接受別人創(chuàng)造的交往機(jī)會(huì)。比如，新進(jìn)員工心理上不愿意策劃或參加八小時(shí)外與領(lǐng)導(dǎo)、同事們的接觸，總是擔(dān)心自己會(huì)說錯(cuò)話、做錯(cuò)事，在任何場(chǎng)合不愿意主動(dòng)尋找話題，刻意與所有人保持距離，缺乏與人相交的信心和耐心；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)、同事提起某話題時(shí)，新進(jìn)員工不愿主動(dòng)參與討論，而是主動(dòng)選擇成為旁觀者，甚至在受到邀約時(shí)會(huì)選擇編造理由避開交往。

國(guó)企單位是一個(gè)群體組織，合作是群體組織目標(biāo)達(dá)成必不可缺的行為，而單位員工之間的融洽關(guān)系是展開合作的重要支撐。交往抗拒會(huì)嚴(yán)重?fù)p壞單位員工之間的融洽關(guān)系，從而影響單位員工之間的合作，導(dǎo)致組織效率的低下，破壞組織目標(biāo)的達(dá)成?？咕芙煌饕怯捎趩挝粏T工之間對(duì)立型的交往關(guān)系造成的，員工之間充斥著不健康的零和博弈，彼此之間只有“異化”的等級(jí)關(guān)系和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

(二)觀念層面新進(jìn)員工融入單位障礙的表現(xiàn)

1.思緒糾結(jié)。思緒糾結(jié)是指內(nèi)心疑慮、困惑、矛盾等混亂狀態(tài)。比如，國(guó)企機(jī)關(guān)中的新進(jìn)員工，在面對(duì)材料報(bào)送等循環(huán)往復(fù)的事務(wù)性工作時(shí)，會(huì)與入職前所想象的“體面”工作或者實(shí)現(xiàn)滿懷抱負(fù)的工作形成強(qiáng)烈對(duì)比，從而產(chǎn)生巨大的心理落差，乃至于進(jìn)一步陷入自己是否真心熱愛這份工作、自己的性格是否適合這份工作、自己的職業(yè)規(guī)劃是否合理、自己要不要辭職另行選擇其他工作等等一系列深度自我懷疑的矛盾和困惑之中。

一方面，思緒糾結(jié)使新進(jìn)員工逐漸喪失融入單位的動(dòng)力。另一方面，思緒糾結(jié)也不利于工作的開展，影響工作質(zhì)量。究其原因，主要是由于新進(jìn)員工入職前后觀念的劇烈沖突造成的。在新進(jìn)員工群體中，比重最高的是初次就業(yè)的畢業(yè)生。對(duì)這個(gè)群體而言，其往往面臨校園生活向社會(huì)生活的轉(zhuǎn)變。校園生活是慢節(jié)奏，并且在校園的隔離下充滿著理想色彩。而社會(huì)生活往往是快節(jié)奏的，要面臨的是復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)生活需求。當(dāng)基于校園生活形成的理想化期待和基于社會(huì)生活形成的現(xiàn)實(shí)認(rèn)知相碰撞，往往會(huì)形成劇烈的沖突，這種劇烈沖突導(dǎo)致新進(jìn)員工陷入長(zhǎng)時(shí)間難以擺脫的糾結(jié)之中。

2.心態(tài)失衡。心態(tài)失衡主要是指新進(jìn)員工得失心太重，容易患得患失。一方面，新進(jìn)員工作為職場(chǎng)食物鏈的最底端，難免被交派一些內(nèi)心認(rèn)為“與我無(wú)關(guān)”的任務(wù)，內(nèi)心總是會(huì)過度放大個(gè)人的“功勞”與“苦勞”，總是認(rèn)為自己任務(wù)重但回報(bào)少，特別是當(dāng)其感受到工作付出無(wú)法與工資所得、評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)等形成正比時(shí)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的“不公平”感和“剝奪”感。另一方面，新進(jìn)員工會(huì)與在其他地域、其他單位任職的同齡人進(jìn)行比較，對(duì)別人的工作狀態(tài)、身份地位、工資回報(bào)等產(chǎn)生過度羨慕感，從而無(wú)法正確看待自身工作的價(jià)值，產(chǎn)生不良心態(tài)。

心態(tài)失衡容易使新進(jìn)員工內(nèi)心產(chǎn)生不甘、焦慮等負(fù)面情緒，久而久之會(huì)對(duì)融入集體、信任集體產(chǎn)生排斥心理，從而會(huì)與單位之間形成隔閡，在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)大打折扣，甚至?xí)诿鎸?duì)他人離職時(shí)催發(fā)效仿行為。新進(jìn)員工的心態(tài)失衡是“瓦倫達(dá)心態(tài)”作祟。心理學(xué)上將行事過程中為達(dá)到某一目的而產(chǎn)生的患得患失心態(tài)稱為“瓦倫達(dá)心態(tài)”。[4]新進(jìn)員工在入職后希望通過各種表現(xiàn)得到認(rèn)可，這種過度渴望被認(rèn)可的心態(tài)導(dǎo)致個(gè)人過于敏感、過于在乎他人評(píng)價(jià)，難以全面、正確地認(rèn)識(shí)看待問題。這種過度敏感的心態(tài)會(huì)主觀地盲目放大自我缺點(diǎn)和他人優(yōu)勢(shì)，從而喪失客觀性，陷入一種主觀臆想造成的心態(tài)失衡之中。

(三)能力層面新進(jìn)員工融入單位障礙的表現(xiàn)

1.欲而不能。欲而不能型的表現(xiàn)是指新進(jìn)員工在進(jìn)入單位后，面對(duì)崗位要求、工作任務(wù)時(shí)，主觀上有意愿而客觀上無(wú)足夠能力去履行應(yīng)盡職責(zé)的現(xiàn)象。這類新進(jìn)員工在進(jìn)入單位開展日常工作時(shí)，表現(xiàn)為毫無(wú)頭緒，難以領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖，抓不住問題的關(guān)鍵，捕捉不到解決問題的思路。因此，在此類狀況中，從工作時(shí)長(zhǎng)來看，他們完成相同的工作任務(wù)時(shí)所需時(shí)間更長(zhǎng)；從工作過程來看，他們只會(huì)采用笨辦法而無(wú)巧辦法，缺乏靈活機(jī)動(dòng)性；從工作結(jié)果來看，他們完成的效果難稱人心。

長(zhǎng)此以往，欲而不能型的新進(jìn)員工會(huì)逐漸喪失信心，過分囿于“新人”的角色，做事畏首畏尾，只有在領(lǐng)導(dǎo)將工作安排詳盡的時(shí)候才敢去做，缺乏創(chuàng)新能力和開拓進(jìn)取精神，最終淪為一撥一動(dòng)的“算盤珠子”式的員工。這類表現(xiàn)主要是由于新進(jìn)員工經(jīng)驗(yàn)不足且沒有得到合適的引導(dǎo)和鍛煉造成的。新進(jìn)員工本身對(duì)新工作就需要一段適應(yīng)期，如果缺乏實(shí)質(zhì)性的引導(dǎo)和有效的幫扶，那么這段適應(yīng)期將被動(dòng)延長(zhǎng)，反過來又進(jìn)一步對(duì)主觀動(dòng)力產(chǎn)生消極影響。對(duì)待新事物和新問題，無(wú)論是誰(shuí)都需要一段過渡期和適應(yīng)期，這也是解決新進(jìn)員工融入問題，消弭其挫敗感的最佳窗口期。

2.能而不欲。能而不欲型的表現(xiàn)是指新進(jìn)員工自身具備一定的知識(shí)儲(chǔ)備和業(yè)務(wù)能力，但是因?yàn)橹饔^積極性不足而造成客觀無(wú)法履行職責(zé)的現(xiàn)象。這類新進(jìn)員工一味沉迷舒適區(qū)，在運(yùn)用自己原有的知識(shí)和能力就可以駕馭基本工作的情況下，縱使知道自己的專業(yè)水平仍有短板，未來某天可能需要“獨(dú)挑大梁”或者遭遇更高挑戰(zhàn)時(shí)，其自身也毫無(wú)緊迫感和危機(jī)感，甚至認(rèn)為有一天自己會(huì)辭職或跳槽，所以不愿在日常工作和生活中精進(jìn)自己的專業(yè)能力，不愿在專業(yè)擅長(zhǎng)領(lǐng)域繼續(xù)精進(jìn)，更不愿拓寬自己的能力范圍。

能而不欲型的新進(jìn)員工會(huì)逐漸滿足于自己的能力現(xiàn)狀而不求上進(jìn)，最終個(gè)人能力停滯甚至能力倒退，淪為濫竽充數(shù)的南郭先生。學(xué)如逆水行舟，不進(jìn)則退。在其他員工能力精進(jìn)的情況下，自身欠缺能力提升的動(dòng)力，會(huì)提前步入能力提升的黃昏期，最終會(huì)萌發(fā)“菜得安詳”的心理表現(xiàn)，即在明知自身能力不足的狀況下依然安詳自在，形成年輕人靜待退休的新型矛盾景象。造成此類現(xiàn)象的原因，一方面是由環(huán)境排斥、觀念沖突以及缺乏橫向?qū)Ρ群透?jìng)爭(zhēng)的危機(jī)感造成動(dòng)力衰減導(dǎo)致的。這類人手握所謂的“鐵飯碗”，從而欠缺進(jìn)取心，其職業(yè)的穩(wěn)定性與其固化的安詳姿態(tài)形成正比。另一方面是由客觀上缺少多途徑和精準(zhǔn)化的能力學(xué)習(xí)渠道造成的。某些新進(jìn)員工在工作伊始，動(dòng)力滿滿。但是，在踏上工作崗位后，由于學(xué)習(xí)渠道的單一和落后，致使其能力固化，最終磨滅其能力提升的動(dòng)力。

三、國(guó)企新進(jìn)員工融入障礙的綜合矯治之策

遵循環(huán)境、觀念與能力三個(gè)維度的分析，國(guó)企單位要通過構(gòu)建包容環(huán)境、化解觀念沖突和提升員工能力的方式促使新進(jìn)員工迅速融入。

(一)構(gòu)建包容環(huán)境，清除環(huán)境障礙

1.建立溝通和容錯(cuò)制度，增強(qiáng)制度的“兼容性”。首先，單位要建立溝通制度。單位要建立領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的有效溝通機(jī)制，通過建立開放日制度、設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)信箱、定期與不定期的領(lǐng)導(dǎo)答疑等舉措，使領(lǐng)導(dǎo)能夠聽取各級(jí)員工意見，也使下屬能夠準(zhǔn)確理解領(lǐng)導(dǎo)意圖，形成上下合力。同時(shí)，溝通機(jī)制一旦建立，要避免流于形式。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)下屬員工的合理建議和投訴予以及時(shí)反饋，盡可能地消除分歧、達(dá)成共識(shí)，消除信息不對(duì)稱的弊端。其次，單位要建立容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制。制度的主要功能是指引和規(guī)范，但是容易使人感到強(qiáng)烈的束縛感從而引發(fā)排斥。單位要建立科學(xué)化的容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，使單位對(duì)員工嘗試性的創(chuàng)造行為給予理解包容，增加制度彈性，解除制度規(guī)范帶來的壓抑感，實(shí)現(xiàn)員工“解縛”。當(dāng)然，科學(xué)的容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制并不意味著毫無(wú)底線的允許犯錯(cuò)，單位要綜合考量各類因素，制定以“容什么錯(cuò)、怎樣容”和“糾什么錯(cuò)、怎樣糾”為核心內(nèi)容的一系列相互銜接的制度體系。

2.營(yíng)造健康的工作氛圍，糾正“異化”的工作作風(fēng)。營(yíng)造健康的工作氛圍，首要的是發(fā)揮國(guó)企單位中領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵作用。在一個(gè)單位中，制度、作風(fēng)的打破與建立與領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)有密切關(guān)系。單位的工作作風(fēng)往往取決于核心領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)，相同的制度、不同的領(lǐng)導(dǎo)者，單位的工作作風(fēng)可能會(huì)有巨大差異。因此，作為單位的領(lǐng)導(dǎo)，要做到以上率下，從高層到中層，再到基層，層層以身作則。思想上，要敢于擔(dān)當(dāng)，作為領(lǐng)導(dǎo)者、決策者，要比下屬員工勇于承擔(dān)更多的責(zé)任，避免責(zé)任轉(zhuǎn)嫁下屬的甩鍋行為。實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者不能拈輕怕重，要避免對(duì)下屬員工的“過度使用”，“能者多勞”并不意味著能者“過勞”。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者既要善于激發(fā)下屬的潛能，又要體恤下屬，避免混淆“多勞”與“過勞”之間的界限。

3.建立合作型人際關(guān)系，增加交往的“舒適度”。建立合作型關(guān)系，首先，單位要倡導(dǎo)平等的價(jià)值觀。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)、老員工，還是新員工，在日常交往中要樹立平等觀，做到相互尊重，領(lǐng)導(dǎo)不能以權(quán)壓人，老員工也不能憑借資歷欺凌新進(jìn)員工。相反，在某種程度上，新進(jìn)員工作為相對(duì)弱勢(shì)的一方，應(yīng)當(dāng)受到包容和愛護(hù)。其次，單位要倡導(dǎo)共贏的價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)和新老員工之間是互利共贏的關(guān)系，而非沖突對(duì)立的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)要主動(dòng)組織正式工作以外的集體活動(dòng)，化解領(lǐng)導(dǎo)與員工之間由于工作中的權(quán)力結(jié)構(gòu)而形成的“慣性疏離”；員工與員工之間要樹立正確的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在合作中競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，避免零和博弈。健康的競(jìng)爭(zhēng)是相互促進(jìn)、共同成長(zhǎng)的過程，而并非非此即彼的相互對(duì)立，融洽的人際關(guān)系是工作的潤(rùn)滑劑，能使工作過程中的合作更加緊密。只有上下同欲，方能形成握指成拳的合力，發(fā)揮出組織效能。

(二)化解觀念沖突，清除觀念障礙

1.入職前：以科學(xué)招聘促使新進(jìn)員工形成合理預(yù)期。首先，單位在進(jìn)行新員工的招聘時(shí)，要加強(qiáng)單位與求職者的雙向交流。單位作為招聘過程中占據(jù)相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的一方，要客觀公正地介紹單位情況和招聘需求，不能因急需人才就過度自我美化而放大求職者的心理預(yù)期，力爭(zhēng)做到“招得來，留得住”，避免新進(jìn)員工“招得快、走得快”的現(xiàn)象發(fā)生。其次，單位在進(jìn)行招聘時(shí)，應(yīng)盡量提供實(shí)習(xí)計(jì)劃，提前為招聘儲(chǔ)備可選人才，待到正式招聘時(shí)，可以從實(shí)習(xí)生中擇優(yōu)錄用。對(duì)求職者而言，經(jīng)歷過一段時(shí)間的實(shí)習(xí)，不僅能夠正確認(rèn)識(shí)單位各方面的情況，形成客觀合理的心理預(yù)期，還能夠鍛煉儲(chǔ)備一定的工作經(jīng)驗(yàn)，從而具備快速融入的先決條件。

2.入職中：以溫情關(guān)懷促使新進(jìn)員工增進(jìn)心理歸屬。求職者剛?cè)雴挝怀蔀樾逻M(jìn)員工的階段，是最容易產(chǎn)生情緒波動(dòng)的敏感期，單位要通過對(duì)新進(jìn)員工的引導(dǎo)和關(guān)懷來拉近彼此的距離。首先，單位要引導(dǎo)新進(jìn)員工對(duì)自己進(jìn)行理性定位，正確理解工作價(jià)值，形成相對(duì)清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，減少新進(jìn)員工對(duì)未來的困惑感和迷茫感。其次，為新進(jìn)員工設(shè)置適度可行的目標(biāo)，鼓勵(lì)新進(jìn)員工嘗試，通過不斷的正向反饋來助力新進(jìn)員工信心成長(zhǎng)。最后，單位要強(qiáng)化對(duì)新進(jìn)員工的關(guān)懷，以溫情和溫馨來催生新進(jìn)員工對(duì)單位的歸屬感和親近感。在入職初，單位為新進(jìn)員工舉辦簡(jiǎn)單的入職歡迎會(huì)、設(shè)置入職服務(wù)臺(tái)、設(shè)立問題收集箱、提供生活保障金等一系列小舉措都能快速使新進(jìn)員工的獲得歸屬感。

3.入職后：以疏導(dǎo)排解促使新進(jìn)員工糾正片面思維。新進(jìn)員工進(jìn)入新單位，面臨新工作，難免會(huì)滋生一些不良情緒，產(chǎn)生一些錯(cuò)誤觀念，單位要通過疏導(dǎo)排解來引導(dǎo)新進(jìn)員工理性看待問題。首先，單位可以定期組織新進(jìn)員工的見面交流會(huì)，為新進(jìn)員工之間互相溝通交流提供平臺(tái)，通過相互排解來避免個(gè)人鉆牛角尖而不自知。其次，單位可以組織心理輔導(dǎo)課程，引導(dǎo)新進(jìn)員工樹立正確的人生觀和價(jià)值觀。最后，新進(jìn)員工的錯(cuò)誤觀念多是由于現(xiàn)實(shí)問題產(chǎn)生的，單位要善于總結(jié)普遍性問題，通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決共性問題來增強(qiáng)凝聚力。

(三)提升員工能力，清除能力障礙

單位既要有層次性地提升新進(jìn)員工能力，使其實(shí)現(xiàn)從一般能力到專業(yè)能力的全方位提升。單位又要有導(dǎo)向性地提升新進(jìn)員工能力，使其實(shí)現(xiàn)從單位需求到單位與員工共同需求，再到個(gè)人需求的精準(zhǔn)化提升。

1.入職培訓(xùn)。單位要針對(duì)崗位需求進(jìn)行入職培訓(xùn)，使新進(jìn)員工掌握一些進(jìn)入單位應(yīng)當(dāng)具備的一般能力，這是消除能力危機(jī)，促使新進(jìn)員工認(rèn)可單位、快速進(jìn)入工作角色的首要措施。入職培訓(xùn)要注意方式的多樣性，其目的在于一般能力的儲(chǔ)備，避免操之過急，妄圖實(shí)現(xiàn)新進(jìn)員工短時(shí)間成為精英員工的華麗轉(zhuǎn)身是不現(xiàn)實(shí)的。同時(shí)，入職培訓(xùn)要有考核評(píng)估機(jī)制，堅(jiān)持新進(jìn)員工自我評(píng)估與單位評(píng)估相結(jié)合，避免培訓(xùn)走過場(chǎng)而出現(xiàn)“有培訓(xùn)過程，無(wú)培訓(xùn)效果”的現(xiàn)象發(fā)生。

2.輪崗適能。單位要通過輪崗機(jī)制來消解單位需求與新進(jìn)員工個(gè)人需求之間可能存在的分歧。單位中存在事多人少與人多事少、想做的不在崗與在崗的不想做、會(huì)做的沒機(jī)會(huì)與有機(jī)會(huì)的不會(huì)做等多對(duì)矛盾關(guān)系。通過輪崗適能，一方面能夠檢驗(yàn)崗位是否存在人才需求，另一方面檢驗(yàn)新進(jìn)員工是否滿意崗位安排，盡可能使兩者達(dá)成一致。個(gè)人能力適應(yīng)于不同領(lǐng)域，也會(huì)隨著時(shí)間變化而發(fā)生變化，單位通過輪崗適能機(jī)制，能實(shí)現(xiàn)個(gè)人需求和單位需求的一致，從而發(fā)揮出職與能相匹配的最大輸出效率。

3.精準(zhǔn)提升。阿爾弗雷德·馬歇爾(Alfred Marshall)認(rèn)為，一切資本中最有價(jià)值的莫過于投在人身上的資本。[5]單位要深入了解新進(jìn)員工的個(gè)人需求，實(shí)行精準(zhǔn)化培訓(xùn)，促使新進(jìn)員工掌握專項(xiàng)能力、特殊能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力高質(zhì)量提升。新進(jìn)員工的能力提升并不是整齊劃一的，有人潛力十足，學(xué)習(xí)效率高，進(jìn)步空間明顯要大于他人。單位要適時(shí)、及時(shí)制定人才儲(chǔ)備方案，根據(jù)個(gè)人需求制定精細(xì)化的能力提升方案，避免新進(jìn)員工出現(xiàn)主觀有動(dòng)力而客觀無(wú)渠道的現(xiàn)象，最大可能釋放新進(jìn)員工的潛力。

四、結(jié)語(yǔ)

中國(guó)國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位，隨著中國(guó)全面深化改革的逐步推進(jìn)，國(guó)企改革的趨勢(shì)已成必然。習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，“堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之?！倍肆Y源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，如何保持企業(yè)人才的有序進(jìn)出流動(dòng)成為維系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵?！碍h(huán)境、觀念與能力”三個(gè)彼此相聯(lián)系的基本概念為解決新進(jìn)員工融入問題提供了有效的綜合分析工具，通過分析，可以發(fā)現(xiàn)，構(gòu)建包容環(huán)境、化解觀念沖突、促進(jìn)能力提升暢通了新進(jìn)員工的融入通道。同時(shí)，該分析框架也為解決相關(guān)領(lǐng)域的問題提供了一定借鑒。