梁秋雁

希望通過本文對目前國內疫情過后怎么重構商業(yè)模式，怎么采用更好的并購方法，讓經濟盡快復蘇，闡述我的淺薄之見，以期拋磚引玉。

2019年的冬天，本是期盼萬物復蘇的日子。為了美好的生活，多少人在闔家團圓后，又開始醞釀著接下來的奔波與奮斗。但是一場史無前例的疫情過后，經濟按下了暫停鍵，多少人的計劃打斷，期望清零。疫情過后，山河無恙的背后，是多少醫(yī)護工作者的辛勤汗水，但經濟重啟更為迫切，因為關系著千家萬戶的“生計”。

回顧疫情之前，我們國家的經濟雖然整體向好，但仍存在一些問題，比如面臨外部需求還將持續(xù)回落，出口增長面臨更大壓力;房地產行業(yè)面臨的諸多社會問題催生著經營結構的調整，本身是資金密集型行業(yè)對債務風險抗壓能力要求就很高，而且房地產市場需調整的其他風險也已經累積到一定程度。綜上，需要及時調整計劃，重構商業(yè)模式，創(chuàng)新、變革、節(jié)儉、借鑒，在轉變中良性競爭，積極尋找運營模式，找到“盈利點”。

誠然，房地產行業(yè)目前屬于中國經濟的支柱產業(yè)，是帶動GDP增長的重要行業(yè)。我們知道，該行業(yè)在發(fā)展之初，普遍采用的是增量的商業(yè)模式：買地—建房—出售;但目前庫存剩余、購買力下降、資金緊張等等，那么上面的商業(yè)戰(zhàn)略就需要調整，從增量轉為存量：并購—改造—出租。所以，不管是強強聯合還是抱團取暖，只有集合有限的經濟資源，我們才能平穩(wěn)的度過“寒冬”。其實在經歷疫情后，我們國家已經及時調整了計劃，重構商業(yè)模式，積極探索適合當前經濟環(huán)境的并購模式。至于目前“三舊”的改造、存量房的出租，在這里不再贅述。當然房地產并不代表中國經濟的全部，我們國家的經濟是多元的，創(chuàng)新是亙古不變的主題。產品要創(chuàng)新，商業(yè)模式同樣也要調整。當然模式有很多，這里主要闡述并購，結合近幾年的商業(yè)案例，不管是成功的還是失敗的，談談我的看法，希望當前中國經濟的行進中能盡量少走一些彎路。

在思維重構后，模式的重構能否成功，取決于一系列整合的把控，哪個環(huán)節(jié)的失敗，都會“全盤皆輸”。如2016年，烯碳新材并購晨陽碳材，并購方本身的財務狀況出現了問題，這是“先天不足”，財務整合的失敗;或是市場監(jiān)管在當時嚴控力度的加強，所謂“生不逢時”，圣萊達并購祥云飛龍，因借殼等同于IPO、首發(fā)辦法上市，又恰逢2016年，證監(jiān)會發(fā)布《首發(fā)辦法》修改稿，主要針對試圖規(guī)避借殼監(jiān)管漏洞的行為進行規(guī)制，并購失敗也是當然了，這是業(yè)務整合的失敗;另外，被并購資產權屬不清、標的資產不符合產業(yè)政策或相關規(guī)定、并購方高管涉嫌嚴重違法違規(guī)等，都可能導致并購的失敗，這是來自于資產整合、人員整合等的失敗。綜上，在這過程中做好并購的事前、事中、事后工作，很多一開始就注定的失敗在事前計劃中就能被發(fā)現，從而避免繼續(xù)下去浪費更多的人力物力;計劃雖先行，但過程才是決定并購最終能否成功的關鍵，因此并購中更多需要借助事中的把控，如控制程序和實質性分析的手段，并購過程中有效評價和指導，從整體戰(zhàn)略、財務整合、業(yè)務整合、資產整合、人員整合、文化整合等各個角度完成企業(yè)間的整合，在過程中把握并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹，還關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現。

一、關注并購計劃的重要

初訂并購計劃，并不是事無巨細，關鍵在于抓住重點，合理預期，同時對重要性的判斷是根據具體環(huán)境作出的，其中抓住戰(zhàn)略整合是關鍵的第一步。

失敗案例：浩寧達公司主營智能電表，于2014年擬收購鋰電池隔膜企業(yè)河南義騰新能源科技，最終被證監(jiān)會否決。由于兩家公司的主營業(yè)務分屬不同的行業(yè)，先說智能電表是智能電網建設的基礎，也是千家萬戶重要的信息中轉站，其本身的功能已經遠遠超出了單純的計量用途，在智能電網的發(fā)展中，勢必將獲得較大的發(fā)展空間;再說從2011年到2020年，對鋰電池隔膜的市場需求上看，3C數碼、新能源汽車領域需求占比超90%，那么結合兩項業(yè)務的市場前景，相互之間幾乎并沒有什么協同，未來經營發(fā)展戰(zhàn)略無法整合。

當然，并購主要是集中市場間各經營主體的優(yōu)勢，實現市場中各項資源的重新整合，進而實現各項產能的優(yōu)化組合和升級轉型。但結合以上并購的具體環(huán)境：對內，兩項主營并無協同效應;對外，證監(jiān)會仍在加強對跨界并購的監(jiān)管力度。同時，我們再結合財務整合，雖然資產和資產之間能形成強強聯合，但因為業(yè)務間的關聯度不大，盈利的增長點會出現此消彼長，以此從財務上預測盈利的實現情況是無法達到一加一大于二，甚至還會小于二，人員整合和文化統(tǒng)一更是無從談起，那么并購的意義何在。

因此，在并購中先談模式該不該重構，計劃是綱。

二、執(zhí)行并購過程的方法

通過計劃執(zhí)行中的戰(zhàn)略整合分析，關注業(yè)務的協同，選擇關聯度大的企業(yè)，同時還要通曉雙方的競爭優(yōu)勢，而這些大多是通過數字比較等分析程序得出的。通過對目標企業(yè)財務狀況的數字分析與評價，并購不僅要的是強強聯合、抱團取暖，還要從行業(yè)相關性分析是否與并購方匹配，即能否實現經營協同效應。

同時，在并購交易中，并購方經常與被并購方在某些業(yè)務方面有重合，如果遇到這種情況，雖然雙方都有競爭優(yōu)勢，還是需要對重疊的業(yè)務盡快進行整合，否則會導致內部惡性競爭，造成不必要的經濟損失，同時還要注意被并購方在某些方面的競爭潛力，以免錯失發(fā)展機會。

比如，優(yōu)酷和土豆的合并是帶來了行業(yè)格局之變，但也有人提出他們之間的經營模式和表現內容重合太多，并購的帶來的積極效應并沒有想象中那么大。甚至還有分析師認為，雙方的合并，即使在市場份額上處于暫時的領先地位，但是就該行業(yè)為滿足日趨更新的消費要求而作出的深層次的革新，顯然光靠合并在運營上還是遠遠不夠的，因此不能消滅搜狐、奇藝等競爭對手?？v觀該行業(yè)，土豆和優(yōu)酷都是以視頻原創(chuàng)免費分享模式發(fā)展起來的，同時借助廣告尋找盈利點，免費分享帶來的負面效應是雷同率高，觀眾自然不買賬。再看奇藝和搜狐，其模式側重正版視頻長劇，反而其互補效果，反而意義更大。以上僅是筆者的觀點，主要是為了論證整合中相同的競爭模式反而帶來運營中業(yè)務重疊的不利。

談完業(yè)務的整合，再說風險的防范，同樣還是主要依靠數字比較等分析程序。我們先分析資產負債表中負債和所有者權益一欄，從股權結構比例、負債權益比率、結合其他看資本成本和負債之間比率，以其資本成本的高低看財務風險的大小，假設并購發(fā)生，能否通過風險對沖實現財務協同效應;通過資產負債表中對資產結構分析比較，觀察諸如商譽、專有技術等指標，橫向對比某些資源，是否正好是并購方所缺少的;再看現金流量表，計算目標企業(yè)以前年度的自由現金流量，與其自身的投資機會所需的現金需求相比較，看是否能實現可持續(xù)的發(fā)展，從而分析其市價是被高估了還是被低估。另外，防范風險的方法不僅要堅持以財務為本;還要簽訂相關的法律協議;聘請經驗豐富的中介機構做好盡調工作，做好資產整合、人員整合、防范稅務風險、清產核資等審計工作。

最后要談的就是并購過程中的溝通和執(zhí)行力，即控制程序的有效執(zhí)行。在并購整合中，對于財務數據的計劃、控制和整合在過程中固然重要，但是執(zhí)行的不到位依然會導致所有的分析只是空中樓閣，可望不可及，而此時溝通就尤為重要。在建立彼此信任的同時，用開放的心態(tài)多進行溝通，捉住重點，適當妥協。人員的整合依托于各合并方企業(yè)文化的統(tǒng)一，共同的目標、相同的愿景，才會有齊心協力的方向。

那么，并購中模式怎么重構，執(zhí)行為本。

三、完成并購結果的圓滿

前面提到，模式重構的及時調整不僅關系到并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹，還關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現。在事前預防和事中控制后，事后對這些方面整合的評價，對并購之路走的是否通暢尤其重要，雖然沒有完全的圓滿，過程中難免磕磕碰碰，但站在整體角度還是成功的。

最后，模式重構怎么總結，任重道遠。

回到最初提到的我們目前面臨外部需求持續(xù)回落，不妨將這個成功的海外收購案例作借鑒，這里更凸顯出的是文化的整合，接受與被接受。2017年，中國化工集團正式宣布，完成對瑞士先正達公司的并購，這也成為中國企業(yè)最大的海外收購案。交易完成，中國化工已擁有先正達股份94.7%。至此，這樁中國企業(yè)史上最大規(guī)模海外并購已正式完成交割。

在事后的評價中我們不難發(fā)現，化工集團現有的業(yè)務內容與先正達并沒有構成競爭關系，而是有益補充。所以適時調整為合作關系，繼而進行整合，在運營模式上互相補充，互為裨益。因為民族文化的差異，在并購的同時尊重對方，并保持連續(xù)，實現平穩(wěn)過渡并完成有序整合，下一步我們將發(fā)揮中國化工和先正達各自優(yōu)勢，通過產品和市場開發(fā)能力共享，提高農藥業(yè)務全球市場競爭力，并為先正達幫助中國市場開拓海外市場提供支持。

每個階段都有其不同的走法，適時調整，少走彎路，并購之路，科學的方法最重要。

（作者單位：西安中置超遠電力技術開發(fā)有限公司）