胡 剛

(中國鐵路設計集團有限公司，天津 300308)

EPC總承包模式是國際通行的工程建設項目組織實施方式。近年來，為了貫徹落實“走出去”和“一帶一路”國家發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，加快與國際工程承包和管理方式接軌，我國各建設領域已經(jīng)開始探索并推廣EPC總承包模式。交通強國，鐵路先行。2016年7月，原中國鐵路總公司發(fā)布《關(guān)于開展鐵路建設項目工程總承包試點工作的通知》(鐵總建設[2016]169號文)，選擇部分建設項目開展工程總承包試點工作。作為國鐵集團唯一直屬設計院，中國鐵路設計集團(以下簡稱“中國鐵設”)積極響應號召，努力推進轉(zhuǎn)型升級，先后中標克塔、鹽通、杭紹臺、龍龍、汕汕等多個鐵路EPC總承包項目，開啟了鐵路建設項目探索EPC總承包模式之路。

1 項目概述

1.1 工程概況

鹽通鐵路位于江蘇省內(nèi)，為雙線高速鐵路，設計行車速度為350 km/h。線路北起鹽城站，與徐宿淮鹽鐵路貫通，向南經(jīng)鹽城市所轄的大豐區(qū)、東臺市，南通市所轄的海安市、如皋市、通州區(qū)，接入滬蘇通鐵路南通西站。新建正線156.686 km，新建南通上下行聯(lián)絡線，單線長度13.732 km，新建南通動車所，動車走行線長度為4.833 km。全線新設4座車站、2個線路所，橋梁比例為94.7%，路基占比5.3%。

1.2 項目管理模式

鹽通鐵路是國鐵集團實施工程總承包建設模式的試點項目，經(jīng)建設單位蘇北鐵路工程建設指揮部(原蘇北公司)公開招標，2017年12月由中國鐵設中標鹽通鐵路EPC總承包項目。

1.3 項目管理目標

鹽通鐵路作為第一條采用EPC總承包模式建設的時速350 km的高速鐵路試點工程，意義重大。中國鐵設通過認真組織、精心管理，確保安全、優(yōu)質(zhì)實現(xiàn)項目建設目標的同時，努力打造精品鹽通、智慧鹽通。為中國鐵設的總承包項目樹立一面旗幟，打造世界一流的創(chuàng)新型、標志性、示范性高速鐵路工程。

2 設計院作為EPC總承包單位的優(yōu)勢

EPC總承包是指總承包單位受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度等負責。之所以要推行EPC總承包，就是要實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病，有效促進設計、采購、施工各環(huán)節(jié)工作的合理銜接，確保項目建設目標的順利實現(xiàn)。而在這三個環(huán)節(jié)中，設計環(huán)節(jié)尤為重要。嚴格管理設計環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮設計的龍頭作用，能夠為建設項目方案優(yōu)化、節(jié)約工期、減少投資、保證質(zhì)量等起到?jīng)Q定性作用。設計既是核心又是源頭，中國鐵設作為鹽通鐵路EPC總承包單位，在其管理過程中，體現(xiàn)的優(yōu)勢主要有以下幾點。

2.1 總包單位提前介入，超前開展各項工作

中國鐵設作為總包單位，具有天然的信息掌握優(yōu)勢。介入項目早，能夠充分發(fā)揮設計的先導作用，提升源頭質(zhì)量。通過深入細致開展現(xiàn)場調(diào)查，對項目內(nèi)容了解更深刻、更具體，能夠制定切實可行的實施方案，超前謀劃，提前布局。例如：為滿足江蘇省對鹽通鐵路項目的快速推進要求，在工程總承包中標后，站前施工單位進場前，總包超前對全線用地邊界進行了勘測，對地上附著物進行了清點，站前施工單位進場后已經(jīng)可以提供施工用地，為工程盡快開展提供了基礎保障。又比如：在指導性施工組編制完成后，明確了鹽通鐵路的重難點工程和控制性工程，總包立即組織編制了三電遷改施工計劃，提前策劃影響關(guān)鍵線路上的高壓電力線路遷改工作，提前為站前施工掃清障礙。

2.2 發(fā)揮EPC總承包優(yōu)勢，促進各個環(huán)節(jié)有效融合

中國鐵設將設計和施工進行深度融合，通過隨時跟蹤現(xiàn)場情況，及時解決施工存在問題。例如：跨通榆河(110+228+110) m連續(xù)梁拱由于跨度大并且是連續(xù)結(jié)構(gòu)，承受二期恒載時梁部豎向撓度變形復雜，鋪設無砟軌道時需要考慮豎向撓度變形對軌道鋪設精度的影響?？偘浞职l(fā)揮設計與施工相結(jié)合的優(yōu)勢，立即向施工單位交底了無砟軌道各部位控制高程及施工注意事項，保障了無砟軌道的鋪設精度要求。另外，中國鐵設發(fā)揮設計與物資管理深度融合優(yōu)勢，結(jié)合工程需求及現(xiàn)場進展，統(tǒng)籌規(guī)劃各項物資采購工作。例如：在南通動車所工程實施中，在施工圖批復后、施工單位進場前，即著手開展采購工作，保證了物資供應的順利。

2.3 發(fā)揮設計技術(shù)優(yōu)勢，開展設計優(yōu)化與技術(shù)創(chuàng)新

中國鐵設高學歷人才眾多，專業(yè)齊全，技術(shù)力量雄厚。作為總包單位，開展設計優(yōu)化和技術(shù)創(chuàng)新，既能節(jié)約成本又能打造精品。例如：南通動車所工程，通過優(yōu)化6線庫結(jié)構(gòu)，屋面鋼桁架優(yōu)化為實腹梁結(jié)構(gòu)，提升了安全性，后期維護方便，降低運營成本；增加智能微庫、動車組檢修質(zhì)檢管理系統(tǒng)等19項動車組檢修工裝設備，完善動車組檢修作業(yè)流程，提高作業(yè)效率。運用BIM技術(shù)，解決接口界面多、工程體量大、管線布置復雜等問題，提高了設計質(zhì)量，降低了施工的出錯率和變更量。鹽通鐵路發(fā)揮設計的技術(shù)優(yōu)勢，在設計優(yōu)化和技術(shù)創(chuàng)新方面投入了不少精力，也取得了非常不錯的效果。包括鹽通新型梁、簡統(tǒng)化接觸網(wǎng)、無砟軌道智能鋪裝、信息化管理平臺等諸多技術(shù)創(chuàng)新均在鹽通鐵路得以應用。

2.4 樣板引路對標先進，確保工程施工質(zhì)量

中國鐵設有豐富的優(yōu)質(zhì)工程設計項目，而且與鐵路局和國鐵集團聯(lián)系緊密，具有資源和人脈優(yōu)勢，能夠?qū)讼冗M項目，提高建設項目質(zhì)量。而且，總包設計人員全程參與項目建設，可有效掌握設計意圖的執(zhí)行情況，有利于實體工程的質(zhì)量控制。例如：鹽通鐵路站后四電工程實施之前，總包牽頭組織四電施工單位，赴商合杭鐵路調(diào)研學習。取長補短，學習其先進管理方法和創(chuàng)新施工工藝，為建設鹽通鐵路精品工程奠定基礎。鹽通鐵路四電首件工程，如：東臺10 kV配電所、安豐牽引變電所、簡統(tǒng)化接觸網(wǎng)首錨段工程，總包均邀請了國鐵集團工電部、國鐵集團工管中心、上海局供電部以及其他單位的專家來鹽通指導工作。通過這些權(quán)威人士的點評和建議，為鹽通鐵路樹立樣板工程和質(zhì)量標桿，高標準確保鹽通鐵路施工質(zhì)量。

2.5 統(tǒng)籌全局組織協(xié)調(diào)，保障工程順利推進

中國鐵設作為總承包單位，在設計過程中，對關(guān)鍵工程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)預先進行了研究。統(tǒng)籌全局，使設計規(guī)劃進度與實際施工進度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，確保各個環(huán)節(jié)銜接合理、順暢。例如：鹽通鐵路四電接口工程，總包編制了《鹽通鐵路EPC四電工程接口指導手冊》，并對施工單位進行了宣貫。明確了接口內(nèi)容和施工要求，尤其是預埋過軌管，預留鋸齒口等細小環(huán)節(jié)，提前進行了詳細的設計交底，有效避免漏做和返工。另外，定期召開站前站后接口工程和工作面移交工作對接會，及時有效解決施工單位反饋的各類問題，確保工期目標。又比如：南通動車所工程，涉及4家施工單位，眾多專業(yè)，工期緊、界面多、交叉廣。總包積極應對，每日召開推進會，統(tǒng)一把控項目的設計、施工、采購進展，樹立問題不過夜的原則，減少溝通反饋時間，極大地提高了工作效率，避免了因設計處理不及時所造成的工期延誤和費用損失。

3 EPC總承包項目管理存在問題及原因分析

鹽通鐵路作為國鐵集團總承包試點項目，受到多方關(guān)注。中國鐵設作為總包單位，高度重視。積極組織技術(shù)骨干，優(yōu)化配置精兵強將，最大程度保障對鹽通鐵路全過程科學的管理。但企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和項目管理并非一日之功，總包在管理過程中不可避免的存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

3.1 設計供圖與施工配合未充分發(fā)揮優(yōu)勢

鹽通鐵路建設過程中，建設單位對總包設計圖紙供應和施工配合工作有些怨言，幾次要求總包加強圖紙供應速度和補充施工配合力量。究其原因，主要是現(xiàn)場實際施工條件發(fā)生了變化以及設備管理單位提出了新的需求，需要重新設計和出圖，但設計過程和出圖流程需要時間，導致不能及時滿足現(xiàn)場緊迫的工期要求；其次是個別設計專業(yè)負責人工作任務繁重，身兼多條鐵路設計任務，不常在項目現(xiàn)場，導致溝通不順暢，解決問題不及時，施工配合效果不佳。

3.2 管理制度和管理手段還需要進一步完善

總包在鹽通鐵路項目管理過程中，管理制度還不夠全面，制度的可執(zhí)行性和時效性還有待提高。同時，面對復雜多變的局面，管理手段和管理方法需要更加靈活、有力。出現(xiàn)這些情況，原因主要有兩方面：一是由于鹽通鐵路是第一條采用EPC總承包模式建設的高速鐵路，缺乏同類項目參考借鑒經(jīng)驗，總包還處在探索和積累過程中，很難做到面面俱到。二是絕大部分管理人員都是從勘察設計轉(zhuǎn)型工程管理，普遍缺乏施工管理經(jīng)驗和資源整合能力，對施工單位的管控偏弱。

3.3 產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化在項目應用考慮不夠全面

個別研究院(中國鐵設二級單位)的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化項目在鹽通鐵路進行了應用，能夠給研究院帶來效益，但是也要統(tǒng)籌全局考慮，確保管理順暢，不能影響鹽通鐵路工程進度和工程質(zhì)量。由于個別新型產(chǎn)品的工程使用經(jīng)歷不足，其產(chǎn)品質(zhì)量和使用效果無法十足保證；另外，研究院和總包之間的管理銜接磨合不夠。雖然總包在現(xiàn)場管控，但是研究院要發(fā)揮主要作用，要以項目總體進度為根本，提前規(guī)劃和制定供貨計劃，思考潛在問題和解決方案，務必保證項目總體進度。

4 EPC總承包項目管理建議

鹽通鐵路作為國鐵集團EPC總承包模式試點工程，總體進展還是比較可觀的，如南通動車所的順利開通，各關(guān)鍵節(jié)點的順利兌現(xiàn)等。這些成績的取得，既有項目管理模式的天然優(yōu)勢，又與各參建單位辛勤付出密不可分。當然了，存在的問題還有不少。只有找到問題，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，提出建議，才能在后續(xù)的項目管理工作中少走彎路，提質(zhì)增效。

4.1 轉(zhuǎn)變角色，合作共贏

設計院承攬總承包項目，將會使越來越多的設計人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坦芾砣藛T，完成單純設計者到建設項目管理者的角色轉(zhuǎn)變，這對我們設計人員提出了更高的要求。我們不僅要掌握工程設計精髓，同時還需要更多地承擔傳統(tǒng)建設模式中建設單位的任務：設計與施工間的協(xié)調(diào)管理、設計與采購間的銜接配合等。

作為一名優(yōu)秀的管理者，必須正確處理好與業(yè)主，與分包之間的角色關(guān)系：對業(yè)主，誠信經(jīng)營為根本理念，要積極履行合同職責和維護業(yè)主合法權(quán)益，提高全過程服務意識，建立與業(yè)主的良好合作關(guān)系，努力為企業(yè)樹立良好口碑。對分包單位，合理把握管理尺度：對涉及工期、質(zhì)量、安全等重要問題的事項要堅持原則，動態(tài)把控、明辨是非，絕不能以包代管，放任自流；又要充分利用分包單位的屬地資源優(yōu)勢和工程實踐經(jīng)驗，靈活把握管理尺度，做到張弛有度，有理有利有節(jié)。對自身，要嚴格管理，需要總包單位解決的問題，絕不推諉逃避，深入現(xiàn)場了解實情，及時認真解決問題。簡而言之，合作共贏，是工程總承包立足的長久之道。

4.2 優(yōu)化設計，提升品質(zhì)

工程設計是我們的本行，也是我們最大的優(yōu)勢。我們應該充分發(fā)揮設計技術(shù)優(yōu)勢，從源頭控制，注重細節(jié)設計，提升成果品質(zhì)。優(yōu)化設計方案，要求我們不能墨守陳規(guī)、不能無腦“套圖”，而是要多現(xiàn)場考察，多結(jié)合工程實施環(huán)境，多與施工單位溝通交流，突破傳統(tǒng)理念和定向思維，創(chuàng)新設計方法，提高設計成果技術(shù)含量。統(tǒng)籌建設項目全局，整體把握從設計、施工、驗收全建設周期的工作策略，深入論證設計合理性，廣泛調(diào)研施工可行性，積極推進工程建設的集約化。優(yōu)化設計方案，改進施工方法，減少建設成本，方便運營管理的同時，致力于全壽命周期綜合效益的提升。敢擔當、有作為，在確保質(zhì)量安全的前提下，通過創(chuàng)新工藝工法，優(yōu)化設計方案，合理減少裕量，達到降低工程造價、節(jié)省投資的目的。

4.3 培養(yǎng)人才，健全機制

EPC總承包項目管理離不開人才。培養(yǎng)高素質(zhì)的項目管理人才，特別是具有大型工程項目管理經(jīng)驗，熟悉各類項目管理模式、程序、方法，理論與實踐相結(jié)合的復合型高級人才，既是當務之急，又是長久之計。我們要通過高薪誠聘，引進成熟管理人才，強化管理層；另外，我們也需要通過校園招聘，補充后備力量，要努力打造中國鐵設自己的人才隊伍。對于新入職的員工，需要有針對性地集中培訓，然后選派到各大項目上工作，強化培養(yǎng)和鍛煉。同時，建立健全與項目管理相適應的配套管理體系，特別是總包事業(yè)部與研究院之間的銜接與配合，要從管理機制層面保障人才渠道暢通和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。并且，重點建立和完善工程總承包人員的績效管理體系、薪酬管理體系，形成健全的激勵機制，充分調(diào)動項目管理人員的主觀能動性，吸引更多的員工投身總承包項目管理工作，進而實現(xiàn)項目管理人才全面、健康、可持續(xù)發(fā)展的目標。

5 結(jié)語

鐵路行業(yè)推行EPC總承包模式是大勢所趨，設計院牽頭或者獨立中標鐵路EPC總承包項目亦會成為常態(tài)。通過鹽通鐵路管理實踐，不難看出，設計院作為總承包單位優(yōu)勢明顯。但由于還處在探索階段，存在一些問題也很正常。后續(xù)通過積極轉(zhuǎn)變崗位角色，提高服務和共贏意識，充分激發(fā)設計技術(shù)實力，努力打造鐵路精品工程，注重加強人才隊伍的培養(yǎng)和建設，以完善的制度和體系作保障，鐵路EPC總承包模式定會得到更好的推廣和發(fā)展。