張云玉

(東風(fēng)柳州汽車有限公司，廣西 柳州545005)

0 引言

中國汽車市場蓬勃快速發(fā)展，各大車企新品投放速度日益加快，新功能、智能化等高端配置及新技術(shù)逐步推廣應(yīng)用，消費者在購買決策過程中更傾向于商品競爭力的產(chǎn)品。

如何持續(xù)性維系企業(yè)中所有產(chǎn)品的商品競爭力，依托缺少客觀可量化的綜合競爭力評價、管理及維護(hù)體系，在如今汽車激烈的競爭態(tài)勢下只能給企業(yè)帶來發(fā)展戰(zhàn)略及生存風(fēng)險。建立和完善屬于自我的商品競爭力監(jiān)控和動態(tài)管理體系尤為重要。

企業(yè)通過自我商品競爭力的管理，實現(xiàn)商品價值最大化、利潤最大化的企業(yè)發(fā)展根本目標(biāo)。其實必須依靠具備持續(xù)商品競爭力，來確保細(xì)分市場保持相對較強(qiáng)競爭實力，通過其完成利潤價值的轉(zhuǎn)化，這也是企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品的最終目的。

1 汽車行業(yè)商品競爭力特點

據(jù)不完全統(tǒng)計，一般轎車約由1 萬個不可拆解的獨立零部件組裝而成。結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜的特制汽車，如F1 賽車等，其獨立零部件的數(shù)量可達(dá)到2 萬個之多。復(fù)雜程度可想而知。因此，汽車行業(yè)商品尤其是平臺化的項目從商品策劃到商品上市跨度周期較長，商品競爭力涵蓋的領(lǐng)域和維度相當(dāng)廣泛，評價及管控和持續(xù)維系汽車行業(yè)的核心商品競爭力從策劃到上市期間均保持商品定位時目標(biāo)要求和業(yè)界排名相當(dāng)困難。

2 建立汽車商品競爭力監(jiān)控機(jī)制和動態(tài)管理重要性

目前，其他行業(yè)(如電子產(chǎn)品、服裝等快消品)商品競爭力評價、 提升及后續(xù)中長期路標(biāo)設(shè)定等理論及方法已非常完整、全面。以華為的IPD 開發(fā)流程項目管理及中長期商品路標(biāo)設(shè)定為主的培訓(xùn)課程風(fēng)靡于培訓(xùn)咨詢行業(yè)。其具體流程和周期，如圖1 所示。

圖1 手機(jī)開發(fā)流程

以上手機(jī)案例為例，并結(jié)合行業(yè)信息收集，其此類商品開發(fā)周期最長不超過10 個月，意味完整年度就可以完成全新平臺化商品策劃和上市活動。根據(jù)國家及地方政策法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)變更頻度和幾率較小、目標(biāo)潛在客戶的價值觀、關(guān)注因素及家庭狀況、經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀等波動范圍不大，因此IPD 流程更適合于電子類產(chǎn)品和快消品的商品企劃參考，無法應(yīng)用于汽車行業(yè)新品研發(fā)周期3-5 年，可能更長，波動因子非常多，建立針對汽車行業(yè)的競爭力監(jiān)控和動態(tài)管理非常重要。

3 形成初期汽車商品競爭力“第三方”監(jiān)測管控機(jī)制

3.1 商品競爭力“第三方”監(jiān)測管控機(jī)制必要性

汽車行業(yè)或中大型機(jī)械及工程運輸產(chǎn)品開發(fā)需求復(fù)雜、周期長及投資風(fēng)險大的項目，經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)習(xí)和實際工作研究相結(jié)合，建立監(jiān)測管控機(jī)制及商品競爭力變動持續(xù)改進(jìn)維護(hù)體系尤為重要。

需要結(jié)合現(xiàn)有日產(chǎn)開發(fā)流程、 商品性主觀評價及實車測試等手段和方法，建立屬于自我的商品競爭力動態(tài)管理體系。從商品策劃階段設(shè)定初步競爭力開始，不斷發(fā)揮“第三方”監(jiān)測管控機(jī)制利用現(xiàn)有的評價方法和手段，實時掌握開發(fā)項目不同階段的商品競爭力波動范圍，及時啟動動態(tài)管理體系(后續(xù)詳解)來調(diào)整商品競爭力的各級指標(biāo)，找到最優(yōu)改善方案(低成本高效率的解決措施)，維護(hù)好汽車商品競爭力所在行業(yè)的水平，具體案例，如圖2 所示。

圖2 商品競爭力失控案例示意圖

此案例極具代表意義，隨著時間推移競爭環(huán)境變化、競品競爭力提升及客戶的認(rèn)知發(fā)生變化，無有效的監(jiān)測監(jiān)控機(jī)制和動態(tài)調(diào)整體系，將會導(dǎo)致商品上市時競爭力處于不可控的狀態(tài)，加大公司開發(fā)新品的風(fēng)險系數(shù)，并且會造成無法挽救的悲慘局面。

3.2 商品競爭力“第三方”監(jiān)測管控機(jī)制

在不同階段組織相應(yīng)商品性主觀評價、 設(shè)計數(shù)據(jù)模擬、 模型車測試及基于用戶場景的客戶感知價值主觀評價，由“第三方”(非設(shè)計和制造部門)進(jìn)行評價和分析，完成最終商品競爭力變化情況的綜合分析，最好能轉(zhuǎn)化成量化指標(biāo)數(shù)據(jù)，便于前后有較客觀的對比結(jié)論，從而達(dá)到較好的監(jiān)控效果。具體如圖3 所示。

圖3 商品競爭力第三方監(jiān)控機(jī)制示意圖

4 汽車商品競爭力動態(tài)管理及維護(hù)體系

4.1 汽車商品競爭力動態(tài)管理及維護(hù)體系重要性

與“第三方”監(jiān)控機(jī)制相結(jié)合，不斷記錄和轉(zhuǎn)化各階段評價和測試數(shù)據(jù)，形成有效的汽車商品競爭力量化數(shù)據(jù)庫。以美國、德國等發(fā)達(dá)國家為例其在汽車評價領(lǐng)域已有比較成熟的評價體系，而我國及公司存在不同的測評方式、體系和結(jié)論，如何整合各類前后數(shù)據(jù)的對比及關(guān)聯(lián)管理就需要形成較為完整的動態(tài)管理和維護(hù)體系。

成熟的汽車商品競爭力動態(tài)管理和維護(hù)體系可有效避免開發(fā)周期過程中因市場環(huán)境和競爭對手，甚至包括自身競爭實力發(fā)生巨大變化時，汽車商品競爭力弱化后引發(fā)的重大項目失敗結(jié)局(即剛上市的產(chǎn)品就面臨淘汰的尷尬場面，原有的競爭優(yōu)勢和突出賣點變成劣勢和客戶抱怨)。由此將引發(fā)公司大規(guī)模的不可挽回的經(jīng)濟(jì)投資損失(大型廠房建設(shè)、基礎(chǔ)建設(shè)、工裝設(shè)備模具等固定資產(chǎn)報廢)。

4.2 汽車商品競爭力動態(tài)管理及維護(hù)模型

從早期的市場研究到商品策劃，甚至到商品上市前，汽車商品競爭力波動范圍主要取決于多個核心因子(競品變化、用戶購買及價值觀、市場環(huán)境、品牌價值及公司自身現(xiàn)狀等)［1］，將圍繞這些核心波動因子建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化可量化的數(shù)據(jù)資源初步形成數(shù)據(jù)庫的形式進(jìn)行管理，后續(xù)結(jié)合其他項目融合中國汽車研究院的其CCRT、EV-TEST 等評價體系、公司現(xiàn)有的商品性主觀評價、 場景化客戶感知價值評價體系等建立有效的動態(tài)管理和維護(hù)模型，將汽車開發(fā)全過程利用該模型將波動范圍確保在本公司可控范圍內(nèi)，意義重大。

具體動態(tài)管理及維護(hù)模型如圖4 所示。

圖4 動態(tài)管理及維護(hù)模型示意圖

4.3 汽車商品競爭力動態(tài)管理及維護(hù)體系帶來的效果及經(jīng)濟(jì)效益

這樣的體系不僅能有效地降低新產(chǎn)品的開發(fā)風(fēng)險，確保商品上市時的競爭力，如自我應(yīng)用于參與項目的商品競爭力管理中，取得卓越成績(安全性賣點(即五星級安全碰撞車身) 成為用戶關(guān)注競爭優(yōu)勢，確保新品上市時具備較強(qiáng)競爭力。該項目2014 年投產(chǎn)至2015 年8 月，累計銷售產(chǎn)品20 746 輛，實現(xiàn)銷售收入111 732 萬元，新增利潤3704 萬元)

更為突出的是有助于后續(xù)中長期商品發(fā)展總體戰(zhàn)略策劃和方向決策(如車型競爭力持續(xù)提升、維系追隨或放棄等)重大決策提供理論依據(jù)，提升決策效率和準(zhǔn)確率。

5 “第三方”管控機(jī)制及動態(tài)管理體系的實際應(yīng)用案例展示

以某汽車商品策劃到上市時全過程競爭力(如安全性)策劃、過程中啟用的“第三方”監(jiān)控機(jī)制及如何動態(tài)管理持續(xù)確保策劃時的優(yōu)勢安全性商品競爭力到上市時仍有競爭力［2］，詳細(xì)內(nèi)容具體如圖5 所示。

圖5 安全性競爭力監(jiān)控和動態(tài)管理案例

以上案例僅展示汽車競爭力指標(biāo)之一(即安全性的二級指標(biāo)：車身碰撞安全性，達(dá)到五星級碰撞車身等)，后續(xù)開發(fā)中不斷把其細(xì)化成技術(shù)參數(shù)、功能設(shè)定及配置列表等，并進(jìn)行相關(guān)的驗證。不斷地通過數(shù)據(jù)模擬和實車測試體驗等監(jiān)控機(jī)制，對比細(xì)分市場上各汽車的安全性，及時調(diào)整車身參數(shù)和配置組合等因子，確保汽車上市時安全性仍是其主要賣點(碰撞星級滿足五星、配置高“安全帶主動預(yù)警功能”等)，最后帶來該汽車卓越的銷售業(yè)績。

但其實汽車商品競爭力評價維度還有很多［3］，如何合理的指標(biāo)分解和管理仍需要不斷地探索和完善，建立動態(tài)管理模型意義在于舉一反三的思維，將更多的客戶感知轉(zhuǎn)化為可以量化監(jiān)控并能動態(tài)管理的數(shù)據(jù)化指標(biāo)，還需要不斷地創(chuàng)新和技術(shù)沉淀。

為確保公司商品競爭力監(jiān)控機(jī)制和動態(tài)管理體系使用范圍和準(zhǔn)確性的提升，仍要進(jìn)一步從實際工作中總結(jié)和積累經(jīng)驗，借助公司現(xiàn)管理辦法和評價體系，融合新項目的開展和其他公司先進(jìn)管理模式，逐步形成具備公司特色的汽車商品策劃風(fēng)險管控利器。

6 結(jié)束語

本文主要著眼于汽車商品競爭力監(jiān)控機(jī)制和動態(tài)管理體系，從實際工作經(jīng)驗來說，該辦法適用于汽車中長期策劃方案策劃、實施和開展過程管理［4］，不斷完善將有助于企業(yè)自身競爭力提升和抗風(fēng)險能力，具備一定公司內(nèi)部大型項目推廣意義，可應(yīng)用于中短期(開發(fā)周期較長)的大項目中并不斷進(jìn)行完善和改進(jìn)。

同時，該商品競爭力監(jiān)控機(jī)制和動態(tài)管理維系體系，可拓展適用于中大型機(jī)械及工程類產(chǎn)品策劃，確保開發(fā)過程中自身產(chǎn)品競爭力的把控，確保上市時商品競爭力目標(biāo)要求達(dá)成。