黎鵬 鄧淵

摘 要：本文針對在運用事業(yè)合伙人機制作為企業(yè)長期激勵機制的企業(yè)在實際操作過程中容易出現(xiàn)的問題進行梳理和總結(jié)，找出關(guān)鍵控制因素點，對成功實施事業(yè)合伙人機制的影響進而采取相應(yīng)的關(guān)鍵舉措。通過對關(guān)鍵控制因素進行分析，從而更好地推動在企業(yè)內(nèi)實施事業(yè)合伙人機制的實際應(yīng)用中對關(guān)鍵節(jié)點因素的重視、設(shè)計和管控，并提出針對性的重要舉措與踐行思路。

關(guān)鍵詞：事業(yè)合伙人機制;關(guān)鍵因素;關(guān)鍵舉措;人才激勵

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）01（a）--04

1 問題研究的基點及其必要性

1.1 研究背景及彰顯激勵的意義

通過一群有共同價值觀的人、一種共擔共享的分享機制、一組契約關(guān)系建立共同奮斗的事業(yè)合伙人機制。事業(yè)合伙人機制作為應(yīng)對目前新商業(yè)模式、新經(jīng)濟格局劇烈變化的新公司治理模式和人才激勵機制，得到了很多行業(yè)公司的應(yīng)用。事業(yè)合伙人機制作為人才長期激勵機制時，其中事業(yè)合伙人是基于共創(chuàng)、共享、共擔的事業(yè)合伙人精神，將個體需求與組織戰(zhàn)略目標、人才知識資本與資金資本完美地融合在一起，充分激發(fā)員工作為一個經(jīng)濟人和社會人的本質(zhì)屬性。同時事業(yè)合伙人機制還能在保障公司創(chuàng)始人股權(quán)及保持公司股權(quán)穩(wěn)定，傳承公司文化方面具有非常靈活的設(shè)計和應(yīng)用。滿足了企業(yè)人才在與企業(yè)共同創(chuàng)造、共同奮斗的過程中對企業(yè)剩余價值的分享意愿，對自我發(fā)展和自我尊嚴實現(xiàn)的需求，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人利益和目標實現(xiàn)的最佳途徑。將個人事業(yè)與企業(yè)愿景、個人利益與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，打造具有利益共同體、文化理念共同體的事業(yè)合伙奮斗平臺。

人力資本相較于財務(wù)資本話語權(quán)在不斷提升，優(yōu)秀人才的觀念已經(jīng)從過去的為資本干、為別人干，轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊伞Ｆ髽I(yè)再想雇傭優(yōu)秀人才并留住優(yōu)秀人才會越來越難，唯有與優(yōu)秀人才“合伙”共創(chuàng)未來，讓更多的優(yōu)秀人才在平臺之上不斷創(chuàng)新發(fā)展才能留住人才。事業(yè)合伙人制度的關(guān)鍵在于，以合伙人為主的運營管理體系為核心，將公司事業(yè)視為自己的事業(yè)不斷奮斗。事業(yè)合伙人，作為公司的運營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長期價值。這個機制體系持續(xù)傳承企業(yè)的使命和價值觀，確保企業(yè)不斷創(chuàng)新，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更加具有競爭力，是企業(yè)未來不斷走向長遠發(fā)展的內(nèi)在動力機制。建立合伙人事業(yè)，不僅能夠讓員工告別打工心態(tài)，在組織建設(shè)發(fā)展中還能帶來一連串的后續(xù)積極效應(yīng)：可提升員工執(zhí)行力，提高組織效率，提升員工忠誠度，降低成本提高企業(yè)利潤等。

二十世紀八十年代以后，美國資本市場如火如荼地迅猛發(fā)展，很多投資者為了獲得更多高額投資回報，充分刺激資本市場經(jīng)理人，便運用股權(quán)激勵這一概念，認為股權(quán)激勵能夠強化業(yè)績與薪酬之間的高度關(guān)聯(lián)度，于是推動了股權(quán)激勵的快速發(fā)展，使得更多的優(yōu)秀投資者或管理人員能與企業(yè)形成利益共同體，創(chuàng)造更多的高額財富。同時因為美國股市長期上漲，股市的財富效應(yīng)提高了股權(quán)激勵對管理人員的吸引力，倍增地擴大了財富。但是在執(zhí)行股權(quán)激勵時不能很好地協(xié)調(diào)解決經(jīng)理人的委托代理權(quán)以及因信息不對稱等造成的股東利益損失，于是國外的麥肯錫、高盛、摩根士丹利，以及一些著名的科技公司Google、Facebook、亞馬遜等采用合伙人模式，由此開啟了事業(yè)合伙人這一種全新的機制，即可用于激勵亦可用于公司治理。很多企業(yè)為了能建立長期人才激勵機制，充分激發(fā)人才的動力、組織的活力，把職業(yè)經(jīng)理人從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)伙伴關(guān)系而實施事業(yè)合伙人機制。但是在實施事業(yè)合伙人機制過程中沒有對關(guān)鍵節(jié)點控制因素進行管控，造成了在后續(xù)持續(xù)推行事業(yè)合伙人機制過程中出現(xiàn)很多問題。相反，沒有因推行事業(yè)合伙人機制對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生促進作用，對企業(yè)人才產(chǎn)生正向激勵作用，反而阻礙了企業(yè)發(fā)展，對企業(yè)激勵計劃的推進產(chǎn)生了負面影響。

1.2 問題研究的目的與必要

事業(yè)合伙人機制的設(shè)計和運用是一個較為專業(yè)的復(fù)雜體系，需要涉及很多的知識領(lǐng)域，運用諸多的工具，考慮到企業(yè)面臨的各種內(nèi)部管理、行業(yè)發(fā)展和人才激勵問題。針對企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題能有效地制定出具有針對性和適應(yīng)性的事業(yè)合伙人機制。建立事業(yè)合伙人機制是為企業(yè)建立一個系統(tǒng)性、長期性的激勵機制方案，而不是針對一群人或一部分特定人群設(shè)計方案。在實施事業(yè)合伙人機制前，需要對企業(yè)行業(yè)發(fā)展階段和水平進行分析、評估，對企業(yè)管理體系特別是人力資源管理體系進行盤點，按照赫茨伯格的雙因素激勵理論，事業(yè)合伙人機制是屬于激勵因素而不是保健因素。進行激勵因素設(shè)計時需要先搭好基石——保健因素滿足人才需求。在實施事業(yè)合伙人機制中涉及選擇激勵的方式、激勵的模型、事業(yè)合伙人的選擇標準體系等，故通過對實施事業(yè)合伙人的相關(guān)步驟進行分析，找出關(guān)鍵控制因素，并對關(guān)鍵控制因素進行分析。從而在制定事業(yè)合伙人機制方案時，著重考慮關(guān)鍵控制因素的設(shè)計和運用，為事業(yè)合伙人制度的設(shè)計、優(yōu)化、完善提供借鑒。

2 事業(yè)合伙人機制運行的關(guān)鍵因素與關(guān)鍵舉措

對事業(yè)合伙人機制方案體系進行梳理后，總結(jié)出以下幾點影響執(zhí)行事業(yè)合伙人機制成功與否的關(guān)鍵因素。制定事業(yè)合伙人機制方案需要對關(guān)鍵控制因素進行精心設(shè)計，在運行過程中進行重點管控，才能保證事業(yè)合伙人機制在企業(yè)內(nèi)正常有序、規(guī)范有力地運行，減少潛在風險問題，達到事業(yè)合伙人機制的效果和目標，為推動公司持續(xù)健康發(fā)展，促進人才持續(xù)奮斗產(chǎn)生強大推力。

2.1 筑好上層建筑，搭建事業(yè)合伙人機制頂層設(shè)計

事業(yè)合伙人制度頂層設(shè)計包括企業(yè)面向未來的核心價值觀體系及有關(guān)事業(yè)理論，是體現(xiàn)企業(yè)家內(nèi)在的使命追求與長期主義價值主張的正確表達系統(tǒng)，是企業(yè)家精神與高層領(lǐng)導意志、智慧、共識及領(lǐng)導力的集中體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略，是事業(yè)合伙人為之追隨的精神所在。核心內(nèi)容有企業(yè)使命、愿景與核心價值觀的凝練與升華;企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域界定與未來商業(yè)模式創(chuàng)新;企業(yè)文化的傳承與組織活力的持續(xù)創(chuàng)新等。

在頂層設(shè)計中除了需要考慮到核心價值、文化傳承、商業(yè)模式等外，與之匹配的是企業(yè)需要一個穩(wěn)定的、抵抗風險能力，同時又可以具有很強融合性的頂層股權(quán)結(jié)構(gòu)。即頂層股權(quán)設(shè)計能夠在未來進入資本市場或者在進行并購等方面保持很好的控股權(quán)，同時還能保證外部股權(quán)操作，既穩(wěn)定又融合。只有穩(wěn)定的頂層股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，才能在推行事業(yè)合伙人制度時保持股東的精神，傳承文化，做大事業(yè)。在頂層股權(quán)設(shè)計時可以考慮A/B股權(quán)，協(xié)議控股權(quán)/投票權(quán)，建立持股平臺或股權(quán)池等方式，確?？毓晒蓶|的控制地位，同時還有一定的股權(quán)池可以作為事業(yè)合伙人制度或者其他股權(quán)操作。在每個項目實施事業(yè)合伙人制度的項目公司中確保公司集團股權(quán)的控股地位，可以加強對事業(yè)合伙人的管控及其他股東理念及行為的統(tǒng)一，能提升項目決策效率，促進項目建設(shè)與運營。

2.2 慎縝分析評估，選擇適宜的實施時間點

選擇采用事業(yè)合伙人機制作為內(nèi)部核心人才的激勵機制，其時間節(jié)點是否適合？將事業(yè)合伙人機制作為內(nèi)部激勵機制的時候，首先是有無明確的未來發(fā)展愿景、使命和規(guī)劃，目標實現(xiàn)路徑，而不是一片空口白話、空中畫餅、癡人說夢。讓參與事業(yè)合伙人機制的人才相信未來目標的可實現(xiàn)度對發(fā)展前景有足夠的信心，只是目前有一定的難度。其次是按照企業(yè)生命周期理論結(jié)合產(chǎn)品成長周期理論對企業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)水平進行內(nèi)部評估、分析。清晰地認識到企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)位置有助于找準方向和定位，才能按照差距評估采用合適的方法和工具。最后是對企業(yè)文化、內(nèi)部各項管理制度和程序等進行盤點，找出在制度規(guī)范性管理方面的不健全的地方。只有在具備較好的企業(yè)文化氛圍，較為完善的內(nèi)部管理體系才能為實施事業(yè)合伙人機制奠定扎實的管理基礎(chǔ)。此外，針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、所處發(fā)展階段及內(nèi)部管理水平等進行綜合的權(quán)重評估后，確定是否在當前階段適合使用事業(yè)合伙人機制。

2.3 建立標準體系，篩選合格的事業(yè)合伙人

在選擇核心人才成為事業(yè)合伙人時，需要建立一套人才鑒別甄選的標準體系，才能保證核心人才的篩選具有科學性、內(nèi)部的公平和公正性。建立事業(yè)合伙人團隊是為了激勵內(nèi)部核心人才，轉(zhuǎn)變其角色將為他人打工轉(zhuǎn)為為自己的事業(yè)而奮斗，將打工狀態(tài)轉(zhuǎn)為為自我持續(xù)奮斗的激情，滿足企業(yè)發(fā)展和員工利益訴求，建立共同的事業(yè)平臺，以共擔、共創(chuàng)、共享為宗旨。在選擇一個人是否能夠成為事業(yè)合伙人時，需要關(guān)注幾點：

（1）理解并贊同企業(yè)目前的商業(yè)模式， 認可目前的商業(yè)模式在未來會取得成功。

（2）愿意將這種商業(yè)模式作為自己的事業(yè)持續(xù)奮斗，并有足夠的艱苦奮斗精神與毅力。

（3）重點關(guān)注候選人的個人價值觀、團隊融合能力、關(guān)鍵崗位作用及崗位勝任能力、創(chuàng)新能力，及對未來發(fā)展趨勢的判斷與預(yù)測判斷能力。

（4）候選人具有共擔責任、共同創(chuàng)造、共同分享的精神，具有愿意帶領(lǐng)團隊共同創(chuàng)造并分享，包括但不限于知識、信息分享，利益分享的大局觀。

選擇什么樣的人才，比給予人才多少份額更重要，更能推動企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。不能選擇正確的人，則將會對未來實施的事業(yè)合伙人機制產(chǎn)生不利因素，甚至對目前推進的公司戰(zhàn)略產(chǎn)生阻礙作用，會出現(xiàn)激勵了一部分人但同時也傷害了另一部分優(yōu)秀的人才，造成內(nèi)部管理內(nèi)訌。美國管理學家吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中講到：“公司的薪酬體系和激勵體系與公司的發(fā)展沒有必然的聯(lián)系。但與公司業(yè)績最具相關(guān)性的是合適的人?！弊鳛橐粋€公司在發(fā)展過程能否選擇到正確、合適的人將會是未來成為卓越公司的重要條件。而對于世界上優(yōu)秀的卓越公司而言，人才的選擇是最重要的一件事情，選擇往往重于激勵方式，更多的是考慮支付對象而不是支付數(shù)量、金額和形式。

2.4 開放動態(tài)管理，形成事業(yè)合伙人能進能出的循環(huán)

建立開放動態(tài)的事業(yè)合伙人管理體系，形成良性事業(yè)合伙人的進入與退出管理制度安排，在執(zhí)行事業(yè)合伙人制度過程中對所有事業(yè)合伙人進行動態(tài)考評。而不是按照既定的標準和比例對所有事業(yè)合伙人按照“同比同股同利”一層不變的利益分享，沒有根據(jù)事業(yè)合伙人評價機制進行貢獻評估。在將合伙人制度體系搭建完成后，合伙人團隊不是一成不變的，必須是一個開放、流動的狀態(tài)，才保持事業(yè)合伙人持續(xù)奮斗的精神。事業(yè)合伙人的進入與退出在執(zhí)行事業(yè)合伙人方案時是非常重要的一個關(guān)鍵節(jié)點，如果一個事業(yè)合伙人機制不能很好地設(shè)計處理關(guān)于事業(yè)合伙人進入與退出的關(guān)系，則不能將事業(yè)合伙人精神進行傳承。沒有較為完善的進入與退出機制，則不能解決事業(yè)合伙人過程中存在的“坐享其成”“搭便車”“食利族”等問題。當員工成為事業(yè)合伙人，以為是事業(yè)合伙人就成了躺在錢上自動生錢的狀態(tài)，一勞永逸，不再持續(xù)奮斗，帶領(lǐng)團隊為公司成長貢獻自我價值，將長期激勵當成了永久性激勵。也失去了事業(yè)合伙人是需要成為事業(yè)合伙人后能在某一領(lǐng)域獨立帶領(lǐng)團隊，培養(yǎng)人才進行不斷地開疆破土，開城拔寨，持續(xù)地創(chuàng)新與奮斗。

企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，面對復(fù)雜的經(jīng)營管理環(huán)境，在每一個發(fā)展階段中尋找或者選用適合于當前階段的人才作為事業(yè)合伙人。故需要持續(xù)引進新的合伙人來解決業(yè)務(wù)多元化和對人才的多樣化需求，以匹配和促進公司的持續(xù)健康發(fā)展。根據(jù)企業(yè)發(fā)展周期，在不同階段設(shè)定需要匹配的事業(yè)合伙人，需要的標準與要素，以及新進入事業(yè)合伙人的股權(quán)來源于以及數(shù)量等。成為事業(yè)合伙人后不能持續(xù)奮斗，為企業(yè)貢獻持續(xù)的價值該如何退出。退出的管理制度中有無明確的考核標準，退出后的股權(quán)收回與利益分享等。比如，在退出時直接由控股股東回購所持股權(quán)，回購的金額標準參照當時凈資產(chǎn)。而在設(shè)計時一般優(yōu)先設(shè)計為公司創(chuàng)始人或聯(lián)合創(chuàng)始人，以保障公司對其控制權(quán)的掌控，穩(wěn)定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。在事業(yè)合伙人制度中要建立起能進的來，亦能出的去的進出管理制度，這樣才能持續(xù)保持事業(yè)合伙人機制的基業(yè)常青。

2.5 持續(xù)做大事業(yè)，制定事業(yè)合伙人動態(tài)考核機制

事業(yè)合伙人的動態(tài)考核與分配，是為了能持續(xù)做大蛋糕而不是簡單地分蛋糕。事業(yè)合伙人制度本來是一種現(xiàn)代企業(yè)管理中商事管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新機制，在制定事業(yè)合伙人制度之初時就明確了相關(guān)利益分紅、權(quán)責等事宜。但是將事業(yè)合伙人制度作為企業(yè)的一種內(nèi)部激勵制度，在選擇具體模式時應(yīng)首考慮將合伙人制度與業(yè)績持續(xù)增長等相結(jié)合，而不只是進行利益分紅，不關(guān)注企業(yè)業(yè)績增長，才能更好地解決傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)下所有者與經(jīng)營者“貌合神離”的問題，真正將“資本雇傭勞動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠趧庸蛡蛸Y本”，勞動享受資本收益。 所以不能只是對當前企業(yè)發(fā)展的存量利益進行分享而是要關(guān)注如何分享未來更大的蛋糕，這樣才能激發(fā)員工持續(xù)奮斗的激情。

在事業(yè)合伙人管理制度中需要對事業(yè)合伙人分管領(lǐng)域的業(yè)績、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等進行業(yè)績要求，并定期組織事業(yè)合伙人管理委員會進行內(nèi)部評估，促使大家在分管領(lǐng)域能做出更大的業(yè)績，培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才，促進公司業(yè)績增長。采用多批次、不間斷的利益分紅和激勵模式，即在分紅時要采用多批次、連續(xù)不斷地進行分紅，而在進行不斷吸納新人進入事業(yè)合伙人時亦可采用不斷覆蓋地進行吸納。這樣避免了一次性、大額度的分紅后急于變現(xiàn)走人，同時新進入的人才或努力奮斗的人不知道什么時候才能成為事業(yè)合伙人的狀況。

2.6 建立信任體系，完善書面化契約文本手續(xù)

因事業(yè)合伙人制度是近現(xiàn)代管理制度的一個創(chuàng)新機制，目前只針對有限合伙人法有統(tǒng)一的法律規(guī)定外，其他的則無成套的法律規(guī)范及標準。在執(zhí)行事業(yè)合伙人機制這樣一個內(nèi)部契約關(guān)系時，需要從文本、文字上完善相關(guān)協(xié)議規(guī)范，以增進員工與企業(yè)的彼此互信，便于未來進行相關(guān)利益分紅的兌現(xiàn)，行使投票表決權(quán)等。在現(xiàn)實實踐過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)因事前未完善相關(guān)協(xié)議文本而后造成諸多爭議。通過書面協(xié)議確認員工從打工者轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙經(jīng)營者，降低員工對于股東未來是否能實現(xiàn)相關(guān)承諾的不確定性。對于后續(xù)事業(yè)合伙人的進入、退出的相關(guān)約定也能提前約定清楚，避免因相關(guān)事項不明確，產(chǎn)生不當糾紛。當相關(guān)協(xié)議完成后成為事業(yè)合伙人角色轉(zhuǎn)變后，也就從打工者轉(zhuǎn)為經(jīng)營者，從雇傭的勞動關(guān)系轉(zhuǎn)為合作經(jīng)營關(guān)系，亦不再適用勞動法。同時也是對創(chuàng)始人或者股東的約束，在契約規(guī)定的時間段能按照契約履行相關(guān)利益分享，讓員工能真正享受到共創(chuàng)后的利益分享。

2.7 制定議事規(guī)則，事業(yè)合伙人充分參與經(jīng)營管理

制定事業(yè)合伙人內(nèi)部議事規(guī)則，才能發(fā)揮所有事業(yè)合伙人參與企業(yè)的經(jīng)營管理作用。如何才能很好地實施事業(yè)合伙人機制，鑒于目前的商事管理制度，可以在公司內(nèi)部成立“事業(yè)合伙人議事委員會”“事業(yè)合伙人監(jiān)督委員會”。“事業(yè)合伙人議事委員會”相當于有限公司的董事會，制定議事會規(guī)則和相關(guān)權(quán)限，代表股東或創(chuàng)始人履行經(jīng)營義務(wù)，包括提名、確定新的事業(yè)合伙人、制定公司未來發(fā)展策略、重要管理決定等事項?！笆聵I(yè)合伙人監(jiān)督委員會”相當于有限公司監(jiān)事會，對事業(yè)合伙人議事委員會及相關(guān)高級管理人員進行監(jiān)督、管理，確保履職到位。通過設(shè)立明確的管理機構(gòu)和議事規(guī)則，才能讓事業(yè)合伙人充分參與公司經(jīng)營決策管理，結(jié)合事業(yè)合伙人在各自分管領(lǐng)域的實際工作中發(fā)現(xiàn)的問題，提出更為科學、合理的決策參考意見。

事業(yè)合伙人機制獲得了各行業(yè)廣泛應(yīng)用，在制定事業(yè)合伙人方案時需要從以前的粗放型向系統(tǒng)化、精細化、長周期、多層次的轉(zhuǎn)變，從注重考察個人短期利益，到關(guān)注長期持續(xù)的貢獻價值。實施事業(yè)合伙人機制時要用專業(yè)化、系統(tǒng)化思維，對關(guān)鍵性節(jié)點因素進行控制，才能保證事業(yè)合伙人機制得到有序、有效、穩(wěn)定運行。

3 結(jié)語

實施事業(yè)合伙人機制時，在方案設(shè)計階段開始就要從上層建筑、下層基石、中層頂梁柱進行考慮，同時在實施過程中對每個因素進行總結(jié)分析。對每個層級需要涉及的關(guān)鍵因素進行重點設(shè)計和推演，確保能在實施過程中不會出現(xiàn)負激勵現(xiàn)象，從而能真正發(fā)揮事業(yè)合伙人機制的核心作用，推動企業(yè)不斷持續(xù)發(fā)展。真正做到通過事業(yè)合伙人機制，不僅建立股權(quán)激勵、利益分享、共同奮斗，還能重塑內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，建立新的生態(tài)管理環(huán)境，創(chuàng)造出更為卓越的績效。

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