謝晨妍 張昌文

(中南林業(yè)科技大學商學院 湖南 長沙 410004)

一、員工持股計劃的含義

員工持股計劃(Employee Stock Ownership Plans)是員工個人出資認購公司為激勵員工所授予的股份，成為公司股東，促使員工兼具公司所有者與勞動者的雙重身份，并設置員工持股會進行集中管理的產權組織形式。隨著科學技術的迅猛發(fā)展，企業(yè)僅通過壓縮成本、降低產能難以擁有核心競爭力，只有創(chuàng)新才是企業(yè)長久發(fā)展之路，而創(chuàng)新需要人力資源去支撐驅動力，人力資源的對高新技術企業(yè)的重要性凸顯。公司由企業(yè)所有者獲得絕大部分收益，人力資源持有者對企業(yè)收益分配不滿，致使工作中積極性不高，而員工持股計劃能賦予人力資源持有者雙重身份，幫助企業(yè)提升核心競爭力，推進經濟發(fā)展。華為作為國內通信技術龍頭企業(yè)，是我國實施員工持股計劃時間早、效果好的混合所有制企業(yè)典范。

二、華為公司實施員工持股計劃的歷程

(一)創(chuàng)業(yè)初期的員工持股計劃

華為公司初創(chuàng)時，急需資金來擴大企業(yè)規(guī)模，而當時的華為作為民營企業(yè)，難以得到銀行的大額貸款及國資委的資助。華為總裁任正非認為員工在領取工資的同時，也應該享受到企業(yè)擴大發(fā)展帶來的收益，此時華為員工持股計劃的雛形初現。1990年，華為實施了第一次員工持股計劃，2432名員工購入公司股份，占總股份的61.8%。

(二)1997年改制后的規(guī)范階段

華為此次改制有兩方面的變化：一是由華為工會統(tǒng)一管理員工股份；二是員工認購時若無足額資金購買股份，公司將協(xié)助員工的個人貸款。改制后的華為員工持股計劃覆蓋面擴大，但仍不具備理論上員工持股計劃的關鍵特征。員工只有分紅權，沒有公司法規(guī)定中股東可享有的其他權利。華為公司在2000年以前的股東回報率高于70%，有效激勵了員工，公司也得以快速發(fā)展。

(三)網絡經濟泡沫階段

2001年華為邀請Hay Group公司改進員工持股計劃，虛擬股票期權(簡稱“虛擬股”)首次應用于華為，員工在享有分紅權的同時可獲得對應份額的企業(yè)凈資產的增值收益。員工禁止出售、轉讓持有的虛擬股，離職時華為工會將回購所持股份，自此華為開始使用虛擬股票期權進行激勵。

(四)2003年危機下降薪配股

國內受非典影響，我國電信業(yè)縮小了固定資產投資規(guī)模，致使整個行業(yè)產值下滑影響出口，同時受思科的產權糾紛官司影響，華為的海外市場損失較大。為了解決這次危機，華為鼓勵中高層員工自愿降薪，將配股作為補償。為避免員工集體離職兌現持有的虛擬股，華為公司設置了三年的鎖定期，若員工在此期間離職，則配股自動失效。這一舉措成功穩(wěn)住了配額相對較高的核心人員，成功解決了內憂外患的局面。

(五)2008年金融危機下的員工持股計劃調整

次貸危機席卷全球，引起了經濟危機和衰退，華為展開新一輪的配股，主要對象是就職一年以上的員工，同時限制不同級別員工的持股數，在一定程度上稀釋了分布于老員工手中大量股權。此次配股有效激勵了華為新員工，2008年華為銷售收入達到125億元，環(huán)比增幅達33.5%。

(六)2013年TUP改革

從2001年開始華為公司協(xié)助員工銀行獲得個人助業(yè)貸款，以此購買公司虛擬股權。2012年初銀監(jiān)會叫停企業(yè)個人助業(yè)貸款，出現了員工集體離職潮，套現出大量虛擬股權，嚴重影響華為海內外市場的發(fā)展。華為在此背景下提出了TUP改革(Time-unit Plan)，工作兩年以上外籍員工被納入配股范圍；公司對員工進行評估，根據員工級別、工作績效、工齡等，分配不同數量的期權，以五年為一個周期，逐年進行現金分紅，員工無需負擔任何購買費用，并且第五年員工將獲得期間內股本增值的額外收益，周期結束后虛擬股將清零。在此之前員工獲得的虛擬股也按規(guī)定轉變?yōu)槠跈唷?/p>

綜上所述，華為的員工持股計劃改革主要有以下特點：一是前期員工持股計劃主要目的是解決融資問題，因此在企業(yè)不上市的情況下資本增長速度可觀，形成了規(guī)模效應；二是配股范圍較廣，除任正非之外的員工持股總份額達到99%左右；三是華為在配股時充分考慮了效率與公平，提升員工的工作積極性，為公司創(chuàng)造更大價值。

三、華為員工持股計劃激勵效果研究

企業(yè)所有者投資企業(yè)是為了獲得利潤，財務指標中盈利能力反映出企業(yè)賺取利潤的水平。本文通過分析華為公司的營業(yè)利潤率、凈資產收益率以及總資產收益率，探討近十年來盈利能力水平及變化。

表1 華為盈利能力數據分析 單位：百萬元

華為的營業(yè)利潤率、凈資產收益率和總資產收益率在業(yè)內屬于較高水準，凈資產收益率指標值越高代表投資帶來的收益越高，總資產利潤率體現出華為對投資者投入的資產合理利用。表1可以看出2010年是數據中盈利能力最佳的一年，第二年的下降速度頗快，2013年實施TUP改革后，營業(yè)利潤率、凈資產收益率和總資產利潤率在2013年至2015年逐年增長，2016年后又呈下降趨勢，雖然對比以前年度有所下降，但仍是業(yè)內的高水平。

表2 研發(fā)費用投入分析 單位：百萬元

華為公司多年來堅持著一個原則：每年投入10%以上的銷售收入用于研究與開發(fā)。從表2可以看出，2012年至2019年，華為公司的研發(fā)費用逐年增加，截止2019年已達到2012年的4倍多，研發(fā)費用增長率和研發(fā)費用率呈現出波浪形增長。華為作為電子信息高科技公司，必須堅持研發(fā)新專利和開發(fā)新產品，才能滿足日新月異的市場需求。華為的高投入取得了高回報，專利上取得了不菲的成績，連續(xù)數年發(fā)明專利授權位于國內第一，且90%以上是發(fā)明專利。

四、華為案例的啟示

(一)結合企業(yè)經營情況實施員工持股計劃

員工持股計劃作為股權激勵的方式之一，實施效果與公司經營成果密切相關，企業(yè)效益越好，員工持股計劃帶來的收益就越高。華為在實施員工持股計劃時員工取得持股分紅收益遠大于其工資薪酬，企業(yè)發(fā)展時期為了降低高端人才流失率，配股范圍主要是核心技術人員；發(fā)展后期為推動公司進一步擴大，配股范圍隨之擴大。資本與人力資源的緊密結合，讓企業(yè)的經營與每一位員工持股者息息相關，由此形成了員工與企業(yè)同進退的股權激勵機制。

(二)發(fā)展前景好的企業(yè)實施員工持股計劃效果更顯著

要想員工持股計劃成功實施，企業(yè)的發(fā)展前景需要被員工認可，若企業(yè)處于衰落期實施員工持股計劃，則員工配股積極性不會高。華為的高速發(fā)展與可觀的前景促使員工持股計劃順利進行，有利于吸引并留住核心技術人才，保證公司的創(chuàng)新能力持續(xù)增強。持股的高回報率促使員工積極參與，企業(yè)得以資本擴張，發(fā)展前景越來越好，吸引員工參與下一輪持股計劃，形成公司與員工的利益與命運共同體。

(三)不斷改革員工持股計劃，避免“搭便車”行為出現

2008年金融危機來臨，華為為應對危機及時改革員工持股計劃，限制老股東的配股數，增加新股東，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展增添活力并注入了新鮮血液。員工持股計劃實施一段時間后，老股東因資歷獲得大量股票，由于邊際效益遞減其工作積極性未必會相應提高，可能產生“搭便車”的情況；而增添新股東可以稀釋老股東手中的股票，有利于強化員工持股的激勵效果，新股東能公平享有企業(yè)收益，公司與更多的員工形成利益共同體，從而提升企業(yè)抗風險能力。

(四)構建完善的績效考核機制

激勵和約束應該共存，沒有約束的激勵會導致員工消極怠工，只約束不激勵會讓員工工作熱情下降，難以實現其工作創(chuàng)造能力，所以激勵需要與約束一起實施才能效果最大化。完善的績效考核機制幫助企業(yè)決定配股數量，嚴格考核員工的工作能力、責任、貢獻和工作態(tài)度，使員工朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展，符合企業(yè)發(fā)展需要，實現企業(yè)與員工的共同發(fā)展。