紀聯(lián)桂

我國建筑行業(yè)形勢很難預測，加之房地產(chǎn)限購令的出臺，使得房屋銷售量逐漸減少。面對這種情況，企業(yè)若想提高經(jīng)濟效益，就要控制好成本[1]。具體的實踐中，企業(yè)會面臨各種困難，有針對性地采取控制措施是非常必要的，如此才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

1.建筑工程管理與項目成本管理的分析

1.1 策劃階段

成本策劃的思路基于價值工程的概念，非常強調(diào)成本的投入產(chǎn)出比，要求成本管控的時間點盡可能地前置。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶視角的成本投放的價值體現(xiàn)，而不再是簡單地基于既定的方案和實際施工情況來算量核價。在成本策劃管理思路中，首先需要保證項目收益最大化，其次，在成本總額有限的情況下，優(yōu)先保障客戶關(guān)注度高的那部分成本投放。

在建筑成本管理中，在投資決策階段就要做好成本控制工作。在這個階段要控制好成本，需要按照項目建設(shè)目標責任制進行，將建設(shè)項目的經(jīng)濟評價工作做到位，對于投資風險予以規(guī)避。

在策劃階段，與高層之間溝通的時候，要明確需求并獲得相關(guān)支持；明確項目需求以及所要實現(xiàn)的項目目標；通過開會討論，對于團隊以及執(zhí)行相關(guān)要求要予以明確。

如果需求不明確以及需求溝通不夠，需要項目組成員進行選擇。為了將項目促成，對于項目可行性可以從工程管理實際進行分析。在質(zhì)量、時間和資源中取得平衡，可以進一步明確范圍，包括具體工作任務(wù)以及執(zhí)行的次序，具體階段以及時間進度表，做好風險分析工作，實施管理計劃，包括時間、成本、范圍以及溝通等等，獲得相應(yīng)的參與該項目工作的個體和組織是批準的項目計劃（圖1）。

1.2 設(shè)計階段

對于企業(yè)而言，如果能夠盡早在前期概念方案階段對項目的整體貨值進行盤點，基于不同的產(chǎn)品組合，根據(jù)市場行情對銷售價格進行預估，盤點對比得出其貨值最大化的方案，那么在項目前期即可鎖定最大化收益。

在成本策劃過程中，重點是對項目的整體方案進行不同業(yè)態(tài)組合背景下的收益對比，最終得出最優(yōu)的方案。這個策劃的過程，需要真正站在項目總視角來整體審視項目整體收益，因此往往只是公司決策層和投資部門比較關(guān)注，以往的成本管理很少涉及。

項目設(shè)計階段是對工程成本造成影響的重要時期。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，初步設(shè)計對工程成本的影響是75%-95%；擴初設(shè)計對工程成本的影響是35%-75%；施工圖設(shè)計階段對工程成本的影響是5%-35%。從這個數(shù)據(jù)可以明確表明，成本管理開展得越早，所獲得的效果就越顯著。所以，可以實施設(shè)計方案招標制度，將限額設(shè)計落實，做好圖紙會審工作和監(jiān)理工作，使得設(shè)計質(zhì)量有所提高，確保設(shè)計方案在技術(shù)上可行，有良好的經(jīng)濟性，后期設(shè)計變更逐漸減少，使得成本得到有效控制。

1.3 實施階段

進入到實施階段，當進行工程承發(fā)包的時候，可以采取招標投標的方式選擇承包商，要求報價合理，有良好的信譽的企業(yè)。當進入到施工階段，需要將成本管理意識樹立起來，對成本實施全過程動態(tài)化管理，具體的工作中，需要編制成本計劃，對成本管理制度予以完善，制定獎勵制度，對施工方案做好審查工作，將工程項目動態(tài)結(jié)算落實。對于工程項目中的變更要強化管理，防止不必要的資金投入導致成本增加。

成本控制的管理重點一般是在有一個相對合理的目標成本的前提下，運用各種管理手段，使得目標成本不被突破，真正確?！翱氐米?、控得牢”。具體運作包括：構(gòu)建基于合約規(guī)劃的目標成本控制體系，強調(diào)實際成本管理過程中對動態(tài)成本進行實時糾偏，通過目標成本管控、合約規(guī)劃管控、動態(tài)成本回顧、成本月報體系等手段，保證成本目標不被突破。

圖1 項目計劃管理工作

1.4 竣工階段

進入到竣工階段，主要的工作是結(jié)算?？⒐そY(jié)算工程造價是合同價與變更索賠調(diào)整價之和。對于結(jié)算資料要做好核驗工作，審核結(jié)算的費用，防止出現(xiàn)的成本增加的問題，保證工程資金投入的合理性。在對工程結(jié)算進行審核的過程中，被委托人認可，獲得發(fā)包人的允許，包括承包人以及受托人對于此表示認可，就簽署“結(jié)算審定簽署表”。

對于發(fā)展到一定規(guī)模，已經(jīng)形成自己的品牌，并且有獲得市場認可的成熟的產(chǎn)品系列的規(guī)模房企，需要在前兩種管控思路都成熟的基礎(chǔ)上，引入“成本策劃”管控方式。在確保項目收益的同時，房企能夠基于自身對市場、客戶和產(chǎn)品的理解，優(yōu)化成本投入的方式，使得整體成本投入的價值最大化。這種管控方式需要重點關(guān)注“梳理成熟的產(chǎn)品系列”“建立自身的產(chǎn)品標準化體系”“建立設(shè)計標準化體系”“建立部品采購標準化體系”“建立成本管控標準化體系”。這就要求規(guī)模房企能夠花較大的精力來建設(shè)“項目后評估體系”和“成本數(shù)據(jù)庫體系”。只有這樣，才能真正實現(xiàn)不僅成本管控的時間點可以前置，而且管理效果仍然有保障，從而使得“成本策劃”管理體系真正落地。

2.建筑工程管理與項目成本管理的對策

以某竣工的項目為例，該項目為13棟3層多層住宅和4棟18層高層住宅及相應(yīng)3#樓地下室組成的建筑安裝工程；規(guī)劃占地35262.3m2，建造標準為合院舒適級,洋房舒適級。在本項目成本管理中，主要采用的對策是建立多部門聯(lián)合管理組織、實施項目成本全過程管理。

2.1 建立多部門聯(lián)合管理組織

項目成本管理中，將總經(jīng)理領(lǐng)導制建立起來，構(gòu)建全成本管理組織機構(gòu)，以財務(wù)管理部為中心，所有參與的成員包括設(shè)計策劃部、預算造價部、營銷及售后部、工程采購部和投融資部等等，管理組織中的各個部門需要將各自承擔的職責確定下來，做好分工，使得管理工作分級實施、分層展開、多部門相互合作完成管理工作。

2.2 實施項目成本全過程管理

在項目實施的全過程中，實施全過程成本管理，并且動態(tài)化實施，要將確定的成本目標作為依據(jù)。主要的管理活動包括六個方面，即成本立項、成本概算、分解成本、成本執(zhí)行、成本的動態(tài)控制以及成本評估。

要使得成本管理績效有所提高，就要將系統(tǒng)工具充分利用起來，實施預算控制，對資金予以管理。

當進入投資決策階段，需要進行市場調(diào)查，做好咨詢工作；在設(shè)計方案階段，將規(guī)劃設(shè)計抓好，保證施工圖設(shè)計質(zhì)量，確保設(shè)計方案有良好的經(jīng)濟性；處于項目施工階段，需要量施工質(zhì)量抓好，將使用設(shè)備材料的具體情況落實，通過工程監(jiān)理將工程質(zhì)量控制好，明確工程質(zhì)量、工程進度與成本之間的關(guān)系。銷售階段和服務(wù)階段都需要專門的銷售公司實施，物業(yè)管理企業(yè)也要參與其中，使回款的速度加快[1]。

“成本分析，要追根究底，分析到最后一點”，這反映了成本管理的精細化要求。對于目標成本的管理，很多企業(yè)從投資拿地到項目后評估，采用了土地版、啟動版、定位版、方案版、擴初版和施工圖版等多版本的管理模式，并通過對各個版本的對比分析，實現(xiàn)了目標成本的精細化管理。

在實施動態(tài)成本管理工作中，動態(tài)成本是已發(fā)生金額與待發(fā)生金額的總和，其中已發(fā)生金額是已經(jīng)簽訂合同或者無合同費用與變更金額的總和。在已經(jīng)發(fā)生的金額中，已經(jīng)簽訂合同的費用或者無合同的費用包括合同簽約金額、補充合同金額已經(jīng)發(fā)生的無合同費用，比如政府行政收費就屬于這一范疇。

變更金額中，已經(jīng)確認變更簽證金額包括經(jīng)過與相關(guān)方確認的金額，而且經(jīng)過簽字蓋章完善的現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更；合同預估變更金額，即為對方已經(jīng)提出調(diào)整，但我方?jīng)]有發(fā)生或沒有完全確認的經(jīng)濟簽證、設(shè)計變更以及預算調(diào)整、人員以及材料和機械設(shè)備的補差、索賠、扣款、獎勵等等；變更金額計入動態(tài)成本原則是，合同剛簽訂的時候，按照預估變更金額計入，在合同執(zhí)行的過程中，實際發(fā)生金額不超過預估變更金額，需要按照預估變更金額計入到動態(tài)成本當中，實際發(fā)生金額如果超過預估變更金額，按照實際發(fā)生金額計入動態(tài)成本當中。合同結(jié)算之后，所有的變更按照實際發(fā)生的金額計入。預估變更金額的釋放，就是在合同結(jié)算前，如果項目已經(jīng)很難過確認未來沒有變更發(fā)生，可通過發(fā)起預留金額釋放流程，當完成審批之后，就可以釋放合同預留金額。

待發(fā)生金額，是指還沒有簽訂合同的合約規(guī)劃金額以及還沒有發(fā)生的無合同費用金額。如果還沒有簽訂合同，動態(tài)值就需要按照合約規(guī)劃金額計入；如果已經(jīng)簽訂合同，則在發(fā)生金額填寫為零；如果是無合同繳費，則待發(fā)生金額是合約規(guī)劃金額減去已經(jīng)繳納費用后的剩余金額；如果在這個合約規(guī)劃中已經(jīng)完成全部繳納，那么待發(fā)生金額就要填寫為零。

3.結(jié)束語

通過以上研究可以明確，為了提高建筑工程的經(jīng)濟效益，必須做好成本管理控制工作，這就要求重視工程質(zhì)量和造價，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。在項目建設(shè)過程中，重視安裝成本控制關(guān)系到項目的全過程成本控制，以保證開發(fā)項目獲得較高的經(jīng)濟效益。因此，應(yīng)高度重視工程成本控制工作，提高成本管理水平。