林 莉

（中國石油工程建設(shè)有限公司，北京 100000）

1 公司基礎(chǔ)管理的短板和突出問題

公司基礎(chǔ)管理的短板和突出問題表現(xiàn)：1.質(zhì)量管理，產(chǎn)品、工程、服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度并非100%；2.標準化管理，標準制訂與科研結(jié)合不夠密切，整體技術(shù)水平不高，實施的有效性、及時性不強；3.流程管理，個別環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)管理職責定位不清、職責交叉、多頭管理。個別管理流程缺乏責任主體、缺少監(jiān)督考核環(huán)節(jié)；4.制度建設(shè)，制度結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化，特別是原有制度中存在多項制度內(nèi)容交叉重復(fù)。

2 解決問題的途徑與方法

面對短板與不足，公司以解決基礎(chǔ)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，利用各種載體，把基礎(chǔ)管理建設(shè)與日常工作有機融合，將管控機制進一步完善，以確保管理制度進一步健全，流程進一步優(yōu)化。強化向管理要效益理念，培養(yǎng)“嚴謹求實”的工作作風，加強基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作和基本功訓(xùn)練，以全員創(chuàng)造價值、持續(xù)改進為指導(dǎo)，全面梳理優(yōu)化工作流程20 項;有效運用精細化管理方法，建立系統(tǒng)、科學(xué)、實用的標準29 項，進一步夯實管理基礎(chǔ)。

3 基礎(chǔ)管理的研究目標、研究內(nèi)容及成果描述

3.1 總體研究目標

建立健全企業(yè)質(zhì)量指標體系，完善質(zhì)量統(tǒng)計、考核和激勵機制，探索建立一體化管理模式，提高管理效率；建立健全企業(yè)計量管理制度，確保各類計量器具配備全面滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，公司計量標準裝置穩(wěn)定運行；進一步完善企業(yè)標準體系；做好流程管理的頂層設(shè)計，做到職責定位明確，管理界面清晰；持續(xù)推進制度修訂，強化落實制度監(jiān)督；制訂出臺公司5S 現(xiàn)場管理規(guī)范，建立公司5S 現(xiàn)場管理的動態(tài)資料庫；通過研發(fā)并推廣公司項目管理信息系統(tǒng)（PMIS），實現(xiàn)公司EPC 項目管理的標準化、規(guī)范化和可視化，提高公司整體項目管理水平。

3.2 主要研究內(nèi)容（包括專題研究內(nèi)容）

質(zhì)量管理體系的整合，提高公司質(zhì)量管理體系運行的國際化水平，檢定站建設(shè)和計量標準器具更新，提高海外計量器具檢定保障力度。建立與完善公司的標準體系，梳理與完善內(nèi)控手冊以外的業(yè)務(wù)流程，流程全面覆蓋公司所有管理業(yè)務(wù)。建立健全的制度管理機制，制度體系的完善優(yōu)化。“5S”管理方面，公司統(tǒng)一的“5S”現(xiàn)場管理規(guī)范。信息化建設(shè)方面，公司項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）的研發(fā)并上線試運行。

3.3 研究工作總結(jié)

成立課題組，制定方案和任務(wù)分解。結(jié)合質(zhì)量和HSE兩個體系整合，體系審核、推進評審等工作，以“基礎(chǔ)管理建設(shè)工程試點工作方案”和“基礎(chǔ)管理提升年活動方案”的方案實施為主線，以“QHSE 體系整合，制度完善、匯編，內(nèi)控流程管理”為主要內(nèi)容，精心組織，統(tǒng)籌部署，周密安排，扎實有序推進公司“基礎(chǔ)管理提升”活動的深入開展。超前策劃方案，穩(wěn)步推進實施。在全面貫徹實施《集團公司開展管理提升活動工作方案》的基礎(chǔ)上，下發(fā)以“質(zhì)量、安全體系整合，制度完善、匯編，內(nèi)控流程管理”為主要內(nèi)容的《公司“管理提升活動”實施方案》，在全公司范圍內(nèi)組織開展管理提升活動，并召開管理提升工作專題會議，予以安排部署。利用開辟專欄、網(wǎng)絡(luò)媒體等多種途徑，宣傳公司管理提升活動相關(guān)情況，增強廣大干部員工的責任感和使命感。共有約50 余篇管理提升工作方面稿件在各媒體刊發(fā)，《中油工程》刊登相關(guān)報道160 余篇。對各單位的活動開展進行指導(dǎo)和督查，重點是強化規(guī)章制度和活動方案的執(zhí)行力，確保有效執(zhí)行；及時總結(jié)并推廣在活動中涌現(xiàn)的好經(jīng)驗、好做法；對活動中出現(xiàn)的問題和不足，有針對性地提出意見和建議。對活動情況進行檢查，提煉成果，總結(jié)活動中成熟的經(jīng)驗與做法，并在今后基礎(chǔ)管理建設(shè)工程中加以全面推廣。

3.4 對外合作執(zhí)行情況

結(jié)合公司自身實際，開展自我診斷、分析、查找問題以及對標分析等方式的活動。赴中東同英國的Petrofac 進行全面對標,形成對標分析專題報告；又結(jié)合HSE 體系推進深化工作，同杜邦公司進行HSE 專項對標，指導(dǎo)公司管理提升活動的目標設(shè)定和發(fā)展規(guī)劃。

3.5 取得的主要成果

1.國內(nèi)：提煉公司多年EPC 的實施經(jīng)驗，形成中國石油天然氣集團公司級《煉油化工建設(shè)項目EPC 總承包管理規(guī)范》。2.國外：在總結(jié)前期項目管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對“總-分項目管理模式”和海外現(xiàn)場“5S”管理進行總結(jié)，編制了分公司層級的《質(zhì)量管理分冊》，形成公司《5S 現(xiàn)場管理實施辦法》；對上、下游一體化項目進行總結(jié)提煉，形成乍得油田地面建設(shè)工程及煉廠工程上、下游一體化項目管理的典型案例。3.質(zhì)量、計量管理方面：統(tǒng)一建立適宜、可控的公司第五版質(zhì)量管理體系文件；進一步細化形成更具區(qū)域特色、更具體適用的中亞地區(qū)（俄文版）、非洲地區(qū)（法語版）體系文件；編制《公司計量管理辦法》和《公司計量器具A、B、C 分類管理辦法》。4.標準化方面：完善企業(yè)標準體系。5.5S 管理方面：制定公司統(tǒng)一的《5S 現(xiàn)場管理實施辦法》。6.信息化建設(shè)：完成公司項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）的研發(fā)并上線試運行。7.編寫、出版《國際工程項目質(zhì)量管理》教材。

3.6 取得的主要創(chuàng)新點

1.《煉油化工建設(shè)項目EPC 總承包管理規(guī)范》為集團公司級標準。2.《國際工程項目質(zhì)量管理》教材已被集團公司采用,定為集團公司級培訓(xùn)教材。

3.7 現(xiàn)場應(yīng)用情況

按照公司《基礎(chǔ)管理建設(shè)工作實施方案》，公司各單位部門緊緊圍繞七大方面40 個課題積極開展工作，已全面完成40 個課題任務(wù)，收到很好成效。以上工作的初步成果是：形成的《公司計量管理辦法》、《公司計量器具A、B、C 分類管理辦法》、《5S 現(xiàn)場管理實施辦法》、公司項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）、《國際工程項目質(zhì)量管理》教材等已在集團公司范圍內(nèi)應(yīng)用；《煉油化工建設(shè)項目EPC 總承包管理規(guī)范》該規(guī)范可以在集團公司內(nèi)部總承包項目中推廣應(yīng)用。

3.8 組織管理情況

按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負責、精干高效的原則，公司成立以黨政一把手為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，所屬各單位和各職能部門明確由行政主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，加強對管理提升工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。公司以文件形式明確領(lǐng)導(dǎo)小組、工作辦公室及各相關(guān)責任部門和責任人的工作責任。公司制定《管理提升活動考核評價辦法》，每季度對各單位管理提升活動開展情況進行一次督查、考評，力爭做到：思想不放松，力度不減弱，標準不降低，考評不手軟，確保管理提升活動各項任務(wù)的全面完成。

4 基礎(chǔ)管理建設(shè)的方法和策略

基礎(chǔ)管理建設(shè)，建立長效機制是關(guān)鍵。把基礎(chǔ)管理建設(shè)不斷引向深入，努力將“示范提煉為規(guī)范，標桿提煉為標準，經(jīng)驗提煉為制度”，盡快形成“集團公司工廠化EPC項目管理規(guī)范”；基礎(chǔ)管理建設(shè)，提升基層黨建是根本。創(chuàng)新基層黨組織設(shè)置形式，完善出臺建設(shè)標準和指導(dǎo)意見，結(jié)合“基層建設(shè)千隊示范”工程和“五型”班組建設(shè)活動，完善工作機制，加大資金投入，改善基層工作、生活、文化環(huán)境，充分發(fā)揮基層組織戰(zhàn)斗堡壘作用；基礎(chǔ)管理建設(shè)，以提升素質(zhì)為發(fā)展目標。拓寬人才成長渠道，加大激勵措施，健全崗位序列，充分調(diào)動員工立足崗位提素質(zhì)、強本領(lǐng)、做貢獻的積極性。加大各類人才引進政策支持，完善科學(xué)的人才評價體系和動態(tài)化人才盤點制度，完善員工培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)制度；基礎(chǔ)管理建設(shè)，以體系建設(shè)為發(fā)展護航。按照“13361”的總體思路，以建設(shè)自主管理的安全文化為目標，探求HSE 體系建設(shè)EPMCC 全生命周期的安全管理的規(guī)律和特點，不斷完善工作制度和流程，提高安全管理的預(yù)見性，最終實現(xiàn)HSE 科學(xué)理念內(nèi)化于心到外化于行的深刻轉(zhuǎn)變；基礎(chǔ)管理建設(shè)，以深挖細琢降采購成本。推進物資采購的精細化管理，規(guī)范物資采購行為，鞏固集中采購成果，修訂完善駐廠監(jiān)造、出廠檢驗、清關(guān)運輸、現(xiàn)場驗收等管理制度，推進物資采購管理信息化系統(tǒng)上線，在提高集中采購效率、降低采購成本、盤活庫存等幾個方面深挖細琢，多措并舉；基礎(chǔ)管理建設(shè)，以細化創(chuàng)優(yōu)上工作水平。在做好國優(yōu)質(zhì)工程創(chuàng)建的同時，探討、鼓勵國際工程項目爭創(chuàng)所在國國家級獎項，特別是總統(tǒng)獎/總理獎。

5 基礎(chǔ)管理建設(shè)效果評價

2012 年6 月至今，公司以基礎(chǔ)管理建設(shè)活動為契機，夯實管理基礎(chǔ)，強化管理創(chuàng)新，全面提升管理水平。認真總結(jié)經(jīng)驗，從源頭入手，悉心查找基礎(chǔ)管理建設(shè)中存在的短板和薄弱環(huán)節(jié)，在強化制度管理的同時，探索行之有效的工作方法，建立扎實的基礎(chǔ)管理常態(tài)監(jiān)督和管控機制。公司基礎(chǔ)管理工作進一步規(guī)范，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息一致性逐步完善，公司整體管理水平得到有效提升。

6 結(jié)語

基礎(chǔ)管理建設(shè)貴在堅持。審視公司開展基礎(chǔ)管理建設(shè)的具體實踐，從公司單個業(yè)務(wù)來說，哪一項都不復(fù)雜，但綜合起來，卻不像表面看上去那么簡單。國內(nèi)分公司、海外分公司和公司總部“海量”業(yè)務(wù)的周期性、客戶群體的多樣性、業(yè)務(wù)類別的繁雜性，都決定了基礎(chǔ)管理建設(shè)的持久性。基礎(chǔ)管理建設(shè)不是權(quán)宜之計，必須時時抓、事事抓、處處抓、人人抓。只要切實做到這“四抓”，才能實現(xiàn)全面提升和早日建成國際一流石油工程公司的戰(zhàn)略目標。