江蘇油田分公司 曾瑾

在社會經(jīng)濟追求高質(zhì)量發(fā)展的階段，以資源大量消耗為代價的高成本、低盈利的油田發(fā)展模式，已經(jīng)缺乏市場競爭能力，面臨著嚴(yán)峻的生存危機。堅持低成本發(fā)展戰(zhàn)略是油田持續(xù)健康發(fā)展的有力支撐。全員成本目標(biāo)管理作為現(xiàn)代化管理方法，明確了成本管理的方向和措施，對新形勢下提升油田成本管理水平具有重要的意義。

一、全員成本目標(biāo)管理的內(nèi)涵

（一）樹立目標(biāo)管理導(dǎo)向作用

全員成本目標(biāo)管理是基于戰(zhàn)略性目標(biāo)管理的理念，企業(yè)成本目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)高度統(tǒng)一，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，統(tǒng)籌安排成本決策和成本預(yù)算，細(xì)化分解落實，確保企業(yè)未來經(jīng)濟利益的現(xiàn)代化管理手段。

（二）涵蓋全過程的成本管理理念

全員成本目標(biāo)管理積極改變傳統(tǒng)會計事后管理的局限性，把成本管理向前端業(yè)務(wù)推進(jìn)，包含成本動因分析、成本行為研判、開發(fā)流程設(shè)計、成本費用標(biāo)準(zhǔn)核定，成本計量核算、分析考核評價等，實現(xiàn)覆蓋全業(yè)務(wù)、全過程、全周期的成本管理。通過多層次、多環(huán)節(jié)的介入，將成本管理分解到企業(yè)價值鏈的各項活動中去，實現(xiàn)少投入、多產(chǎn)出，充分提升企業(yè)管理創(chuàng)效內(nèi)在驅(qū)動力。

（三）發(fā)揮以人為本的全員效應(yīng)

全員成本目標(biāo)管理強調(diào)的是全員參與效應(yīng)，所有管理理念和措施歸根結(jié)底都要通過人的活動來實現(xiàn)。企業(yè)員工是一種重要的資源要素，通過科學(xué)合理的目標(biāo)設(shè)置和崗位配置，將員工的個人目標(biāo)和企業(yè)價值目標(biāo)共同編織在目標(biāo)管理的網(wǎng)絡(luò)中，以民主有效的激勵手段，讓員工從管理中獲得個人成就感和滿足感，充分發(fā)揮人力資源的聚合作用，聚沙成塔，有效提高企業(yè)管理運營效率和質(zhì)量。

（四）由成本控制向自我管理轉(zhuǎn)變

全員成本目標(biāo)管理的立足點是成本管理，但并非是單純性的成本控制手段，作為一種全面、綜合、系統(tǒng)的管理方法，在實施中促進(jìn)機構(gòu)體制優(yōu)化建設(shè)、強化組織管理的自主性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)改革管理突破，帶動企業(yè)向好向優(yōu)循環(huán)發(fā)展。

二、實施中存在的不足

全員成本目標(biāo)管理雖然理論成熟，在油田企業(yè)中的應(yīng)用也較為廣泛，但是由于企業(yè)經(jīng)營管理基礎(chǔ)不同，實際應(yīng)用效果是有所差異的，具體實施過程中的問題主要有：

（一）全員參與有效程度不夠

全員成本目標(biāo)管理從責(zé)任主體架構(gòu)來看，橫向上涉及企業(yè)層面專業(yè)管理部門，縱向上包含各層級生產(chǎn)單位、基層組織和員工個人。在具體實施過程中，業(yè)務(wù)部門的傳統(tǒng)觀念認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的職能，其對生產(chǎn)計劃部署的關(guān)注程度明顯高于成本投入的關(guān)注程度，對產(chǎn)量的關(guān)注程度明顯高于效益產(chǎn)量的關(guān)注程度，缺乏融入管理的積極性。另一方面，基層員工仍然停留在被上級支配管理的角色，缺乏自我經(jīng)營管理的主動性，越是基層的員工，在目標(biāo)成本管理中的定位認(rèn)識越模糊，發(fā)揮的能動作用越小，全員參與程度呈現(xiàn)倒金字塔結(jié)構(gòu)，廣大基層員工的崗位價值未能得到有效調(diào)動。

（二）目標(biāo)制定存在制約因素

通常企業(yè)制定目標(biāo)是參照近三年的歷史平均或者最好水平，結(jié)合規(guī)劃預(yù)算的目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上制定的。既要受限于企業(yè)自身生產(chǎn)能力、技術(shù)裝備水平，現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì)量；又要客觀研判外部市場條件，如產(chǎn)品價格預(yù)期，供貨價格渠道、市場競爭強度等，在剔除前期非正常因素影響，考慮未來增減量因素的作用，通過測算平衡后確定的。所以目標(biāo)設(shè)定基本上沿襲了預(yù)算編制的方法，與歷史成本發(fā)展趨勢相符，但從目標(biāo)管理的戰(zhàn)略性出發(fā)，容易過于保守謹(jǐn)慎，缺乏先進(jìn)性，如果制定較低的目標(biāo)，反而會削弱目標(biāo)管理的力度，失去目標(biāo)管理的先進(jìn)意義。

（三）責(zé)任的分解落實不到位

目標(biāo)的實現(xiàn)需要層層分解和相應(yīng)責(zé)任的落實，一方面企業(yè)往往在一級目標(biāo)制定上投入更多的精力，在企業(yè)總體層面的目標(biāo)設(shè)置較為精細(xì)，而在下級組織、關(guān)鍵崗位上的目標(biāo)未能做全面的延伸，責(zé)任體系建設(shè)較為薄弱。如果下級目標(biāo)匯總后與總體目標(biāo)存在缺漏項和差異，會導(dǎo)致基層目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)在執(zhí)行中發(fā)生偏離；另一方面，有的指標(biāo)分解偏重于用工作量衡量，對價值量未進(jìn)行有效的匹配或者匹配不合理，可能在具體實施中互相推諉責(zé)任。責(zé)任的分解落實不到位，使得管理責(zé)任難以落實到具體崗位和員工，各級實施主體難以開展有針對性的措施，不能全力保障企業(yè)目標(biāo)的完成。

（四）評價考核體系亟待完善

以企業(yè)層面目標(biāo)為基礎(chǔ)，建立的評價考核獎懲體系，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭落實責(zé)任，起到了很好的促進(jìn)作用。但對廣大基層員工缺乏科學(xué)合理的考核方法。有的崗位環(huán)境艱苦、工作強度大，但是創(chuàng)效難度大；有的崗位生產(chǎn)裝備有保障，優(yōu)化技術(shù)有提升空間；有的崗位受外部環(huán)境制約風(fēng)險較大。崗位的多元化和差別性較大，員工的崗位貢獻(xiàn)得不到科學(xué)合理的評價。未來避免引發(fā)相互攀比，在實際考核時，容易打人情分，或者主觀增加系數(shù)干預(yù)調(diào)整，不能發(fā)揮考核評價的積極作用。

三、實施對策及建議

（一）確立量化指標(biāo)，建立成本指標(biāo)體系

科學(xué)設(shè)置合理指標(biāo)是全員成本目標(biāo)管理的關(guān)鍵。一是要科學(xué)設(shè)置合理指標(biāo)測算方法。根據(jù)各成本單項費用要素的特點，對不同的費用要素采用不同的測算辦法。（1）根據(jù)設(shè)備單耗和實際生產(chǎn)工作量確定定額成本，如電費。（2）根據(jù)計劃數(shù)量和實際單價確定定額成本，如一般材料費。（3）根據(jù)單位作業(yè)工藝流程的不同測算單耗系數(shù)，如單位維護(hù)作業(yè)費。二是科學(xué)設(shè)置合理指標(biāo)內(nèi)容。依據(jù)責(zé)任與部門相匹配原則，誰管業(yè)務(wù)誰負(fù)責(zé)成本，將責(zé)任目標(biāo)落實到部門和崗位。例如，電費其控制環(huán)節(jié)復(fù)雜、構(gòu)成因素較多、職責(zé)相互交叉、控制難度大、單一部門難以控制到位，需要按照責(zé)任與能力相匹配的原則建立指標(biāo)體系?？梢詮碾姄p控制、科技節(jié)電、制度節(jié)電等方面分別創(chuàng)建目標(biāo)管理體系，將指標(biāo)細(xì)化落實到各生產(chǎn)環(huán)節(jié)，使指標(biāo)評價結(jié)果能夠反映流程運行的薄弱環(huán)節(jié)。材料費因涉及物料類別繁多，可將材料費按照業(yè)務(wù)的維度進(jìn)行歸集，將各成本要素與具體消耗的業(yè)務(wù)、管理人員責(zé)任掛鉤，成本控制責(zé)任更加明確。

（二）推行項目管理，提升全員創(chuàng)效擔(dān)當(dāng)

推行項目化管理，針對科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險大的項目，成立專業(yè)化項目管理組，實施項目全過程控制，制定項目化承包經(jīng)營考核政策，強化項目的前期論證和決策，切實提高項目運行效率。建立競爭機制和激勵機制，最大限度地調(diào)動每一個專業(yè)技術(shù)人員的積極性，將成本控制落實到每項具體工作。建立以項目組為主要形式的靈活運行機制，營造競爭和激勵氛圍，深化項目激勵差異化改革，進(jìn)一步激發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)新創(chuàng)效活力。

（三）搭建對標(biāo)平臺，健全對標(biāo)管理體制

建立健全對標(biāo)管理體制，完善對標(biāo)指標(biāo)體系，創(chuàng)建對標(biāo)數(shù)據(jù)平臺，從便于成本精細(xì)管理、對比和分析角度出發(fā)，按照生產(chǎn)、輔助、科研機關(guān)、外闖市場等不同業(yè)務(wù)有針對性地選取對標(biāo)指標(biāo)。從效益類指標(biāo)拓展到單位成本控制指標(biāo)、資產(chǎn)效率指標(biāo)；從工作量指標(biāo)向人工勞效、生產(chǎn)時效、作業(yè)有效率等運行指標(biāo)延伸，開展多維度對標(biāo)分析，對比先進(jìn)，查找差距、引導(dǎo)各單位強化成本管理和提升運行效益，積極拓展成本控制內(nèi)容和成本控制手段。

（四）加強業(yè)財融合，建立雙向聯(lián)動機制

全員成本目標(biāo)管理向縱深推進(jìn)，需要構(gòu)建一體化價值管理的數(shù)據(jù)平臺，推進(jìn)生產(chǎn)計劃與經(jīng)營預(yù)算一體優(yōu)化、生產(chǎn)需求與成本投入雙向優(yōu)化，通過制定規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和管控措施，將財務(wù)管控目標(biāo)嵌入到業(yè)務(wù)流程，在實時業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上嵌入財務(wù)標(biāo)簽，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)融合貫通。從而倒逼業(yè)務(wù)人員樹立價值思維，堅守效益導(dǎo)向；督促財務(wù)人員熟悉生產(chǎn)流程，掌握業(yè)務(wù)控制關(guān)鍵節(jié)點，通過業(yè)財雙向聯(lián)動互通、同頻共振，有力支撐企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

（五）實施量化評價，完善績效考核體系

全員成本目標(biāo)、責(zé)任和實施措施必須層層落實到崗位和個人，實施指標(biāo)量化評價考核，客觀反映管理成效、獎罰合理、激勵適度，充分激發(fā)員工的積極性。從員工維度的分類來看，員工評價具體劃分為管理者、技術(shù)人員和崗位操作工人三個梯隊，通過從不同層次的管理需求、不同角度的量化排名，營造公平的競爭環(huán)境。從指標(biāo)維度的分類來看，可以分為基礎(chǔ)指標(biāo)和復(fù)合指標(biāo)。根據(jù)指標(biāo)的可控程度、目標(biāo)完成程度分別確定考核基數(shù)和制定獎扣比例。核心指標(biāo)可以按照基本目標(biāo)、提升目標(biāo)和奮斗目標(biāo)，制定階梯型的考核基數(shù)。一票否決性指標(biāo)實行全額獎扣。通過層層分解管理目標(biāo)、準(zhǔn)確量化管理績效的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格落實績效經(jīng)營考核政策，加大考核指標(biāo)和績效工資掛鉤力度，加強目標(biāo)導(dǎo)向和精準(zhǔn)激勵，充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)政策的激勵作用。

（六）引入智能工具，推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型升級

創(chuàng)新管理現(xiàn)代化手段，應(yīng)用數(shù)字化、智能化管理工具，優(yōu)化資源配置，推動全員成本目標(biāo)管理邁向科學(xué)化、集約化管理。將企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，嵌入到管理工具中，加強敏感性因素變動分析，按照戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，匹配成本投入，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提升增量創(chuàng)效能力，引導(dǎo)資源向高效率、高產(chǎn)出、高收益方向配置。

（七）強化典型引導(dǎo)，加強文化宣傳培育

一是總結(jié)推廣好的經(jīng)驗做法。通過學(xué)習(xí)典型案例、學(xué)習(xí)先進(jìn)榜樣，營造良好的學(xué)習(xí)交流環(huán)境，具備推廣的可以固化為企業(yè)規(guī)范和制度，充分發(fā)揮先進(jìn)示范帶動作用。

二是組建復(fù)合專家隊伍集體攻關(guān)。對各類業(yè)務(wù)管理過程中出現(xiàn)的迫切解決的問題，開展有針對性的研究和分析，幫扶基層單位查找問題，分析原因，提出有針對性的措施建議。

三是加強文化宣傳、樹立“一切成本均可控”的成本意識，通過各種媒體大力宣傳，營造輿論氛圍，使成本控制變成全體員工的自覺行動，從企業(yè)內(nèi)涵發(fā)展要效益。

深化全員成本目標(biāo)管理必須從管理理念革新入手，提高全員成本管理意識，從成本的源頭開始，深入到成本活動的全過程，成本管理才能真正實現(xiàn)成本可控、成本受控的良性循環(huán)，建立起強基固本的長效運行機制，在油田戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮重要作用。