彼得·德魯克

傳統(tǒng)上衡量一家企業(yè)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)是員工人數(shù)。

在行業(yè)分析中，美國(guó)商務(wù)部長(zhǎng)久以來把員工人數(shù)少于一定數(shù)量的企業(yè)稱為“小型企業(yè)”，原先擬定以三五百人為準(zhǔn)。

員工人數(shù)的確重要。比如當(dāng)員工人數(shù)上千時(shí)，系統(tǒng)化的人事管理就顯得必要了，要擬定相應(yīng)的政策與程序。這些事情通常是小型企業(yè)所不具備的。

然而，有些企業(yè)總的就業(yè)人數(shù)雖然不大，但即使不把它們視為大型企業(yè)，也至少應(yīng)該把它們視為中型企業(yè)。有些企業(yè)的基本管理要求很小，但員工人數(shù)可達(dá)到千余人。

比如，一家擁有十幾處事務(wù)所以及三四百位專業(yè)咨詢師的管理咨詢公司，從員工人數(shù)而言是一家小型企業(yè)。但從管理要求來看，它卻是一家大型企業(yè)。

分辨一家企業(yè)是小型、中型還是大型，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)。

在真正的小型企業(yè)中，用不著參閱記錄或征詢同事，最高管理者就能對(duì)組織中負(fù)責(zé)關(guān)鍵事務(wù)的人如數(shù)家珍。無論頭銜或職稱如何，核心團(tuán)隊(duì)人數(shù)不宜超過15人。這是一個(gè)人真正能夠認(rèn)識(shí)并熟悉的最高數(shù)目。

在中型企業(yè)中，最高管理者不再可能僅憑一己之力就真正辨認(rèn)并熟悉企業(yè)中的關(guān)鍵人物，因而要求由三四人組成團(tuán)隊(duì)。對(duì)企業(yè)的績(jī)效與成果至關(guān)重要的關(guān)鍵人物可能發(fā)展到四五十人。

若不與他人磋商，頂層高管不再熟悉企業(yè)中誰是關(guān)鍵人物、他們?cè)谀睦?、他們是從哪里來的、他們正在做什么，以及他們可能?huì)去哪里，這樣的企業(yè)就是大型企業(yè)。

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)把重點(diǎn)集中于企業(yè)規(guī)模的唯一真正的特性，也就是企業(yè)所需的管理結(jié)構(gòu)上。

小型企業(yè)的管理

與大型企業(yè)相比，小型企業(yè)更加需要有組織、系統(tǒng)化地管理。

首先，小型企業(yè)需要策略。

小型企業(yè)無法擺脫被邊緣化的危險(xiǎn)，因此必須細(xì)致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。借用生物學(xué)的術(shù)語來說，小型企業(yè)必須找到各自獨(dú)特的“生態(tài)位置”以顯示其優(yōu)勢(shì)，從而能夠經(jīng)受得住競(jìng)爭(zhēng)。

這種獨(dú)特的“生態(tài)位置”是指它在某一特定市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，可能決定于其獨(dú)特的地理位置、特殊的消費(fèi)需求，或者顧客的價(jià)值觀等。

小型企業(yè)的策略可能依賴于某種特長(zhǎng)，比如提供獨(dú)特服務(wù)的能力等，也有可能依靠某種獨(dú)特的技術(shù)。

所以，管理小型企業(yè)的第一個(gè)要求就是提出并且回答如下問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”

其次，小型企業(yè)需要組織高管團(tuán)隊(duì)，并建構(gòu)高管層的任務(wù)。

小型企業(yè)的基本界定標(biāo)準(zhǔn)是：要求最多一個(gè)全職的最高管理者，他不應(yīng)該從事其他任何事務(wù)。實(shí)際上，在大多數(shù)小型企業(yè)中，最高管理者也會(huì)承擔(dān)一些部門職責(zé)。小型企業(yè)的最高管理者必須全力以赴地執(zhí)行其他人無法替代的兩項(xiàng)任務(wù)：一是他必須有時(shí)間與公司中的關(guān)鍵員工交流；二是他必須有時(shí)間處理“對(duì)外”事務(wù)，諸如市場(chǎng)、顧客、技術(shù)等。他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。

小型企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)之一就是它的最高管理者對(duì)企業(yè)中的關(guān)鍵人物了如指掌。他熟悉他們的理想、志氣與愿望，了解他們的思想與行動(dòng)方式，知道他們的優(yōu)勢(shì)與局限，清楚他們的工作績(jī)效，甚至了解他們的潛能。這就要求他必須有充足的時(shí)間，尤其是要求他利用“閑暇”時(shí)間，也就是利用沒有具體事務(wù)安排的時(shí)間，去深度了解他們。

最后，小型企業(yè)必須擁有自己的控制與信息系統(tǒng)。基于小型企業(yè)在人力資源與財(cái)力資源上的局限，它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產(chǎn)生成果的“刀刃”上。同時(shí)，小型企業(yè)獲得額外資源的能力也很有限，因此它必須確保自己不會(huì)做超出財(cái)務(wù)能力之外的事情。

小型企業(yè)還需要熟悉企業(yè)環(huán)境的重大變化。小型企業(yè)的成功依賴它在小型“生態(tài)位置”中取得的優(yōu)越地位。因此，它必須熟悉這一“生態(tài)位置”中發(fā)生變化的任何可能性。

小型企業(yè)的確需要一流的管理。正因?yàn)樾⌒推髽I(yè)承擔(dān)不起復(fù)雜的高管層結(jié)構(gòu)，因此它必須把自己的高管層工作建構(gòu)得恰到好處。

中型企業(yè)的管理

有三種不同類型的中型企業(yè)。

第一類中型企業(yè)有些類似于20世紀(jì)50年代的A.O.Smith公司的汽車事業(yè)部：產(chǎn)品范圍狹窄，只有一種技術(shù)，擁有一種主要市場(chǎng)。

第二類中型企業(yè)是20年前的美國(guó)家用產(chǎn)品公司。該公司是由一些自治型小企業(yè)組成的中型企業(yè)，規(guī)模上接近大型企業(yè)，雖然每個(gè)小企業(yè)都有各自的生產(chǎn)線與各自的市場(chǎng)，但它們的基本經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)相同。

第三類中型企業(yè)由擁有各自獨(dú)立市場(chǎng)的獨(dú)立企業(yè)組成，但各個(gè)獨(dú)立企業(yè)又互相依存。這類企業(yè)的最好例子是日本的小林一三（Kobayashi Ichizo）于1910年創(chuàng)建的民營(yíng)企業(yè)——阪急鐵道公司。

像A.O.Smith公司那樣只有單一產(chǎn)品與單一市場(chǎng)的中型企業(yè)，它的核心問題是組織結(jié)構(gòu)問題。一般而言，這類企業(yè)規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因而傳統(tǒng)的組織職能無法充分滿足其管理需要。

在這類企業(yè)中，高管層的結(jié)構(gòu)也是一個(gè)問題。這類企業(yè)通常需要一支高管團(tuán)隊(duì)，而實(shí)際上只有一個(gè)人擔(dān)任全職的高管工作。

中型企業(yè)必須認(rèn)真思考那些需要做出卓越績(jī)效的領(lǐng)域。

在這些領(lǐng)域中，甚至只有在這些領(lǐng)域中，企業(yè)應(yīng)該讓少數(shù)人（甚至極少數(shù)人）專門負(fù)責(zé)思考、規(guī)劃、建議，這些人無須從事具體的作業(yè)工作。

聯(lián)邦型結(jié)構(gòu)的中型企業(yè)最易于組織。然而，這類中型企業(yè)的高管層必須以團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，并且可能是相當(dāng)復(fù)雜的設(shè)計(jì)。因?yàn)檫@類企業(yè)通常需要多個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，其中的關(guān)鍵人物必須同時(shí)參與多個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。

最后，“協(xié)作式”的中型企業(yè)必須遵循兩條軸線加以組織。

它是統(tǒng)一的企業(yè)、一個(gè)系統(tǒng)，因而要求一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力且統(tǒng)一的高管層，特別需要統(tǒng)一的計(jì)劃。然而，每個(gè)業(yè)務(wù)單位既享有自主權(quán)，又互相依存。

所有中型企業(yè)都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無力。在中型企業(yè)中，高管層必須非常小心：不要把“脂肪”誤認(rèn)為“肌肉”，不要把“營(yíng)業(yè)額”誤認(rèn)為“績(jī)效”。

總而言之，中型企業(yè)要求高管層具有高度的自律，愿意全力以赴支持企業(yè)在業(yè)已成功的領(lǐng)域取得更大績(jī)效，對(duì)所有其他尚無把握的領(lǐng)域則保持自制與緊縮。

一個(gè)管理良好的中型企業(yè)知道“自己的事業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么”，并且能夠有目的、有系統(tǒng)地集中資源。

大型企業(yè)的管理

大型企業(yè)必須恰當(dāng)?shù)亟M織起正式的、客觀的結(jié)構(gòu)，必須把相關(guān)的人際關(guān)系、個(gè)人信息以及個(gè)人力量的動(dòng)員方法等納入結(jié)構(gòu)之中。這種結(jié)構(gòu)必須是“非個(gè)人情感關(guān)系的”結(jié)構(gòu)，是建立在企業(yè)的政策、目標(biāo)、工作與貢獻(xiàn)的抽象界定，以及各種常規(guī)制度的基礎(chǔ)上的。

大型企業(yè)要求“明確性”。大型企業(yè)中的員工需要知道企業(yè)的目標(biāo)及其優(yōu)先順序，了解企業(yè)的策略與目的，明白自己在組織結(jié)構(gòu)中的位置以及與其他人的關(guān)系。否則大型企業(yè)就會(huì)退化成為官僚機(jī)構(gòu)，重視形式而忽略成果，誤把程序當(dāng)作生產(chǎn)率。

在大型企業(yè)中，管理的發(fā)展與管理者的培養(yǎng)都是至關(guān)重要的。

實(shí)踐證明，大型企業(yè)無一例外地要求有數(shù)個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。因此大型企業(yè)必須要求清楚確認(rèn)、明確界定、妥當(dāng)安排高管層的活動(dòng)。

大型企業(yè)必須嚴(yán)防對(duì)外隔絕與近親繁殖的危險(xiǎn)。在日常工作中，大多數(shù)管理者與專業(yè)人士并不直接與外界接觸。他們只在組織內(nèi)部工作。然而這些高管團(tuán)隊(duì)成員負(fù)有特殊責(zé)任——他們要做企業(yè)的對(duì)外“感覺器官”，要成為企業(yè)的眼睛與耳朵。

除非新的工作要求特殊人才或獨(dú)特技術(shù)以及專業(yè)背景，因而迫不得已從外界招募人員，否則新的工作最好還是由內(nèi)部人員來擔(dān)任。那些績(jī)效能力得到證實(shí)的內(nèi)部人士才容易被大家接受，因?yàn)樗麄兪谴蠹抑撞⑿诺眠^的人。

組織本身也需要注入新的、不同的、外來的觀點(diǎn)。只從組織內(nèi)部晉升人員的大型企業(yè)通常會(huì)滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習(xí)。大型企業(yè)必須系統(tǒng)地制定用人政策，吸收外界人士來擔(dān)任要職，負(fù)責(zé)重要工作。

新人最好在組織能夠容忍的范圍內(nèi)循序漸進(jìn)地推進(jìn)改革，切不可每次都想搞“轟動(dòng)效應(yīng)”的一鳴驚人之舉。